＃零售業

商周AI賦能組主編陳書榕於會中指出：「調查顯示，46%零售業者認為新科技有助於其展現特殊表現，TOP5...

資料來源：CNBC、美國商會、CNET、Youtube、富比世健康、餐飲零售業媒體 核稿編輯：管婺媛...

觀察2》新添2種更細緻商模，全聯小時達與美而快實體店策略不同 過去，零售業只有做實體、做電商兩大分類...

傳統實體零售業者，如何看待這批新玩家？他們共同的態度是：不可小覷。...

雖然奧樂齊已是通膨年代消費者的新寵，但若看營收，該品牌僅占美國整體零售業約二％。...

傳統實體零售業者，如何看待這批新玩家？他們共同的態度是：不可小覷。...

「True Colors」是唐．羅瑞（Don Lowry）創建的以顏色分辨性格的工具。本書作者莊舒涵將其搭配溝通元素設計出「出色溝通力」課程：包括顧客服務、跨部門合作、領導和向上溝通，這套工具可應用在職場、家庭、工作上。 而顏色分為4種：藍色、綠色、金色、橘色。本篇介紹案例為藍色人。（附錄：我是哪一類人？） 過去我在機場免稅店工作時，有天公司接到一位出境旅客的投訴，投訴單上只寫了兩個字「僵笑」，我們百思不得其解，不過客訴是從民航信箱轉來，我們一定得深入了解並寫份回應和檢討報告給民航局，直到致電給顧客才終於知道當天造成客人不高興的「僵笑」是怎麼發生的。 那天顧客買酒想要再額外多要個提袋，銷售人員回說：「我們的酒一瓶就只能提供一個提袋。」顧客說：「可是上次我也有多要到一個，為什麼你就不能給我。」 銷售員無法作主只好請客人稍等，他去請主管來支援，一出來主管也沒有多問什麼就給了顧客一個提袋，顧客拿到提袋後繼續對著銷售員說：「明明就可以給，為什麼你剛剛不給我呢？」 那天當下就他一組顧客，其他銷售員站在商品櫃旁但眼睛都盯看著這一幕，顧客突然一個轉身要離去時，大家還來不及把頭撇開，兩三個銷售員立刻堆起笑容對著顧客笑，這一笑就被填上客訴單。 如何觀察對方是高敏銳類型？ 顧客的「敏銳」特質高低，該怎麼觀察出來呢？面對高敏銳度的顧客，在言語和神情舉止上我們要怎麼做才能避免意思被曲解，或造成說者無意聽者有心的窘狀？用什麼方法才能讓顧客暫時關掉他的敏銳雷達器，完全將心思專注在我們談論的內容上？ 高敏銳的顧客常有以下現象： 會注意到許多微小細節的事情。 想很多，無法下決定。 能察覺細微的變化，可能是光線、口感、味道、聲音、藥物⋯⋯等。 情緒上容易受到他人或環境的影響。 容易為別人的困擾而煩惱。 會自我懷疑、信心較為不足。 面對高敏銳性格的顧客，請在溝通、服務過程中一定要做到2件事。 1.輕聲細語且面帶微笑 他們遇到聲音稍大、平淡，或者面無表情的互動時，都會自然的先思考是不是自己有出現讓你不舒服的話語、行為，如果一直持續這樣的狀態，顧客容易認定你就是不喜歡他的出現或要求。 在南部的一個巴士站所，站務人員就常被顧客在Google評論留言「只是詢問車子在哪裡等，服務人員口氣很糟」、「開口就直接問說『去哪裡』」，在我要去幫他們上課前，特地先體驗顧客遇到的服務旅程2.9分是什麼樣的狀態和感受。 若將他們的服務行為展現放在其他國家，或許能拿4.5分以上，但一般來說台灣人對服務的要求比較希望有賓至如歸感，講話要十分客氣，因此在課堂上我建議工作量大的他們可以試著做一個練習： 再忙聲音都要有微笑感。方法就是讓嘴角和微笑肌同時上揚，第一次問話前多用個「請」字，第一次回覆問題時用「您」做開頭字來接上回覆的答案，表情控管上能微笑最好，真的笑不出來至少要做到不將眉頭深鎖，提醒自己把眉毛和臉部肌肉放鬆。 2.專注在對方身上 當顧客在與你說話時，請務必先停止手上正在進行的事情，眼睛注視著顧客，過程中若顧客在說話時能以點頭或發出「嗯」、「是的」、「好的」，來讓他感受到存在感，避免讓他誤會以為你漠視或不理睬他。 汽車廠維修的技師在課程中就提出，「我們接待顧客時得一邊聽他們反應車子的問題，一邊得筆記他所闡述的問題點，有時過程中就會一直被問說：『你知道我要說的是什麼嗎？需要再說一次嗎？』看來會這樣提出疑慮的顧客，就是相對敏銳性格高的型。」 這時我會教學員「複述」這個方法，讓學員們能記住顧客所說，同時又能專注的看著聽著顧客所言。分成三步驟進行： 步驟一：先和顧客說明，請他一次表述一個問題，你會一一回應和確認。 步驟二：將顧客說的「關鍵字」篩選出，在心中復述說一次，像是：「引擎抖動」、「燒焦味」、「熄火」。 步驟三：在顧客說完第一個問題後，把你剛才記下的關鍵字一起整合再說出，這麼做同時也能確認是否有需要再釐清之處。 不過在這要特別說明，敏銳度高的顧客，若非在和你對談交流時，會對別人盯著他的視線感到不自在、易緊張，像是在用餐期間、自行操作機器時、購票過程、閒逛⋯⋯時。 有次去到一家高檔火鍋店用餐，服務人員就一直緊盯著我們吃飯，其實我知道他們是希望可以做到顧客都還沒開口，他們就能看到需求或問題，做出貼心感動的服務，只是換成高敏感的顧客就會吃得相當有壓力，因此會建議這時可以和顧客說：「我就在XX（附近的地點），不打擾您用餐／做療程⋯⋯（正在做的事），我是XX （自己的名字），您如果有需要可以呼喊我，或揮舉個手我就會來為您服務。」 在和「敏銳」性格高的顧客溝通互動時，「輕聲細語且面帶微笑」以及「專注在對方身上」，不僅是幫助顧客暫時關掉他的敏銳雷達器，讓他能完全將心思專注在談論的內容上，而非你的表情、情緒、聲音語調，看似幫他其實也是幫助了你自己。 最後，若期待敏銳性格高的顧客對你的服務既滿意又忠誠，除了上述兩個基本方法外，因為他們常會自我懷疑，信心較為不足，「真誠給予讚美」這一招術會深得他心，你得同時做到抱著好奇心傾聽、時不時表達認可、最後給予讚美或鼓勵。 好奇心的話可以像這樣說： 「您可以聊一下遇到了什麼樣的問題嗎？」 「我好想知道您怎麼想的？」 「您想買這個東西的需求是什麼？」 認可對方可以透過的方法有： 頻率高的點頭示意。 以「確實」、「嗯」、「是的」、「真的」⋯⋯等話來表示認可他所言。 臉部或眼睛跟著他所描述的內容做出喜怒哀樂。 讚美鼓勵的話像是： 「您這個觀點、想法真的很全面。」 「您分享的東西是我以前不曾聽過的。」 「您能發現問題，來詢問這產品，相當有意識感。」 顧客是敏銳性格高的人，請你在表達展現對他的好奇、認可和讚美時，都一定得展現真誠，因為你若是做做樣子，他們的敏銳度就會發出強烈警示，他又會再次將焦點放在你的表情、口氣、語調、肢體上，而非溝通談話的內容了。 藍色人特徵之一：觀察敏銳細膩 高分族群 顧客顯現行為：感受細膩、情緒易受影響、想很多、難以下決定。 應對技巧：輕聲細語、面帶微笑、專注回應和給予讚美。 低分族群 顧客顯現行為：難以辨識出細微差異。 應對技巧：若要描述五感差異，建議用顧客有過的經驗比喻說明。 ＊本文摘選自《出色服務溝通力》，時報出版 附錄：我是哪一種顏色的人？ 編按：《出色服務溝通力》一書中，有完整的自我檢測。以下特質僅供參考： 藍色 重視心靈交流 傾聽與同理心 觀察敏銳細膩 重視和諧、在意他人 表達出情感 感性思維 綠色 重視邏輯組織 探索為什麼 專業知識為王、重視實驗研究 相信數據、事實 追求卓越、完美 有遠見、謀策略，重視效率 金色 在乎成本、精打細算 行事謹慎、在乎風險甚於機會 時間觀、凡事事先計畫 重視倫理、傳統價值觀 遵循規則、秩序和流程 是非觀念、有責任感且信守承諾 橘色 使命必達、看機會多於風險 喜愛嘗鮮、尋求刺激和挑戰 反制約束、崇尚自由、不拘小節 能言善道、影響力十足 滿滿能量、熱情無限 想法瞬息萬變，喜形於色 責任編輯：陳柏燕核稿編輯：陳瑋鴻{DS_BOX_38116} ...

Nike在疫情期間進行數位轉型，本是一件好事，但把重心轉向線上銷售的同時，輕忽了品牌60年來建立的經銷商通路，實體店面的曝光讓對手有機可乘，Nike市值在9個月內蒸發了700億美元。 自有通路和經銷商的顧此失彼 2020年疫情期間，Nike迎接了曾待過貝恩諮詢公司（Bain Company）的新執行長約翰·杜納霍（John Donahue），以及擔任消費者、產品與品牌總監的海蒂·奧尼爾（Heidi O’Neill），後者曾在牛仔服飾老牌Levi's任職。 為了拯救疫情期間實體店的銷量，兩人接手後，開始進行一系列數位改革，包含轉為直面消費者（DTC）、以數據驅動的模型為主導等。 根據CNN報導，Nike表示，透過自己的網站和實體店銷售商品的利潤，比透過批發合作夥伴銷售的利潤高出一倍以上。 CNN指出，Nike削減了傳統經銷商數量，導致競爭對手在商店內有更多陳列空間和曝光。GlobalData Retail分析師Neil Saunders在出具給客戶的報告中表示，此次撤軍，為這些零售商與其他品牌更緊密合作打開了大門，「Nike低估了第三方零售商的重要性。」 高估消費者忠誠度 7月28日，一位Nike前資深品牌總監馬西莫·喬科（Massimo Giunco）在LinkedIn上發表了一篇長文——Nike: An Epic Saga of Value Destruction，解析了Nike這幾年進行的一系列數位轉型策略，踩到哪些雷。 喬科推論，Nike恐怕高估了消費者對品牌「酷炫勾勾」的忠誠度，人心難測，消費者的購買動機一般來說都很複雜，通常他們在特定情況下會考慮購買Nike，不一定會為了品牌而買。 這些經營策略在疫情期間看似奏效，但當疫情結束，Nike開始出現了一系列問題，如庫存堆積、毛利率下滑、市場份額流失等。 輕忽實體通路的重要性 因為終端通路最貼近Nike潛在消費者，消費者也習慣在原本買球鞋的店裡逛鞋、試穿球鞋，當消費者沒辦法在他們常去的實體店裡看到Nike，可能就不會想到要買。 購買球鞋，通常需要親自到店裡試穿鞋子才會做出購買決定。而且，不少經銷商相當會為Nike營造品牌渲染力，例如在實體店面的牆上印著傳奇運動員Michael Jordan的飛人動作，幫Nike的「Just Do It」運動家精神講故事。 喬科認為，兩位高層可能忽略了品牌與消費者的這一層關係，消費者其實非常仰賴熟悉的經銷商（實體店）幫他們介紹產品。 做出決策的Nike執行長杜納霍，並不是來自運動相關產業，而是來自華爾街，他曾經是貝恩策略顧問，也擔任過PayPal董事。 這一事件凸顯出華爾街可能過度關注數據變化，而忽略了消費者買東西的出發點，因為人心是相當複雜難解的，這也是數據驅動的模型「飛輪」（flywheel）沒有預料到的一點。 彭博報導，Nike將重振銷售的希望押注在巴黎奧運，他們贊助運動員的數量居同業之首。能不能重燃消費者的購買欲，大家都在看。 資料來源：LinkedIn、Bloomberg、CNN 核稿編輯：林易萱 ...

餐飲零售業難生存的情況，不會有好起來的一天了 當鼎泰豐也開始請客人掃碼、用手機點餐，身為餐飲業內人士的你我就該知道...

「產經新聞」報導，DAISO大創百貨的創辦人矢野博丈12日上午在廣島縣東廣島市因心臟衰竭逝世，享壽80歲。他開創100日圓均一價商業模式，因而有「100日圓的男人」之稱。 矢野博丈1943年出生於中國北京。二次世界大戰後，他與家人搬回廣島。畢業於中央大學後，他從事過鰤魚養殖、挨家挨戶推銷百科全書，以及紙類回收等各式工作，於1972年創辦從事流動販賣生意的矢野商店，之後推出100日圓均一價的販售模式。 大創產業在1977年法人化，矢野博丈擔任社長。從1991年在高松市開設第一家店開始，大創逐漸發展為連鎖企業，並成長為產業龍頭；2018年，矢野博丈的次男矢野靖二接棒擔任社長，他於隔年退休。矢野博丈有一套獨特的管理哲學，去年曾在「產經新聞」連載專欄。 矢野博丈在專欄中寫道，大創在創立之初，因為100日圓的定價被視為「便宜貨」，社會評價不高，也沒有大學畢業的新鮮人想要進入大創工作。他當時沒有想著要「擴大公司」或是「賺大錢」，只是單純「不想讓公司破產」，但也暗自懷抱「想要進軍海外」的心願。 大創2001年在台灣桃園市開設海外第一家分店。起因是出身台南、曾獲得直木賞的經濟評論家邱永漢到大創的廣島總公司拜訪時說，「在我的故鄉台灣，100元商店絕對會獲得人氣，你一定要嘗試」，讓矢野博丈動念。 矢野博丈曾表示，儘管當時大創在日本國內還處於穩固根基時期，他不太願意馬上進軍海外，但因邱永漢極力勸說，他決定成立一家合資公司在台灣展店，由邱永漢擔任台灣子公司「大創百貨」董事長。 邱永漢以投資股票和不動產聞名，有許多投資相關著作，在日本被稱為「賺錢之神」，相當受歡迎。矢野博丈還說，海外第一家店開業後雖然一度非常受歡迎，但幾年後開始走下坡。他曾到現場幫忙店面和倉庫搬運工作，但當他對辦公室的管理人員說，「讓我們一起來工作吧」，對方卻坐在電腦前說，「不，我們是坐辦公桌的人」。他們為了提高利潤，在電腦前拚命搜尋低成本的產品購入。 但矢野博丈認為不應該如此。他認為，真正該做的是尋找優質商品，以此贏得顧客的心，即使這麼做會減少利潤，然後應該一起把產品上架，並觀察顧客反應。如果進貨廉價但劣質的商品，顧客終究會認為「便宜無好貨」，最終不再上門；如果店裡只有熱愛計算成本、不願在現場工作的人，那麼百元商店就不會成功。 如他所料，店裡很快充斥著次級商品，帳面也出現赤字。之後邱永漢退出經營，由大創直接管理，並提供和日本同樣的商品，營業額開始上升。 矢野博丈曾指出，「成功的唯一方法就是失敗」，吸取這次教訓後，大創在海外的門市都堅持「低價但好品質」的經營方針，截至2023年2月底，已發展為在海外26個國家與地區共有2312家店鋪的百元商店龍頭。 責任編輯：劉怡廷 ...