＃風險管理

自從波蘭裔加拿大企業家史都華．巴特菲爾德（Stewart Butterfield）在1992年成為大學新鮮人，首次接觸網路以後，便對網路促進人際往來的潛力感興趣，尤其是跨越地理疆界的人際互動。 10年後，在2002年，他跟人一起開公司，打造一款大型的多人線上角色扮演遊戲，遊戲概念是《無盡遊戲》（Game Neverending），玩家必須合作累積物品，建立整個世界。《無盡遊戲》的原型受到許多玩家的喜愛，遊戲公司卻發現在網路股泡沫化的餘波盪漾下，募資的環境並不友善。巴特菲爾德告訴我：「凡是跟網路沾上邊的東西，感興趣的投資人都不太多，特別是像網路遊戲這種無聊玩意兒。」 2004年，由於籌措不到資金，他們公司沒錢了。 最後他們孤注一擲，撈出無盡遊戲的一項功能，也就是玩家庫存物品的管理介面，以裝在鞋盒的相片作為圖形標示。這便是後來的Flickr，是最早的相簿分享網站之一。不出一年，巴特菲爾德與共同創辦人們以2500萬美元的價格，將它賣給雅虎（Yahoo）。 史都華．巴特菲爾德在2008年離開雅虎，重拾以前的理念，打算設計一款合力建造世界的開放式線上遊戲。他跟幾位在Flickr時的夥伴一起創立另一家遊戲公司，取名「微塵」（Tiny Speck），第一項產品是更加雄心壯志的《毛刺遊戲》（Glitch）遊戲。 這時的電腦運算能力已是百倍，他的工程師與設計師團隊經驗更豐富，能力更強。Flickr是他拿得出來的實際成績，募資環境也熱絡得多。這一切都讓他更容易取得創投的資金。他們向創業投資人募集1750萬美元，包括創投公司安德里森．霍羅維茲（Andreessen Horowitz）與阿克瑟爾（Accel）。 遊戲大受歡迎，卻在2個月內收掉 《毛刺遊戲》在2011年9月27日公開上線，大眾觀感良好。到了2012年11月，這款遊戲有了大約5000位忠實的熱血玩家，一週至少玩20小時。問題是這些支付月費的玩家比例不到5％，免費登錄、試玩的玩家人數超過10萬。但超過95％的新用戶玩《毛刺遊戲》的時間不到7分鐘便一去不回。 巴特菲爾德、他的共同創辦人、他的投資人意識到這個問題。他們得吸引高達95到100位新用戶，才能開發出僅僅1位付費玩家。他們決定更強勢的招攬顧客。他們原本的策略很低調，就是做做公關，靠口碑推廣。這時他們加碼行銷，花錢打廣告、與網路平台結盟合作，吸引更多人試玩。 新的行銷計畫奏效了。11月10日至11日是他們強勢行銷的最後一個週末，他們獲得了1萬個新註冊的帳號。在那之前的15週，每週新增的每日上線用戶超過7％。一週至少玩5天的超熱血玩家，每週成長超過6％。 然而，在那個大豐收的週末落幕後，就在週日的夜晚，史都華．巴特菲爾德神經緊繃到不能成眠。在深夜時分，他恍然大悟，隔天11月12日週一便採取行動。 他給投資人寄出一封電子郵件，劈頭第一句是：「今天早上起床時，我十二萬分確定《毛刺遊戲》已經玩完了。」 其餘的創辦人與投資者大吃一驚。從各種跡象判斷，諸事順利。事實上，順得不得了。《毛刺遊戲》剛剛迎來了上線以來最大的一波成長。他們的資金依然充裕，銀行帳上有600萬美元。但巴特菲爾德卻說要放棄《毛刺遊戲》，提議將剩餘的資金歸還給投資人。 在公司捷報連連之際，是什麼讓巴特菲爾德心煩意亂，夜不成眠？他為什麼要終結公司？ 答案是史都華．巴特菲爾德可以窺見未來，目睹別人看不見（或不願意看見）的事物。他察看《毛刺遊戲》或許會有的各種前景，發現這一款遊戲變成錢坑的可能性實在太高了。 新帳號的數目才剛剛創下最高的成長幅度，但他預見的未來是即使每一週都新增7％的用戶，連續31週，他們才能回本。這還是假設新用戶變成付費用戶的比例跟以前一致，這是相當大膽的假設，畢竟他們爭取到的關注越多，濫竽也隨之變多才合理。 即便是他們剛剛招攬到的1萬位新用戶，也是耗費了更高的成本才號召來的，與從前的行銷活動所開發的用戶相比，品質不可同日而語。 更糟的是久而久之，付費廣告觸及的廣大受眾，會有越來越多是在試玩後決定不玩的人。一旦遊戲圈的主流玩家都看過廣告，他們公司要開發新用戶，便只能指望平時不太玩遊戲或對遊戲興趣缺缺的人。《毛刺遊戲》低下的付費用戶比例會降到更低。只有不斷召集數量龐大的新用戶，遊戲才能維持成長。 這些成長指標一個都不能落下，微塵公司必須承受日益嚴峻的挑戰，連續8個月砸錢行銷，這還僅僅是回本。這一款遊戲要成功營利，遲早會需要幾十萬的付費玩家，試玩的人數就得有幾千萬。要達標，便得無止境的砸錢，去網羅越來越浮濫的新用戶，吸引更多的關注來找到願意掏錢支持遊戲的死忠玩家。 怎麼看都是此路不通。 及時停損的勇氣 史都華．巴特菲爾德大可否定或無視他窺見的未來。《毛刺遊戲》是優質的遊戲，別出心裁展現創辦人的理念，受到《毛刺遊戲》廣大玩家們深深喜愛。新用戶的人數也在成長。 你八成會以為，對於這樣一家公司，創辦人的所有直覺必然是經營下去。巴特菲爾德付出了4年的心血打造《毛刺遊戲》。最重要的是，這一款遊戲關乎他的名聲。 2017年，他曾在Podcast 節目《規模大師》（Masters of Scale）向雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）解釋：「你得說服投資者，說服媒體，說服潛在的員工，說服顧客。我還四處遊說，挖人來做這個案子，要他們擱置手上的一切事務，辭職，領取微薄的薪資換取公司的股權⋯⋯。」 話雖如此，他知道放棄是正確的決定。他告訴投資者：「我6週前就大概曉得必須放棄了，那時候，我以為否決是出於審慎（以防我們太早放棄）。但必須歸類為『弊』的事情實在太多。」 在其他人看來，他放棄得未免太快。但對史都華．巴特菲爾德來說，他窺看了未來，察覺自己放棄得可能還不夠快。 我們不清楚在他跟其他人解釋了自己的推論以後，其他人是否認同他的看法。但那不重要。既然他要退出，公司便沒有繼續存在的意義。 多數人在那種局面下，不會跟巴特菲爾德一樣放棄。有許多因素，會讓人更容易選擇再接再厲，然而他照樣放手了。他為了這款遊戲付出了多年心血，有令人振奮的新業績，他的共同創辦人與投資人都有意繼續經營，還有當他貫徹放棄的決定，他必然會覺得痛苦，而這對他的員工來說也不會好受。 乍看之下，這不是圓滿的結局。巴特菲爾德對自己的遊戲理念熱血十足，為了創造一款由許多玩家合作的遊戲，他努力了10年。這是他第二次力有未逮。 然而，在該放棄的局面下果斷放棄，便應該視為圓滿的結局。我們很難看出這當中的圓滿，只是因為我們將放棄視為失敗。 史都華．巴特菲爾德看見自己拿著一手必輸的牌，決定在燒完公司的資金之前棄牌。他阻止了公司將600萬美元砸在劣質的投資上，得以將這一筆錢，拿去投資贏面更大的其他標的。他也讓員工不必被前景黯淡的公司困住，賺取微薄的收入、守著未來可以認購股權的承諾，在他判斷那些股權不值得員工賣命時立即喊停。 對巴特菲爾德、他的投資人及共同創辦人、他的員工來說，這全是好事。這樣的結果本身，難道不該視為圓滿嗎？ 捨棄《毛刺遊戲》以後，史都華．巴特菲爾德便可以自由開發其他產品。這正是他立即採取的行動，他開始鑽研《毛刺遊戲》開發團隊的內部溝通系統，探索它的潛力，想改造成可以促進工作效率的獨立工具。這項工具基本上融合了電子郵件、即時通訊、簡訊的優點，讓團隊的成員可以即時交流，分享文件及其他素材。 這工具擄獲全公司的心。人見人愛。放棄《毛刺遊戲》不到2天，開發團隊已經投入這個新玩意兒，投資者也決定加入，掏出資金給這項新產品。 以前他們在微塵用它的時候，甚至沒有給它取名。在11月14日，巴特菲爾德為這項工具取了軟體代號，也就是「全部對話及知識的可搜尋記錄」（Searchable Log of All Conversation and Knowledge）的縮寫。 Slack。從此不曾改名。 2013年8月，Slack宣告產品上線。2019年6月，Slack上市。成為上市公司第一天，公司市值為195億美元。2020年12月，賽富時（Salesforce）同意以現金、股票及承接債務的形式買下Slack，這筆交易的價值是277億美元。 我們或許會忍不住認為：「這才是圓滿的結局嘛，因為那個放棄的決定，催生了Slack。」但千萬別弄錯了，即使巴特菲爾德沒有創立Slack，只將資金歸還給投資者，這本身便是圓滿的結局。他將微塵的內部溝通工具變成獨角獸的事實，不過是讓圓滿的結局更圓滿罷了。 ＊本文摘選自采實文化《停損的勝算》 {DS_BOX_37697} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

Nature-related Financial Disclosures），這個框架包含了氣候環境，將生態、水等自然元素納入風險管理的範疇...

羅素．斯托菲（Russ Stolfi）博士，在下拉式投影幕前來回踱步，偶爾才停下腳步更換幻燈片。他年約六十出頭，身材高大、鬍子刮得非常乾淨、髮際線有些後退，而且對軍服的喜好近乎異常。 斯托菲是歐洲戰爭的專家，彼時他在加州蒙特瑞（Monterey）的美國海軍研究所教授戰爭史。 他身穿軍綠色迷彩西裝，正在對教室內的軍官講授他最喜歡的主題之一：人稱老毛奇的普魯士將軍，赫爾穆特．馮．毛奇（Helmuth von Moltke the Elder）。 斯托菲大聲說著，千萬別把老毛奇跟他的姪子小毛奇（Helmuth von Moltke the Younger）搞混了。老毛奇曾擔任普魯士王國和德意志帝國的總參謀長超過30年，被認為是史上最傑出的軍事戰略家之一。老毛奇不僅重振了普軍，還將這支軍隊現代化。 他服膺祖國先賢卡爾．馮．克勞塞維茨將軍的思想（譯按：克勞塞維茨為普魯士名將及軍事理論家，曾著《戰爭論》，該書被奉為西方軍事理論的經典之作），重視集中軍力數量優勢與機動性來擊敗敵人。同等重要的是，他理解現代軍隊若想成功，將軍必須交出一部分的控制權，讓下屬有更多權力判斷。 計畫總是趕不上變化 當時，我剛結束沙漠風暴行動（Operation Desert Storm）（譯按：沙漠風暴，為第一次波斯灣戰爭期的空襲任務代號）返回美國。我發現，普軍的戰術既令人著迷，而且在1990年代仍然適用。 斯托菲打開電燈並關掉投影機，略為誇張的問道：「那麼麥克雷文中校，你今天在這堂課學到最重要的教訓是什麼？」 我快速回想斯托菲用油性筆寫在幻燈片上的重點。那些全是在戰略與戰術中，已被普遍接受的公理：戰爭是以另一種手段延續的政策；永久和平只是個夢想；想要鞏固和平，必先備戰；所有國家的命運皆取決於實力。我必須從中挑選一個回答。 「戰爭是政策的延續。」我開口。 「是嗎，中校？」斯托菲邊說，邊把手中的簡報棒在我桌上敲了幾下。 「你身為軍官知道的應該不只如此。當你在規畫計畫時，應該考慮最重要的事項是什麼？在戰略、行動或戰術中，最基本的面向是什麼？」 斯托菲拿起他準備的最後一張投影片，然後關掉電燈。我還沒能回答，他便開始引述老毛奇的名言：「任何計畫在與敵方主力接觸後，其確定性都會消失殆盡。」 斯托菲接著說：「換句話說，永遠要有B計畫、應變計畫、備用計畫。因為一旦你遭遇敵軍，任何計畫在接敵後都無法奏效。」 接下來的2年，在斯托菲博士的指導下，我開始撰寫博士論文，題目是「特種作戰理論」。當我在研究特戰史上著名的10個任務時，我清楚的知道，老毛奇古老的理論絕對經得起時間考驗。那可不是能被迅速忘記的事。 最好的計畫，就是永遠有B計畫 「再2分鐘抵達。」 從影像畫面中，我看到兩架黑鷹直升機呼嘯著飛越巴基斯坦國土。隨著艙門開啟，海豹隊員準備以快速游繩技巧垂降到阿伯塔巴德的一處建築，這裡住著全球頭號通緝犯——蓋達組織首腦，奧薩瑪．賓．拉登。 我在阿富汗的指揮中心，專心看著第一架直升機飛到18英尺高的水泥牆上，接著在賓．拉登藏身的三層樓建築旁盤旋。當直升機調整成拉平落地姿態、準備投下垂降繩索時，我看到直升機開始搖晃。 它的機鼻上翹，機尾不尋常的由右向左擺。我從無線電通訊中聽到，直升機駕駛正全力控制機體——肯定出狀況了。幾秒後，直升機猛力向前一翻、機尾大幅向左擺，機體和乘員都墜落在外側院子，遠離預定的降落點。 第二架直升機的駕駛，看到領頭機強硬著陸的模樣後快速往右飛，讓海豹隊員在建築外降落。我們原本的計畫全都亂了套。搭乘第一架直升機的海豹隊員，如今被孤立在這棟建築的另一個區域，無法快速抵達目標所在地。 而搭乘第二架直升機的海豹隊員，原本預定降落在建築屋頂，目前卻在建築外，必須攻破好幾道金屬門才能進入。在白宮觀看行動的總統及幕僚，全都因此屏住呼吸。在當下，行動的成敗似乎懸於一線。但儘管情勢看似危急，我知道我們已準備了讓任務重回正軌的計畫。 在發動海神之矛行動（也就是突襲賓．拉登任務）的3週前，計畫規畫者便考慮過海豹隊員與直升機可能發生的所有意外，預期將會出狀況。規畫者不只預測到機隊會偏離空降地點，也想到需要備援直升機，以防機隊其中之一、甚至兩架都意外墜落。 一如計畫安排，海豹隊員迅速調整完畢後攻入建築。幾分鐘內，他們便抵達3樓並擊殺賓．拉登。同一時間，負責空軍的指揮官已讓備援直升機飛至定點，抓準時間接回海豹隊員，並摧毀損壞的黑鷹直升機。2小時後，所有人都全返回阿富汗——A計畫失敗了，但B計畫與C計畫都完美達成。 機率再低的事件，都得納入考量 軍事決策程序（MDMP）是軍官與士兵在策劃軍事行動時，所使用的基礎工具。它包含了7個步驟：受領任務、任務分析、研擬方案、比較分案、核准方案、命令製作，與頒布。 這個程序有許多不同變體。海軍陸戰隊使用的是快速反應計畫程序（R2P2）， 空軍和其他部隊使用的則是聯合計畫系統（Joint Planning System）。商業界的各大公司也會使用各式各樣的壓力測試，以確保它們準備好面對金融危機，例如蒙地卡羅模擬（Monte Carlo method）、陶德法蘭克法案壓力測試（FAST），或綜合資本分析和檢查（CCAR）。 這些程序與測試，都需要規畫者檢查計畫、研究選項、在最壞狀況下測試各種做法，並確保擁有相應的必須人力、訓練與設備來執行。儘管排練各選項並不是規畫程序中固有的步驟，但也不難理解必須經過演練，才能具體找出存在最高風險的潛在領域，進而改善計畫、盡可能降低風險。 不管是軍事決策程序、蒙地卡羅模擬或陶德法蘭克法案壓力測試，它們的問題都在於得花費大量時間與人力。此外，倘若你一開始的假設有誤，便可能以為自己已處理完所有風險，抱持錯誤的安心感。但儘管存在那些考量，當你經營公司時，如果某項任務或問題真有那麼重要，就值得如此的投入。 身為領袖，永遠要確保組織已投注心力，規畫最壞狀況下的計畫，即使那種情勢看似永遠不可能發生。因為老毛奇說的沒錯：任何計畫在接敵後，都無法奏效。所以，永遠要做好準備。 領導金句 永遠要考慮最壞狀況並加以規畫。 測試計畫，確保組織內的所有人在事態轉壞時知道如何應對。 做好準備——莫菲是樂觀主義者（譯按：指莫菲定律——任何可能出錯的事，都必定會出錯）。 ＊本文摘選自大是文化《唯一輕鬆的一天，是昨天》 {DS_BOX_37816} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

金管會銀行局副局長童政彰 金管會強化風險管理：四大策略護航金融安全 金管會銀行局副局長童政彰強調...

四、備案（plan B）： 問對方若出現意外，應對方案為何，養成良好的風險管理習慣。...

落實永續穩健經營 近來市場環境詭譎多變，保險業歷經防疫保單、地緣政治等考驗後，加上近來極端氣候遽變，風險管理與經營韌性已是凸顯競爭力的重要關鍵...

交叉分析結果顯示，40歲以下青世代最不支持「降低給付」、「提高保費」，相對可接受「延後退休」；計畫主持人政大風險管理與保險學系特聘教授黃泓智...

更因應證券客戶的轉型需求推出證券業前、中、後台完整方案，讓證券商在優化客戶服務、營運效率之際，可以同步提升風險管理能力...

國際永續評鑑成績也是許多投資人投資或評估一家公司的參考指標之一，這代表著這家公司對於永續轉型的應變能力、永續風險管理能力...

一家是全球製藥公司IT部，另一家是全球風險管理外商公司。...