＃面試題

面試題目：工作內容 1.這份職缺的未來發展？...

盲點4：沒有準備「行為面試」題 行為面試題（behavioral questions）是許多求職者困擾的面試環節...

優秀的解決問題能力，對現今企業及社會的重要性更甚於以往，人類面臨的問題比以往更大、更複雜、變化更快。 伴隨技術與商業模式的加速變化，以往為職場而訓練的方法已經過時了。學習如何定義一個問題，創意的把它分解成可應付的多個部分、有條不紊的找出一個解方，已經變成21世紀工作者必備的核心技能了，沒有這項技能，就跟不上時代的需要。 但是，學校、大學、企業及組織教導的解決問題技巧卻遠遠不足，我們需要一種新方法。 首先，定義何謂「解決問題」：指的是需要做出決策，但因複雜性及不確定性，導致沒有顯而易見的解答，而牽涉到的後果重大到值得我們花工夫去找出好解答。 麥肯錫最強問題解決法，其神奇處在於，遵循相同的條理流程，幾乎可以解決各種問題——從線性問題，到涉及複雜互依關係的問題。 這流程用簡單但嚴謹的方法來定義問題，把問題分解成可解決的多個部分。並運用好的分析工具來分析最重要的部分，把分析得出的發現，綜合成為一個具有說服力的故事。 雖然，這個流程有起點與終點，我們鼓勵你把解決問題視為一個迭代過程，而非一個線性過程。在每一個迭代階段，我們對問題獲得更好的了解，並使用更好的洞見來修正先前的解答。 定義→分解→排序→計畫→分析→統合→溝通，7步驟搞定！ 步驟1：定義問題 若未充分說明一個問題的背景脈絡與範圍界限，將有很大的犯錯空間。此流程的第1個步驟，是得出決策參與者贊同的問題定義。 用以下標準來檢驗問題的定義是否適當：定義明確，不籠統；能夠清楚衡量成功與否；定義有時間範圍，符合決策者的價值觀；涉及明確行動。 這個步驟可能顯得綁手綁腳，但它能釐清目的，這是優秀的解決問題要素。 步驟2：分解問題 定義問題之後，接下來必須把問題分解成多個部分或多個課題。使用各種邏輯樹，簡要熟練的把問題分解成多個部分，以進行分析，從各種假說推演出解答。 分解問題是一門藝術，也是一門科學，要顯現它們的斷層線（fault lines），以得出更好的解方。在這個階段，來自經濟學及科學的理論框架提供有用的指引，幫助了解問題解方的背後動因。 分解問題時，通常會嘗試幾種不同的切割法，看看哪種切割法能產生最好的洞見。 步驟3：排序，修剪邏輯樹 第3步是辨識邏輯樹的哪些樹枝對問題有最大的影響性，包括你最能影響的部分，把初始注意力聚焦於這些。 我們使用一個簡單的2乘2矩陣來修剪邏輯樹，決定優先順序，這矩陣的2個構成元素分別是每個槓桿（手段）產生的影響大小，以及移動槓桿的能力。 這個排序分析幫助我們找出有效率解答問題、並且對團隊的時間與資源做出最佳利用的關鍵路徑（Critical Path）。 步驟4：建立計畫與時間表 分解並定義問題的各個部分，並且排序，接下來，必須把每個部分連結至一個蒐集事實與進行分析的工作計畫。工作計畫與時間表分派團隊成員去做結果與完成日期的分析工作。 一個優良的工作規畫流程也包含建立團隊模式——產生多樣觀點，使用專家、角色扮演、扁平化團隊層級結構，以得出更好的解答。 優良的團隊模式與流程有助於避開常見陷阱和做出決策時的偏誤，包括確認偏誤、沉沒成本謬誤、錨定偏誤。 在沒釐清決策者標準與限制、將發生的行動、時間或準確度，就急於分析，往往浪費時間與挫敗。 步驟5：進行重要分析 蒐集資料與進行分析通常是流程中最大的步驟。 為了速度與簡明扼要，我們首先用簡單的捷思法——捷徑或經驗法則，快速對問題的每個部分獲得大致了解，評估優先順序。 這幫助我們了解需要在哪些部分做更多工作，尤其是何時及何處需要使用更複雜的分析方法，包括賽局理論、迴歸分析、蒙地卡羅模擬（Monte Carlo simulation）及機器學習。 別擔心，鮮少需要用到複雜的方法，當需要用到時，新的線上分析工具比你想像得更容易使用。為了讓團隊保持在關鍵路徑上，我們經常使用「一日解答」（指在計畫的任何一個時間點，請團隊總結出至目前為止對問題的最佳了解和解決路徑）來表達對於情況、觀察、及初步結論的最佳了解，並且舉行團隊檢討會議，對這些假說進行壓力測試。 步驟6：整合分析的發現 從個別分析得出結論後，解決問題的流程並未結束，必須把分析所獲得的發現，組合成一個邏輯結構，檢驗有效性；再以能夠說服他人的方式統合起來。在這個階段中，優良的團隊流程也很重要。 步驟7：有說服力的溝通 最後一個步驟是用結論發展出一個故事情節，與先前的問題陳述及定義的課題連結。 有說服力的溝通將使用前面階段的「情況、觀察、結論」邏輯支配性思維或論述，用你的綜合發現來支撐，並彙總成遵循歸納或演繹邏輯的論點。 再視聽眾的感受而定，溝通的開頭可能是講述行動步驟，或提出激發行動的疑問。 案例》雪梨機場的容量問題 本書作者羅伯擔任澳洲及紐西蘭麥肯錫分公司招募人才的主管合夥人時，麥肯錫決定改變招募企管碩士的傳統做法，嘗試引進聰明的物理學家、科學家、律師、工程師及文科畢業生。 面試時討論商業案例，將不利於許多非商科背景出身的應徵者，因此，羅伯的招募團隊提出一個非商業案例，他們稱之為「雪梨機場案例」。這個案例相當簡單，也是展示7步驟方法的好例子。 所有應徵者飛至雪梨機場，看到報紙上討論是否需要興建另一座機場。面試時，我們向應徵者提出一個簡單的問題定義（步驟1）：「雪梨機場的容量在未來足夠使用嗎？」並詢問他們如何思考。 這個問題以旅客機場容量為界限，因此，應徵者不須考慮可能支持興建第2座機場的政策因素，例如提高可取得性、安全性、環境因素（例如噪音），甚至也不需要考慮其他選擇，例如連結大城市的高速地鐵。 如後文所述，一開始就對問題定義的範圍達成一致意見，這點很重要。 通常，應徵者會提出1、2個疑問，進一步釐清，然後才著手概述處理這問題的方法。 招募團隊的目的是什麼呢？他們想看看應徵者是否使用邏輯架構來幫助解決問題。 以書寫形式呈現更加容易，因此，我們鼓勵應徵者使用白板或活頁紙。通常，正確的分解問題是一種摸索過程，這是步驟2（分解問題）。 在此案例中，分解問題的最簡單可能方法，是把機場容量定義為降落的供給減需求。 你也可使用更複雜的邏輯樹，把前來雪梨的其他交通途徑包含在內（若能展示其他交通工具如何影響雪梨機場的需求，可能會加分），但在這個簡單案例中，大概不需要這麼做。 優秀的應徵者會進一步分解：展示定義機場供給容量（跑道數量、每條跑道容量、跑道利用率）及需求（雪梨的區域性市場需求占有率），短期間，跑道數量固定，因此跑道容量（主要取決於飛機類型）也是固定的。 通常，應徵者在解釋他們評估需求成長的方法，會做出有關於GDP成長率、燃料成本、以及雪梨相對於其他目的地的吸引力等假設。 但解決這個問題的最有力方法是深入探索跑道利用率，因為這是運輸規畫師能夠主動管理的少數變數之一。 跑道利用率取決於機場營運時數、飛機起降的間隔時間、及每架飛機載客數圖，機場營運時數受限於宵禁時段、天氣及維修，思考可以如何更動這些，是第4步驟（工作計畫）及第5步驟（分析）的核心。 羅伯最想看到的解答是應徵者說類似這樣的話： 「跑道利用率是關鍵，因此，我會檢視機場營運時數、每小時起降飛機數、以及每架飛機載客數。 我們大概無法對營運時數做出什麼改變，因為有宵禁時段限制，還要考慮到附近居民。至於每小時起降的飛機數量，這是跑道利用率的重要變數，我想看看是否能在安全的前提下，進一步縮減班機起飛降落的間隔時間。 第3個因素是每架飛機載客數，這可以透過對較大型飛機有利的起降時段定價，以及調整輕型飛機使用尖峰時段的政策來提高（步驟6與7：整合及說故事溝通）」。 優秀的應徵者可能也會建議提高價格以抑制需求，這是機場容量管理的工具之一，不過，這可能導致雪梨機場的市場占有率流失，城市經濟規畫師可能不願採行這個方法。 這種簡單邏輯樹的分枝在數學上具完備性，因此可以藉由修改規畫師能影響的變數，模擬簡單情境，展示不同的選擇項。出色的應徵者可能會展示提高兩成載客數或使用較大型飛機，所產生的影響。 實際上，雪梨機場做出什麼改變呢？幾年後，該機場增設第3條跑道，藉由處理此案例中找出的關鍵變數，應付運輸量顯著成長帶來的影響。儘管這座機場的營運當局反對，雪梨仍然決定在未來10年建成第2座機場。 {DS_BOX_35445} 更多好書　請上商周.COM：https:www.businessweekly.com.twbookshop ...

拆解Facebook面試題，惡補思考能力 你是Facebook「生日」這個功能的產品經理，你要開發什麼功能...

「對人類文明來說，一個人的品格比智慧更重要。」──孟肯（H. L. Mencken），新聞工作者 約翰．伍登（John Wooden）是入選籃球名人堂的傳奇教練，有次他談到一次極度成功的面試經驗，當時他面試某位潛力新星。他拜訪那名年輕球員，談話到一半，球員的媽媽禮貌的問了伍登一個問題，年輕人立刻看向母親，並說：「妳怎麼這麼無知？閉嘴聽教練說就好！」 伍登很驚訝，認為這個球員的行為令人完全無法接受，於是立刻打算要撤回獎學金。他認為：「如果連媽媽都不尊重了，在高壓的球場上怎麼可能會尊重我？」伍登教練禮貌的結束了會面，且撤回獎學金。這名球員後來接受了另一間學校的獎學金，並在球場上大放異彩，所屬球隊甚至多次擊敗伍登領軍的加州大學洛杉磯分校棕熊隊（UCLA Bruins）。 為什麼伍登會認為這次面試極度成功？伍登的說法是：「我很滿意自己的洞察力，我及時發現了一件重要之事，不讓他用他的『價值觀』汙染我的球隊。」 對伍登來說，好好待人比什麼都重要，他曾說：「我最看重的，就是一個人要為他人著想，而不是只會利用他人來達到商業目的。你必須傳達這件事。如果你不在乎他人，他們對你也永遠一樣，並會讓公司在環境變差時產生負面影響。」 我接觸過許多公司，都抱持著伍登這種組織文化的理念，且從公司的招聘階段就開始了。伍登認為，要求成員行為符合高標準，並堅持不降低用人標準，是領導者的責任，而他也有自己的一套本事——在麻煩進入球隊前，先將其排除在外。他形容這是「不讓一顆老鼠屎壞了一鍋粥」。 為了區分球員的文明程度，伍登設計了一份性格調查表，內容涵蓋道德行為的各個面向。他會讓球員在簽約之前先填寫調查表，並從各方打聽球員的資訊，像是中學球隊教練、隊友、牧師、學校行政人員、老師，甚至是競爭球隊的教練。此外，伍登也會檢視球員在校的成績單，並調查家庭背景。在其他教練眼中，球技可能是最重要的一環，也可能是唯一考量，但球技對伍登來說只是入場券。 招聘員工時，你可以參考伍登的做法，不要讓病毒混進組織中。我們要意識到「公司如果找不到文明人，也會產生成本」。麥諾（Dylan Minor）與豪斯曼（Michael Housman）2位研究員發現，1名有害員工會抵銷2名以上優秀員工的生產力。1名生產力在全公司前1％的優秀員工，每年會為公司添上5000美元的利潤，但有害員工每年會消耗1萬2000美元的成本。 如果納入其他成本，如訴訟費用、員工士氣低迷、客訴案件，那麼實際差距會更大。就我自己的研究數據，無禮員工對企業的負面影響會大與禮貌員工的正面影響。所以說，在有害之人進入你的公司之前就防患於未然，至關重要。本文將告訴你如何進行。 面試目標：找出禮貌的言行 面試求職者時，請使用伍登的技巧來淘汰掉非文明人。接著，在面試過程中，要注意是否有禮貌言行的蛛絲馬跡。不要問假設性的問題，例如「你會怎麼處理某件事」，或是「如果⋯⋯你會怎麼做」，而是要具體問出對方過去是如何處理某些狀況的。要確立你企業的價值觀，並詢問他或她過去的行為是否相符。不要聽到第一個答案就停下，要多問2、3個問題。 採用結構式面試法，用同樣的順序詢問每個求職者同一套問題。研究指出，這一類面試在預測面試者的表現時更可靠，而且在本質較鬆散的職務上也適用。請考慮以下的面試提問： 你的前雇主對你的評價是正面還是負面？ 你的前下屬對你的評價是正面還是負面？ 你最想提高自己哪個方面？其次是什麼？有第三項嗎？ 什麼事會讓你發脾氣？最近一次情緒失控是什麼時候。 當你不得不處理工作上的壓力或衝突時，你怎麼解決？請給出一個實際例子。 你如何知道自己面對巨大的壓力？你有什麼線索嗎？ 你有失敗經驗嗎？描述一下當時的狀況，以及如何處理，又學到什麼教訓。 有實際案例可以證明你具備管理、監督他人的能力嗎？ 你覺得跟哪種人共事最難？請告訴我一個例子，並說說你是如何處理。 你覺得跟哪種人在工作上最合得來？請說出你最棒的團隊合作經歷。 與此同時，請觀察下列行為： 求職者是否準時出席？ 求職者會不會說前雇主或其他人的壞話？ 求職者是否為自己的行為負責，並承擔後果？或者喜歡指責別人？ 求職者說了什麼固然重要，但他們沒說什麼也很重要。當談到關於禮儀的細節時，要注意非語言線索，看看求職者是樂於討論，還是皺起眉頭、坐立不安？求職者是否認同你公司的價值觀？如果你的價值觀跟他不一致，最好盡快釐清。 詢問跟求職者有接觸的自家員工意見，並視為面試的一部分。向停車場管理員和你的助理問看看求職者的態度如何。是和善、親切、尊重他人，還是粗魯、高傲呢？許多專業人資告訴我，他們收到對求職者最有參考價值的一些回饋，是來自機場接送的司機，或者在門口迎接的櫃台接待員。 面對求職者，功課要做足 對求職者做功課是必不可少的，正如伍登的例子，適當的背景調查是你在挑選員工時最有利的工具。了解求職者的行為紀錄，有助於預測他們為你工作時的態度。也可以問問推薦人，求職者是否有展現出任何禮儀特徵的具體行為，像是「你和喬伊共事是什麼感覺」，或「喬伊有沒有需要改進的地方」。分享你們公司的核心價值觀給推薦人，並請對方想想看求職者是否有展現出同樣價值觀的時刻。求職者曾經做了對公司有負面影響的行為嗎？ 你也可以問推薦人： 以前的部屬對他的評價好嗎？ 他的情商如何？是否會察言觀色，並修正行為？ 他可以適應各種情況，並跟不同類型的人共事？ 他的合作能力如何？善於團隊合作嗎？ 他面對權威的態度如何？ 你是否願意再找他回去工作？ 透過電話聯繫，最能揭露出求職者的行為問題。許多經驗豐富的招聘人員都表示，他們從推薦人那裡得到最有用的資訊，通常是追問得來的。線索不一定是談話內容，而主要是推薦人的語氣、態度和語速，仔細聆聽其中，並找出問題的線索。 可以不用太拘泥於推薦人名單，要善加利用自己的人脈。像是美國前勞工部副部長盧沛寧（Chris Lu）就喜歡直接致電給認識求職者的人。他說這招屢試不爽，他可以從他信任對象那裡得到幾乎所有的相關資訊。 跟求職者的同事（且職位比求職者低）聊聊也很有效。或轉向職場以外認識求職者的人，像是宗教領袖、社區領導者、教授、教練等，也別忘了看看求職者在線上的個人檔案與社群網路貼文。 你自己的文明指數是多少？ 如果你自己都不禮貌了，當然很難期待他人會對你有禮。伍登就知道這個道理。雖然伍登領導的球隊拿下許多賽季的勝利，讓他贏得尊重與掌聲。但真正使他成為美國標誌性人物的，卻是他的場外行為與領導哲學，最終他還獲頒總統自由勳章與其他許多榮譽。 伍登教導他的球員們，除了要有價值信念，更要去實踐那些價值，以打造沉著泰然的自信心，最後成就競爭上的偉大。伍登曾說：「能力或許讓你攀上顛峰，但你的去留則取決於性格。」所以說，領導者的以身作則往往很重要。 無論求職者應聘哪個職位，也不管他們在你眼中是「優」是「劣」，你都要尊重他們。Google內部研究顯示，對於求職者來說，與面試官互動的重要性更甚於職缺、公司福利，或是與招聘人員的互動。請確保所有面試官都是有禮貌的。 我以前任職的大學曾經想招聘一位明星教授，但最後他選擇另一所大學的邀請。有次我與他巧遇，我便說起當初面談時我非常欣賞他。而他卻開始說他印象中的可怕經驗──這是我們一名教職員的發言使然。他說，雖然我們給出的條件（包括薪資與研究資源）都比較好，但他擔心這個人表現出的就是我們的文化，而他完全不想參與其中。最令人驚訝的是，冒犯他的那一名初階教職員，既不可能成為他的上司，將來也不會與他密切共事。但在那一瞬間，那一句無禮的發言卻改變了一切。 樹立禮儀的標準，並期望所有與你做生意的人，包括外部顧問、合夥人、供應商、客戶都從跟隨效仿。耐吉（Nike）就是這樣做的，想成為他們的供應商就必須簽署一份協議，其中必須無條件實行「尊重」。 正如耐吉與伍登教練的認知道，技能與天分都無法彌補惡劣行為對公司的損害。最好在惡劣員工成為團隊一份子前，就找出不良跡象。這有賴於系統化、考量行為層面的面試。做好你該做的好功課、徹底進行背景調查，認真想想你的直覺，把你最好的一面展現出來。如果一開始找不到善良、懂尊重的人也不要放棄，請繼續面試，直到找到對的人。亞馬遜（Amazon）執行長貝佐斯（Jeff Bezos）說：「就算有50人來面試，我寧願一個都不用，也不要用到錯的人。」打造文明職場需要些額外努力，但絕對值得。 {DS_BOX_34871} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

年紀大體能比較不好、工作技能學習跟不上等問題，不可出現在面試題目中。 6.你是哪裡人？...

、Indeed、HRMorning 看更多主管面試技巧：人品差，能力再好都不錄取⋯10道面試題幫你刷掉品格不佳求職者面試三分真七分假...

事實上，這類看起來回答不了的面試題，就是要考驗一個人用量化思維一步步找到真相的能力。...

今天跟你們聊一個來自騰訊的產品面試題，也可以試試自己能不能回答上來。...

如果Google面試題目，大概會有幾百多題等著你，而準備面試真正的重點，並不在於你能不能回答出所有問題...