＃頂尖

這解釋了為什麼許多頂尖人才在升職後不久就悄悄「躺平」，因為頭銜換到了，熱情也沒了。...

美國矽谷頂尖創投公司Union Square的創辦人威爾森（Fred Wilson）以自身的投資經驗...

我們先假定你才華出眾，或許甚至是頂尖的百分之一。...

＊本文摘自幸福文化《頂尖財務顧問的48堂財商素養課》 {DS_BOX_38642} 責任編輯：...

臺大管理學院副院長暨EMBA執行長陳家麟教授接受訪問時分享，臺大EMBA整合了臺灣大學十六個學院，橫跨各領域的頂尖學者...

▍作者簡介：亞斯華斯·達摩德仁（Aswath Damodaran），紐約大學史登商學院金融學教授，在MBA開設公司金融與股權價值評估課程，有「華爾街估值教父」的美譽。 管理者要做什麼？ 管理者多重要？ 卓越執行長的神話 儘管外界對「卓越執行長」存在許多神話與迷思，但其實並沒有一體適用的執行長典範。 最適合一間公司的執行長，應該反映該公司所處的獨特位置，以及它在從企業初生到衰老的整個生命週期光譜中所處的階段。 管理者要做什麼？ 管理者在企業裡究竟負責哪些工作？考量到創立、發展與經營一家企業所涉及的任務繁多，這份清單再冗長應該也不令人意外。不過，我會將這些管理職責概括歸類為幾個主要類別： 1.說故事的人 每一家企業都是圍繞著一個故事建立起來的，而這個故事不僅驅動企業的估值，有時甚至影響其市場定價。 這個故事固然根植於公司的產品與所瞄準的市場，但構思並講述這個故事給投資人、員工與消費者聽，則是高階管理者的職責。 顯而易見，這項工作在企業生命週期中的重要性會隨階段而變化——在生命週期的起點與終點，這項任務尤其關鍵。 2.企業管理者 管理企業當然是高階管理者的本分，但這項職責橫跨不同階段，涵蓋的範圍十分廣泛——從為年輕企業建立商業模式、為高成長企業尋求擴張的方法、為成熟企業捍衛其既有模式，到企業進入衰退階段時，設法縮減規模、調整模式。 3.眾人的領袖 組織由人組成，這些人包括供應商、員工和顧客，而帶領這些人，正是高階管理者的責任。不過，隨著企業走過不同生命週期階段，領導的內涵也會隨之轉變。 企業初創階段，仍在摸索商業模式並面臨失敗風險時，領導者應以願景與方向激勵人心；當企業成長並邁向成熟階段，則應建立一套能留住員工的企業文化，對抗競爭對手的挖角；當企業進入衰退、不得不裁員與縮編時，領導者應盡可能以人性化的方式進行，力求讓企業「軟著陸」（Soft Landing），不致重創整體士氣。 4.企業的大眾形象 無論好壞，執行長都是公司面對投資人、監管單位，和其他外部利害關係人時的大眾形象，而這個角色會隨著企業在生命週期中的階段而有明顯變化。 面對投資人時，高階管理者需為年輕企業構築願景／故事；對成熟企業，尤其是上市公司而言，管理階層與機構投資人的互動則著重於管理預期、詮釋經營成果。 至於面對監管單位與政治人物，高階管理者有時需要採取防禦立場，有時則需主動出擊，針對競爭對手發動攻勢。 5.擬定接班計畫的人 高階管理者的最後一項職責經常被忽略，卻可能是延長企業生命週期的關鍵——為接班做好準備，讓新的管理團隊在交棒時刻來臨時，早已蓄勢待發。 顯而易見，隨著高階主管年齡漸長，建立接班計畫的重要性也隨之提高；而對正處於生命週期轉折點、即將邁入下一階段的企業而言，這項責任更是至關重要。 總之，雖然高階主管所扮演的角色和需履行的職責繁多，但隨著企業在生命週期中推進，應該著重的角色與職能也會隨之變化。 管理者有多重要？ 商學院百年來的正規教育，一直建立在這樣的前提之上：管理者至關重要，企業能否成功，往往取決於是否擁有優秀的高階管理者。 雖然我並不否認這項基本假設，但管理得當所帶來的效果，在不同公司之間可能有強弱差異，而這取決於4項關鍵因素： 1.宏觀vs微觀 如果企業的營運表現主要受到宏觀經濟因素（例如利率或大宗商品價格）變動所驅動，那麼由誰來經營這家公司，影響其實不會太大。 相反的，如果企業的成敗取決於內部的特定決策，例如該生產哪些產品、如何為產品定價、應該在哪些市場銷售，那麼管理階層的影響就會大得多。 因此，相較於大宗商品公司，管理階層對消費品公司的影響力更為關鍵，因為後者的成功高度仰賴管理決策。 2.企業生命週期 雖然有以偏概全之虞，但管理階層的重要性，在新創公司與非常年輕的企業上更為顯著，因為這些公司不僅要實現願景，還得從零開始打造事業。 相較之下，成熟企業往往已具備強大的競爭優勢與穩健的財務體質，管理工作有時近似於「自動駕駛」。 然而當企業步入衰退期，管理又會變得至關重要，因為如果管理階層對衰退抱持否認態度，或是在絕境中做出孤注一擲的決策，都可能讓股東付出極高代價。 3.競爭優勢 企業所擁有的競爭優勢，其本質也會影響管理階層的重要性。在擁有歷史悠久、根基穩固競爭優勢的企業中，管理者多半扮演的是守成的角色；而在那些必須不斷重新塑造競爭優勢的企業裡，管理的角色則更加關鍵。 雖然我並非低估可口可樂或沙烏地阿美（Aramco，是「沙烏地阿拉伯國家石油公司」的簡稱，名字源自早年有美國石油公司的入股）管理階層所面對的挑戰，但相較之下，像好市多（Costco）這類身處高度競爭、面臨產業顛覆風險的企業，或是輝達（Nvidia）這類必須持續探索與維持技術優勢的半導體公司，其管理挑戰更為艱鉅。 4.轉變時刻 當企業處於關鍵的轉變階段時，管理階層的重要性會更加突顯——例如，新創公司首次尋求創投資金、企業即將公開發行股票之前，或成熟／衰退企業即將重組之際——在這些時刻，管理階層的決策往往對成敗具有關鍵影響，而投資人對公司的反應，也常受到他們對管理階層信任程度的左右。 5.上行潛力與下行風險 評估企業管理階層的重要性，還有一個最後的標準——他們所處的產業類型，其成功關鍵是掌握上行潛力，還是防範下行風險。 前者偏重於把握機會，後者則著重於風險控管。對年輕企業而言，前者通常占主導地位；但隨著企業邁向成熟，後者的重要性則會逐步上升。 管理始終重要，但其重要程度因企業而異，而企業所處的生命週期階段正是關鍵影響因素之一。 卓越執行長的神話 世上究竟是否存在一套造就卓越執行長的特質？為了回答這個問題，我參考了2個對「卓越執行長」這個概念高度關注、並投注大量時間推動此觀念的機構：一個來自學術界，另一個來自實務界。 第一個機構是哈佛商學院，在那裡，每一位進入MBA課程的學生都被視為準執行長，即使現實是，真正的執行長職位遠不足以容納他們的集體雄心。 多年來，《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表了多篇文章，探討最成功執行長所具備的特質，其中一篇發表於 2017 年的文章指出，他們普遍具備以下4項特質： 迅速且堅定的做出決策。 能與員工及外部世界建立具影響力的互動。 積極主動的因應情勢變化。 穩健的交付成果。 第二個機構，是顧問公司麥肯錫（McKinsey），由於有許多麥肯錫顧問後來成為客戶公司的執行長，因此有人形容它是「執行長製造廠」。在一篇文章中，麥肯錫列出了最成功執行長的心態與實踐做法： 麥肯錫整理之執行長的心態與實踐做法 公司策略 聚焦於招聘勞動願景：重新定義成功。策略：及早大膽出手。資源分配：保持積極主動。 董事會互動 協助董事為企業創造價值。效能：制定前瞻性的議程。關係：跳脫會議本位思維。能力：追求平衡與發展。 組織協調 管理績效與健康。人才：人才與價值對位。文化：超越單純參與。組織設計：在穩定中追求速度。 外部利害關係人 聚焦長期發展。社會使命：從全局角度思考。互動：排序優先，並塑造關係。關鍵時刻：培養韌性。 團隊流程 重視動態多於機械流程。團隊合作：展現決心。決策：避免偏誤。流程：確保一致性。 個人工作準則 只做你才能做的事。辦公方式：管理時間與精力。領導風格：選擇真誠。現身：防範自負。 由於這些組織在形塑大眾觀感方面具有強大影響力，我們也就不難理解，為什麼多數人會深信世上確實存在一套可套用於各家公司、描述卓越執行長的模板，而董事會在尋找新任執行長時，理應依循這個模板。 成功執行長的相關書籍和電影，也進一步助長了這種觀點。想想華倫·巴菲特、傑克·威爾許（Jack Welch）和史蒂夫·賈伯斯（Steve Jobs），3人風格迥異，卻在商業文獻與流行文化中都被神化為卓越執行長。 ＊本文摘自三采出版《企業估值投資》 {DS_BOX_40009} 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

但在五泰房屋，這樣的案子卻由年度業績破千萬的頂尖業務親自處理——因為，只要真正陪一個人找到「家」，未來就有更多人願意把家交給他們...

但在五泰房屋，這樣的案子卻由年度業績破千萬的頂尖業務親自處理——因為，只要真正陪一個人找到「家」，未來就有更多人願意把家交給他們...

今年是全球藝術市場在亞洲重新布局的重要轉捩點。國際一線畫廊陸續進軍台灣，其中由畢卡索孫媳經營的巴黎傳奇畫廊阿爾敏·萊希（Almine Rech）今年首次參展台北當代藝術博覽會，吸引亞洲藏家高度關注，也象徵國際對台灣藝術實力的肯定。 在這股風潮之下，富豪們怎麼選畫？藝術蒐藏門檻在哪裡？「真正的藏家，不是跟風買最貴的畫，而是找到讓自己心跳加快的東西。」阿爾敏·萊希畫廊上海資深總監何彥羲說。他長年穿梭於巴黎與亞洲之間，近距離觀察無數頂級藏家的蒐藏行為，成為國際畫廊打入華人市場的第一線橋梁。 走進畫廊，千萬不要害怕開口問：「這幅畫多少錢？」這句看似簡單的提問，其實正好是切入藝術蒐藏的核心提問。 「問價格是一個通關密語，畫廊知道詢價是認真的，才會開始真正的對話。」何彥羲說。走進藝術市場，從先走入畫廊開始。藝術蒐藏在許多人眼中看起來高不可攀，尤其在亞洲社會，藝術常給人昂貴、難懂的印象。 但在何彥羲眼中，藝術不須先成為專家，也不必一次看懂。他希望一般人來畫廊時，先不要開口詢問畫作內容，而是安靜誠實的與作品對話。「一旦聽了介紹，觀看與思考便很容易落入框架中。」他指出，能否看懂作品並非重點，關鍵在於是否產生感受。 走入畫廊，可以先感覺作品帶給自己的感受，而非先詢問作品的意義。來源：好合製藝提供 真心喜愛藝術，再進入市場，才能有真正的收穫。來源：好合製藝提供 建立「美感資料庫」和學藝術史、背藝術家履歷不同，是長期薰陶及習慣養成。「就像去圖書館亂翻書，有時會意外發現很棒的東西，但如果只用Google搜尋，那永遠只看到已經知道的東西。」可以看展、逛博覽會、進美術館，把眼睛養刁，更將感受力拉高。 在選畫方面，何彥羲分享自己剛入行的訓練方式。他將數百本拍賣圖錄上的價格遮住，看圖片猜價格，然後再去比對真實成交價。「這是為了培養對藝術價值的感覺。」他說，這樣的練習，可以快速讓自己認識藝術的價值，同時也能理解市場裡的價格。 心中標價高低判斷喜愛度 何彥羲建議，初次接觸藝術時，不妨在心中先為作品標上價值，再詢問畫廊的實際價格；若標價低於心中所想，那就代表這件作品已經打動了內在的判斷系統。 至於價格與折扣，何彥羲也不諱言，國際畫廊普遍提供九折空間，亞洲則習慣從八折起談。但不需要花長時間進行殺價，表達誠意，才是開啟深入交流的關鍵。 「你不愛藝術，就不要進來。」何彥羲認為，真正長期成功的藏家，一定是先愛上藝術，才開始蒐藏。至於藝術是否是一種投資？答案是肯定的，但並非最穩定可速見回報的方式。 何彥羲指出，藝術市場沒有明確公式或標準化數據，而是仰賴觀察力、耐心與思辨能力。真正長期穩健的蒐藏家，都是從喜愛出發，慢慢建立起屬於自己的蒐藏體系。若能誠實面對作品、累積經驗、尊重自己內心的選擇，某天或許就能找到真正的經典。 「當你把藝術擺在你家客廳，它不是裝飾品，而是你人生的一部分。」何彥羲坦言，別再問哪個藝術家會漲？而是問：「哪個藝術家，能讓自己有一點點不一樣？」 ...

IBM副總裁兼總經理柯琳·史克拉（Corinne Sklar），在職業生涯中聘用過數千名員工，20年來，她用這個問題識別人才：「你人生第一筆收入是怎麼來的？」 一個問題看透求職者是否主動 「我要找的人不會先請示再行動，而是會主動出擊推動計畫。」史克拉這樣解釋她的用人標準。 別小看這個問題的威力。她說，這能看出一個人是否具備主動出擊的特質，而不是消極等待機會上門。 會如此重視「拼搏精神」，源自史克拉的親身經歷。7歲時，她在萬聖節挨家挨戶販售自製的25美分的書籤。當客戶抱怨書籤是用美勞紙製作時，機靈的她立刻提議：「我可以幫你護貝，只要50美分。」 許多成功的企業家都有相似的早期創業經歷。股神華倫·巴菲特（Warren Buffett）從小就挨家挨戶賣可樂、送報紙、賣高爾夫球，13歲時還因為騎腳踏車送報賺了錢，人生第一次報稅。 億萬富翁馬克·庫班（Mark Cuban）12歲時，爸爸告訴他想要新球鞋就得自己存錢。於是他花3塊錢跟朋友買垃圾袋，再用6塊錢賣給鄰居。他還會親自上門推銷：「以後需要垃圾袋就打電話給我，我直接送到府。」這種主動積極的態度，為他後來的商業版圖打下基礎。 AI時代重視的人才 隨著AI浪潮席捲職場，這種「主動出擊」的特質變得更加珍貴。 Salesforce AI主管戈文德拉詹（Jayesh Govindarajan）指出，隨著系統自動化程度提升，員工的主動性遠比傳統程式設計技能重要。企業需要能識別問題並主動解決的人才，而非等待指令的執行者。 微軟CEO納德拉（Satya Nadella）也呼應這個觀點，提出從「無所不知者」（know-it-all）轉向「學無止境者」（learn-it-all）的文化轉型。他在2024年的一次訪談中比喻：「如果學校裡有兩個孩子，一個天賦更高但自認無所不知，另一個天賦較低但學無止境，後者會比前者表現得更好。」 「學無止境」的背後，其實正是史克拉強調的主動出擊精神。不滿足於現狀、願意持續探索的人，往往也是那些會主動創造機會的人。 重新定義職場競爭力 當AI逐漸接管例行性工作，人類價值的核心正在重新洗牌。過去企業重視的技術硬實力，如今正讓位給更珍貴的軟實力——主動性、創造力，以及最重要的「拼搏精神」。 「你人生第一筆收入是怎麼來的？」這個看似簡單的問題，正重新定義職場競爭力的核心標準——真正的人才不是等待機會，而是創造機會。 資料來源：Business Insider、CNBC、The Street、Fortune 核稿編輯：林易萱 ...