管理 別讓績效考核變員工離職原因!3個主管不該犯的錯 ▍作者簡介:洪彣欣Carol,怡東集團共同創辦人,曾任美商、港商與台商等企業人資長。畢業於美國密西根州立大學人資研究所、台灣大學PMBA,擅長人才發展輔導和建置企業績效與薪資機制,創建O’RIGHT接班梯隊模型。 最近有一位年輕朋友說,他在前公司都能拿到很好的考績和豐厚的獎金,到新公司後,他對於自己被交辦的任務盡心盡力,考績卻墊底、無法領到年終獎金。 他感到十分不平,因為新主管從來不和他談工作表現,讓他不知自己是否符合期待,年末也沒做績效面談。後來,他是在詢問同事後才知道,這間公司打考績,新人向來要墊底。 我從輔導經驗發現,許多企業在執行績效管理時常出現疏漏,績效不僅無法發揮激勵效果,還會造成人才流失。以下是績效管理的常見誤區: 1.目標不明確或僅有單向交代 許多公司在年初訂定績效目標時,並未做雙向溝通。年底時,主管難以根據部屬未承諾的數字談目標達成率。即使雙方對目標數字有共識,也可能因為對於達成的定義與計算方式不清楚,導致主管與部屬各執己見,無法統一評核的依據。 2.強迫分配績效 許多公司使用前奇異總裁傑克·威爾許(Jack Welch)提出的「活力曲線」績效評估制度,要求各部門須有20%、70%、10%最佳、中等與最差員工。 造成主管選不出表現較差的員工時,只好犧牲新人或已提離職者,強迫將他們分配為10%的最差員工。這樣的績效制度,會導致更多人離職,企業應考慮公司的整體表現,依照實際表現去調整分配到各部門的比例。 3.誤以為主管具備績效面談能力 根據MAP評鑑的全球10萬筆資料,台灣經理人在「評估部屬與績效能力」這個細項的全球PR值為37%,顯示出主管評估績效面談的能力普遍不足。不知如何面談時就迴避、直接交績效分數給公司,導致部屬不滿離職;或是為了避免爭議,考績1~5分就給所有同仁3~4分,失去激勵員工成長與賞罰分明的意義。 另外,有些主管怕傷士氣只會說好話,讓部屬以為自己表現良好、期待高獎金,導致實際領到時落差太大而離職。 要改善績效管理,企業應做到: 1.具體化績效目標公式 如計算營收成長率在計算上還要考慮收款、開發票、囤貨、退貨等因素,員工流動率須考慮自願離職與新人離職數。這些細節需要公司與主管達成共識,明定標準,以避免爭執。 2.詳列核心職能定義與行為指標等級 績效文化需要有質化的核心職能,避免本位主義。如團隊精神的行為指標可能是「幫助同仁成功」,還需要依據協助的達成度去分級,建立客觀標準。建議企業可委託專業顧問,建立客製化的績效機制。 3.績效重在發展而非考核 若只是為了發年終獎金而打考績,容易造成不平與不滿,績效機制目的在激勵員工表現與貢獻,員工培育與訓練才是重點。因此,績效設計應著重於同仁的成長,並搭配量身訂做的訓練計畫,才能把負面考核轉為正面成長,進而建立良好的績效文化。 最後,千萬別讓績效管理淪為主觀判斷、人緣分數或秋後算帳的工具,一套有效的績效制度,應借重專業人士的經驗量身訂做,才能降低管理財與人才損失,創造出高績效組織。 責任編輯:倪旻勤核稿編輯:陳瑋鴻 ... 2024.12.17
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