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主要是指那些以自我為中心、蠻橫刁鑽、不講理的監護人，而在習慣性的過度要求和過度干預下，他們也成了學校老師最怕的人種，常見的狀況有： 孩子在行為上出了問題，是別人家的孩子帶壞他 孩子在課業上考試考得不夠好，是老師不會教 孩子粗心，是老師沒用心 碰上這樣的恐龍家長，這要老師怎麼不頭痛？ 「我的孩子很乖，一定是別人帶壞他。」 這句話你熟悉嗎？ 這一句話，可以說是恐龍家長最愛說的話，沒有之一，且這一句話還會隨著孩子的年齡增長而有所進化，變成： →「我的孩子很乖，一定是他男／女朋友帶壞他！」 →「我的孩子很乖，一定是女婿／媳婦帶壞他！」（婆媳問題產生矛盾的原因之一出現了！） 除此之外，諸如「孩子打架？一定是別人先動手的！」、「抽菸？一定是別人硬塞給他的！」、「翹課？一定是別人硬拉著他的」、「我孩子很聽話，他只是不懂得拒絕人。」等等，這些也都是恐龍家長很喜歡說的話，還有一種很糟糕的情況，就是會為孩子的年齡做開脫，如： 「他只是個孩子、他還小，他又不知道這樣不對……」 「他只是個孩子、他還小，他不知道會這麼嚴重……」 「小孩子就是這樣啊！（你小時候也是）」 各式各樣的恐龍家長，但基本上我們可以將其分為四類： 一、愛推卸責任的恐龍： 孩子對於環境的各種適應的不良，這類的家長不只會怪罪到他人及環境的身上，還有物品的本身，例如孩子跌倒，會是路不平的問題、是鞋子不夠好的問題，總之千錯萬錯都是別人的錯，即便沒有對象可怪，他們仍可能將矛頭指向整個社會亂象。 二、過度要求型的恐龍： 這類的家長一定會要求要加老師的LINE，並會過度干涉老師的管教方式，要求東、要求西，具有很強的掌控慾，總要他人來配合自己，而孩子的所有表現，也必須要達到自己的期待值。這類的家長時常會帶孩子極大的壓力，但有趣的是，他們最常說的話便是：「我根本就沒給他任何壓力呀！」 三、主見很強、無法溝通的恐龍： 這類的家長在表面上看似可以溝通，但實際上他們極為固執己見，老師給予的建議也都會被當作了耳邊風，私底下還是堅持著自己的做法。 四、放棄型的恐龍： 將孩子的教養及教育責任通通都丟給了學校及整個社會環境，而對於孩子的教育，最常說的便是「我也沒辦法，他就是這樣！我也盡力了。」但是比起學校和環境，這類家長卻孩子是自己的責任，並不是學校的、老師的、社會的，長大成年後，也只會是他自己的。 什麼時候開始…教育業也變成服務業了？ 曾經有位教師和我分享，她說每聽到家長對她說：「老師，可以和妳聊一下嗎？」她就會很害怕，因為往往都不會是好事，現在的社會風氣是：若今天孩子出了問題，家長要檢討的已經不是孩子本身、不是家長的教育方針，而是要老師去檢討自己，而面對這樣的恐龍家長，真的是「教師為難」呀…… 親愛的家長們，千萬不要讓自己成為了這樣的恐龍家長，孩子可以「寵愛」，但不能是「溺愛」！ ...

1.理性型決策風格：有邏輯地分析、比較選項，理性地做出選擇的決策類型。...

緊迫盯人主管的三種面貌 一、追魂型 這類型主管就像幽魂一般，有事沒事就會飄到你身邊，...

Marston）提出的DISC性格論切入， 此理論將人的個性風格， 依照深思熟慮及互動導向來區分為4種類型...

妳對愛情向來不猴急也不過於強勢，所以各種類型的男人都有可能愛上妳，屬於「通殺型」的魅力女性。...

東漢末年，英雄輩出，董卓董太師露個臉就沒影了，四世三公的袁紹官渡一戰徹底不行了，神勇無敵的呂布也是早早沒了戲份，就更別說劉表、馬騰、陶謙、公孫瓚、袁術之流了。赤壁一戰定格局，曹操仍勢大，劉備依舊弱小，孫權守業有天險，這3個領袖都非等閒之人， 男怕入錯行，女怕嫁錯郎，其實男人也怕跟錯了老闆，特別在那個戰亂不斷的年代，跟錯人就更悲催了。如果讓我做選擇，我會選擇曹操！ 有能力，有野心，有是非觀念 自從官渡之戰後，曹操又收拾了一些小頭目，基本上是已經統一北方了，劉備還在四處漂泊。儘管大家都有將企業做大的野心，但很顯然，曹操的野心有強大的實力支撐。 要說起步階段，曹操是好於劉備，比富二代孫權要差一點。畢竟曹操是官二代，雖然是官宦家庭，但好歹人脈關係還是有的。 而說曹操有是非觀念，因為在他參加工作以後，基本上就與宦官集團對著做，當時宦官當道，也是大漢朝走向衰亡的原因之一，各地起義不斷。後來董卓進京，根本不把小皇帝放眼裡，睡后宮，殺同事，曹操便想要為天下人除害，攜七星寶刀，以獻寶刀之名刺殺董卓，但可惜最終失敗。失敗後的曹操逃亡到陳留，這也是他決定自己單幹的原因，官場他回不去了，他必須要有自己的團隊來對抗董卓的暴政。 曹操攜寶刀刺董卓，雖然沒成功，但卻為他攢足了名氣，很多有才華的人來投。而也正是因為手裡有了漢家皇帝，有了這個天子，辦起事情來都順暢了很多，漢王朝雖搖搖欲墜，但畢竟還存在，這就好比很多人選擇加盟品牌來自主創業，因為推廣很耗財力和精力，曹操很好地解決了這個問題。 有人覺得，曹操挾天子這件事辦得不道德。但從客觀角度講，漢王朝已經是瀕臨覆滅，老百姓水深火熱，如果有一個人能讓百姓過得更好，誰來主持公司還那麼重要嗎？才與德，在我看來，真正做實事才是德。真正的德，是付出行動，讓需要的人得到幫助。曹操上任之後，治軍嚴明，對百姓也是愛護有加，制定了很多規章制度，比如不准踐踏老百姓的田地，提倡節約。有了背後的品牌支撐，也就意味著很多資源就掌握在了手裡，曹操就開始東征西討，不斷地將自己產業擴大。 曹操能夠將公司不斷地發展壯大，有將公司做大做強的雄心。對員工來講，公司做大了，個人的才能才有機會施展，待遇才能提高。所以，公司有一個很好的發展空間和勢頭，是我看重的原因之一。 不只會畫大餅，真正帶員工吃肉 下面，就來說說待遇方面的因素。 員工離開公司，一般有兩個原因：做得不開心，錢給得不到位。同樣，公司想留住員工，福利待遇是一個很重要的關鍵點。養兵千日，用兵一時，上了戰場九死一生，當時很多人從軍是沒有信仰的，誰給口飯吃，有衣服穿，有地方睡覺，我就為誰賣命。曹操深知這一點，所以他從來不吝惜給手下人漲薪水，發福利。 官渡之戰，是奠定曹操北方霸主的一戰，但是在開戰前，曹操的實力遠沒有袁紹強大。曹操用降將許攸的計策，親自帶著5千騎兵偷襲袁紹的軍糧倉庫，一把大火讓袁紹陣腳全亂，曹操大軍乘勝追擊，這場仗打贏了。袁紹著急逃跑過河，將大量的金銀財寶都丟下了，只帶著一些隨從輕裝逃跑。這些金銀財寶到了曹操手裡之後，沒有進他自己的腰包，而是全都賞給了此次戰役的將士。 要知道，打仗是需要經費的，曹操那時候應該也不富裕吧，但是他將這些財物散盡給手下人，換來的是以後更加拼命打仗的將士。因為贏了，就有肉吃。這就是一個聰明老闆的格局和手段。 現在很多企業老闆，安撫和拉攏員工喜歡畫大餅，將公司發展前景描繪得多好，整天和你談理想，談忠誠度，就是不談待遇。即使談了待遇，也會讓你覺得虛無縹緲，機關算盡，而且有些還不兌現。沒有格局的老闆不一定吝嗇，但吝嗇的老闆肯定沒有格局。總是一廂情願地希望員工無條件對公司忠誠，卻不去想員工為什麼要對你忠誠。 格局小的老闆只看到了他付出了500元，卻看不到這500元的付出，會讓員工更加努力、更有幹勁，會帶來2000元，甚至是5000元的利潤。在乎這點蠅頭小利，只會讓人才對公司逐漸失去信心和信任，最終時機成熟，選擇離開。 有些老闆喜歡以小恩小惠來拉攏員工，經常聚餐，發發小禮品，這些其實也不失為一個方法。但說到底，大家都是要生活的人，能夠領著大家一起致富，將生活品質提上去的老闆，才是好老闆。 尊重人才，懂得管理 因為《三國演義》是貶曹褒劉的，所以諸葛亮、關羽、張飛、趙雲的能力都得到了充分的說明。實際上，曹操手下的文臣武將更多，典韋、許褚、龐德、張遼、徐晃、夏侯惇、夏侯淵、張郃、曹洪⋯⋯。這麼多人才跟著曹操混，說明他這個老闆有著很強的人格魅力。 首先，曹操特別惜才愛才。當年為了收服關羽，曹操又是送美女又是送赤兔馬，要什麼給什麼，就差把心掏給他了。官渡之戰，曹操聽說許攸來了，激動地光著腳就跑出帳外迎接他。赤壁之戰，曹操慘敗，在逃亡的路上，看許褚大哭，曹操對他說，士兵沒有了我再給你撥，你活著回來，才是我最關心的。曹操多少次身處險境，都是手下大將以命相搏，為其殿後，才活了下來。如果這個老闆不好，手下人又怎麼會願意以命換命？ 在人才的管理上，曹操並沒有外界傳言的那麼小心眼，反而大度很多。官渡之戰，曹操處於劣勢，也遭遇了人才危機，手下不少人與強大的袁紹方面有書信來往。曹操打敗袁紹，這些人內心惶恐不安，曹操當眾令人銷毀所有收到的書信。 曹操徵烏桓的時候，很多人反對，認為他不會取勝，但曹操還是聽了郭嘉的建議，冒險去了。曹操凱旋回來之後，對當初反對他出兵的人，並沒有嘲諷或責怪，反而給他們發了獎金，大大地賞了一筆。曹操說，你們說的是對的，這場仗我能打贏，全憑運氣，所以你們下次還是要一如既往地說實話，多提寶貴建議。 這就是曹操的管理方式，擁有這樣的格局和胸懷，是很不容易的。現在有些企業老闆，任人唯親，對手下員工雙重標準，這容易導致團隊凝聚力下降，人心不齊，沒有戰鬥力。有才能的員工得不到施展才華的空間，做得不開心，最終只能去其他平台發展。職場如戰場，就得有制度和管理，所以我會選擇去一個懂得管理的團隊，去跟隨一個尊重人才的老闆。 篇幅有限，就暫且說這麼多吧，其實曹操還有很多優點值得我們去學習和借鑒。比如他的認錯態度，他所建立的企業文化等等，有機會下次細說。 不管你是一個上班的普通員工，還是公司的管理層，或者是CEO、老闆，曹操身上有許多值得大家去思考的地方。成為一名什麼樣的員工？成為一個怎樣的老闆？想明白了，你的人生也就開闊了，事業自然也就有了突破口。 ＊本文由「哈叔」授權轉載，原文：劉備、曹操、孫權，你會選誰做老闆？ 責任編輯：李頤欣 ...

在團隊眼中，你是婆婆，還是媽媽？這兩個角色有什麼差別？關鍵就在彼此的信任度。 有次，某位業務主管找我討論底下員工與她的衝突，她感覺萬分沮喪。我用婆媳關係來比喻主管與員工的相處，同樣做錯一件事，如果是媽媽罵她一頓，女兒固然生氣，但只要說開，關係就能和好如初。反過來，如果是婆婆罵她一頓，身為媳婦，能在短時間內就當作沒事，並且心無芥蒂嗎？ 我請她判斷，與她起衝突的員工，當她是媽媽，還是婆婆？她是否該改變和對方的溝通方式？當彼此具備「強力的互信」時，直白點出衝突，反而能坦蕩相見；但若關係不夠深厚，那就不能如此直接對話，因為會破壞過去相敬如賓的關係。 想贏得人心？先學會3件事 如果你初任主管，最好先問問自己：誰是你的女兒，誰是媳婦？ 有了答案後，想贏得人心，有3件事要特別注意：1.建立信任2.管理風格3.情境領導（Situational leadership） 首先，是累積信任存摺。信任存摺不只用在向上管理，在向下管理時，道理亦是相通。而累積信任存摺一大原則，是在團隊出問題時勇於扛責，團隊表現好時，務必歸功團隊。 在我初任微軟台灣區總經理時，有位負責公司13業務的總經理，他與旗下的副總經理擦槍走火，說了不該說的話。這位總經理個性非常直接、沒有耐心。不幸的是，衝突過程中，踩到微軟公司講究多元價值的紅線，結果副總經理一封信發到總部告狀，於是總部介入處理。這意味著：雙方開戰了，這件事處理不好就是燙手山芋。 我的做法是什麼？我把這位副總經理調來，請他直接對我負責，即使戰火燒到我身上，我也願意。作為主管，不能怕站上火線。如果冷眼旁觀，那麼火焰短期可能撲滅，但另一端卻暗潮洶湧。當我表現出願意接手的態度，說明我不會任由組織出問題、或要其他人背責任。我跳進來的舉動，證明我和團隊在一起，不管發生什麼事，我願意身先士卒。 建立信任：學會傾聽，別自以為是 新手主管第一項功課就是「建立信任」。反過來說，對新手主管，最容易破壞信任的陷阱，就是「自以為了不起」。愈是新上任的主管，愈應該「傾聽」，姿態放低，別在搞不清楚狀況時就頤指氣使、發號施令。 我每次加入一個新團隊，做的第一件事，就是邀請每個員工一對一談話，有時候甚至可以到3小時。為什麼？因為我要了解細節。我會一一做筆記，到第二次會談，再跟員工說明，我身為主管做了哪些事，回應員工的需求。 同時，在傾聽及問問題上，我會運用各種教練技巧，讓員工感受到我的用心。最笨、最糟的主管，就是急著表現而不求甚解，這時員工只會冷眼旁觀，甚至等著看你笑話。有些經理人可能會問：是否更強力雷厲風行的做法更有效？從今天我已經退休的角度回顧，我發現，真心帶人，拚到有部屬願意為我赴湯蹈火，我沒有絲毫遺憾。 我想告訴各位經理人，在工作上修練你的真誠。當主管時，我一定提醒自己：每次決定事情時，我有沒有盡量降低個人的優先順序？這個決定的好壞是誰承擔？是否避免太強的自我導向？我有沒有用心良善、盡心盡力？ 這不只是短暫贏取信任的技巧而已，應該是職場工作者長久奉行的原則。人前、人後都保持一致，才能維繫長期信任。 建立管理風格：要讓員工「可預測」 主管的第二項功課，是建立管理風格。每個主管都有不同的管理風格，不論哪一種管理風格，最好能讓員工預測你的行為模式，知道什麼底線不能踩。喜歡搞神祕、捉摸不定的主管，只會令員工無所適從。 至於主管與員工間的相處。我用一句孟子的話說明：「君之視臣如土芥，則臣視君如寇讎。」想贏得員工的尊重，主管必須先懂得尊重部屬。最常被輕忽的細節，就是不把情緒加諸於人。「己所不欲，勿施於人。」在職場上一樣適用。 談到這裡，請你回想一下：主管有事找你商量時，他會怎麼做？我的做法是，若在同層樓，我會親自走到員工的位子上問他，可否聊聊5至10分鐘。我認為這是對員工的尊重。 但我注意到，有些主管可能打電話問，這還算是很客氣的；有些主管則是從自己的辦公室直接大聲喊：「某某某，進來找我。」這種現象如果出現在微軟，我事後都會提醒這些主管，公司內不應該有這樣呼來喝去的氣氛，不僅干擾他人作業，也極度不尊重員工。 當員工在職場上享有高自尊，就會有高品質的成果表現。 情境領導：危急時愈要展現領導力 第三項功課，是做好情境領導，展現出在不同情境都能勝任的領導力。 任何情境，信任優先。如果是二、三線主管，我有個提醒，就是在團隊中找到「意見領袖」。不管團隊大小，你一定能找到其中1、2位最有話語權的員工，設法先得到他們的信任，讓團隊的意見領袖幫你，不要只是單打獨鬥。 若是因為團隊出現危機，需要你出面救火，那麼第一任務就是了解問題，解決問題。擔任救火隊的主管，多是因為深受高階主管信任指派，一開始很容易「新官上任三把火」。然而，抱持這種態度，常常會火上加油，遭遇更多反彈。 我舉個親身經驗，說明我的救火逆轉局面經驗。2005年10月，我接到當時微軟大中華區總裁黃存義的電話。他任命我接任營運長（COO），黃總裁說：「我們信任你，你要將這個團隊救起來。」原先我任職行銷事業群資深副總經理（Marketing Officer），接任營運長後，基本上就是代理總經理，負責管理全公司。 這次，問題出在業績及合規的管理上。當時最資深主管都離開以示負責，連全球營運長凱文．特納都親自來台檢視。我在1週內必須提交改善計畫（Get Well Plan），當時，我做對的事，就是勇於承擔團隊的過錯。我在所有一級主管參與的會議上，公開告訴特納：「我們做錯了，我也是其中一員。」說明我們做錯什麼，而我接下來準備怎麼做，我又需要公司給我什麼幫助。 同時間，公司羅列了一長串的懲處名單，但若按照名單執行，短期內，我會面臨無將可用的窘境。於是，我挑出一些「罪不至死」的名單提供給大中華區總裁，告訴他：「他們犯錯，我知道，但我們能不能給他留校察看的機會？他們未來若再度犯錯，就連我一起懲處。」 這些留校察看的同仁，變成我的死忠部隊與骨幹戰將，也是我從營運長升任總經理的關鍵。我的膽識，贏得了他們的真心回饋。大約花了1年半調整，公司體質終於變好。團隊的士氣、能力，以及我認為最重要的信任基礎都建立起來。我任職總經理時，台灣分公司業績表現連戰皆捷，我想這是重要原因。 當時公司有4大業務群，每個月、每季、每半年都有業績目標，這4大業務群的總經理會主動協調，若這季你少了業績、那就由我補上，最終讓團隊達標。即使他們之間存在競爭關係，但和我一起時，都會主動協作，非到必要，無需我出面協調。團隊到最後有這種默契和能力，我非常自豪。 領導會碰到各種不同的情境，如果你接到的是如打順風球般的高效團隊，恭喜你。你接下來要想的是如何做得更好、如何激發部屬的熱情與榮譽感、推動團隊表現到更高極限。 但如果遇上「爛攤子」，也不要卻步。一步一腳印，從中你會鍛鍊出更扎實的管理歷練，我的經驗，就是最好的例子。 {DS_BOX_32401} 責任編輯：李頤欣核稿編輯：鍾守沂 ...

今天就來教教大家，10種不同類型的人的講法！...

類型1　2D到3D的圓點強迫症 從畫布向外鋪天蓋地蔓生的圓點，反映了草間人生哲學。...

但是東歐基金、拉美基金，也是金磚四國中波動最大，也就是風險最大的類型，對於敢冒險的投資人，在目前相對便宜...