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陷阱

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哈福特 | 2023.11.16

人們對於某些類型的問題,總會直覺性的給出簡單,但錯誤的答案。這類問題最經典的例子為「球棒與球問題」:假設1根球棒與1顆球,兩者合計要1.1美元(編按:等於1美元10美分),而球棒又比球多貴1美元,那球的價錢是多少? 分心搶快時,誘餌答案更受歡迎 這類型問題又稱為認知反射。因為它測試的是,大家停下來思考的能力,而不是複雜的數學計算能力。 在「球棒與球問題」中,有個相當具有誘惑力的錯誤答案:球價值10美分。但只要停下來想一想,就知道這是錯的,因為這代表球棒的價值是1.1美元,兩者加起來就超過了1.1美元,有些地方不對。 球棒問題,最初由行為經濟學家、耶魯大學管理學院終身教授弗雷德里克(Shane Frederick)提出,並因為諾貝爾經濟學獎得主康納曼(Daniel Kahneman)的書《快思慢想》(Thinking, Fast and Slow)而出名。 這是康納曼對於人類思考模型1個絕佳的舉證,他認為我們有2種思考方式:1種是快速、直覺的處理系統,可以輕鬆解決許多日常問題,但也容易犯錯;另1種是較慢、較費力的邏輯系統,在需要思考複雜問題時,幫助我們找到正確的答案。 弗雷德里克的「球棒與球問題」,為快速思考系統提供了1個明確的誘餌。雖然用簡單的二元一次方程式,或是試錯法,就能得到正確答案,但大部分人在最後想到正確解答前,一定會直覺的考慮過10美分的錯誤答案。 特別是在人們分心或是趕時間的情況下,錯誤的誘餌答案會更受歡迎,而正確解答需要更長的思考時間,現在的你想到正確答案了嗎?球的正確價格是5美分。 人們出錯的原因,遠比使用快速或緩慢思考系統來得複雜,每個人的直覺不同,犯錯方式也不一樣。 作答出色者更能辨別政治假新聞 弗雷德里克提出「球棒與球問題」,不僅僅是出於實驗的好奇心。康乃爾大學(Cornell University)心理學副教授彭尼庫克(Gordon Pennycook)和其他人的研究發現,在「球棒與球問題」上表現越出色的人,他們越會區別真相以及辨別政治假新聞。 在大腦決策有2種系統的前提下,這個問題也引發了一些有趣思考。例如:當人們答錯時,是什麼直觀的捷徑,使他們誤入歧途?他們真的是因為粗心出錯,還是這個問題超出他們的能力範圍? 在1篇引人入勝、新刊登在學術期刊《認知》(Cognition)的論文中,弗雷德里克和香港中文大學商學院行銷學助理教授邁爾(Andrew Meyer)發表了一系列的研究,其中許多是針對「球棒與球問題」的巧妙修改,讓他們能夠區分哪些人犯錯是因為誤讀問題,哪些人又是因為太相信自己的直覺。 結果他們發現,人們出錯的原因,遠比使用快速或緩慢思考系統來得複雜。每個人的直覺都不同,他們犯錯的方式也不一樣。 我想這並不驚訝,彭尼庫克提醒我,「球棒問題相當單純,但如果你考慮現實生活中大家思考的方式,會發現,大家的直覺顯然有很多種類,而且相當複雜。」 這篇文章最令我吃驚的是,邁爾和弗雷德里克打破了「球棒與球問題」最有名的觀點,意即只要大家停下來思考,就能給出正確答案。 彭尼庫克:「總有那20%的人存在。」他明確將解決此問題的能力,與人們辨別假新聞的能力連結。 即便告知答案,仍2成人答錯 他們認為事實並非如此,於是他們針對問題進行了修正。第1種是在問題中加入提示:「10美分不是答案」;第2種則直接提示正確答案:「請考慮答案可能是5美分」。這兩種提示都會幫助人找出正解,但在許多情況下,人們仍然會答錯。 一些實驗受試者直接被指示填入正確答案,「答案是5美分,請在下面空格中填入數字5」,即使收到如此明確的指令,仍然會有20%的人無法寫出正確答案。 這些人只是沒在看題目嗎?當然不是,「他們絕對在意,」弗雷德里克在1封電子郵件中告訴我,「更有可能的是,他們固執的堅持直觀的第1個猜測,而且害怕實驗者故意誤導他們,填入錯誤答案。」 彭尼庫克也同意,「總是有那20%的人存在,」他語帶戲謔的表示,「20%的人有瘋狂執念,而高度獨裁的人也占20%。」即使將題目的正確解答放在他們面前,他們也不會相信、採用,因為他們更信任直覺,而不是實驗者。 邁爾和弗雷德里克針對人們對「球棒與球問題」的回答,提出了3種分類:第1種為反思型,此類人第1次回答就可以做對;第2種為粗心型,代表他們需要有額外提示,才能成功回答;第3種則為無可救藥型,意即即使有明顯的提示,他們仍然會相信自己的錯誤答案。 如果這只是個有趣的邏輯問題,那就沒事。但記住,彭尼庫克明確的將解決此種問題的能力,與人們辨別假新聞的能力連結在一起,因此它所代表的真實情況其實是個風險很高的世界。 我在《臥底經濟學家的十堂數據偵探課》(How to Make the World Add Up)一書中,提出簡單的心智工具,幫助人們更清楚的思考生活中遇到的數字,如果我們冷靜下來,放慢速度進行比較,並自問一些基本問題,就會找到真相。 在看到研究前,我並沒有明確的概念,當時只隱約認為人們只是粗心,而非無可救藥。我希望我是對的,但經過這些思考論辯,我現在不太確定。 ...

高士閔 | 2024.04.11

想賺得比現在多十倍,你其實不一定需要十倍的努力,而是只要比同儕優秀一○%。 過往,我們常用登月計畫(Moonshot)來描述那些幾乎不可能完成的任務,像是業績多十倍、財富自由或一年出國旅行三十次等,但這個詞真正開始變得有名,是因為Google X執行長阿斯特羅‧泰勒(Astro Teller)分享,把目標想大十倍,創新更容易誕生。 登月計畫能催生創新,一是目標夠偉大,讓員工更有熱情、更努力工作,二來目標是改善十倍,而非一○%,等於員工得把所有做法都嘗試一遍,奇蹟般的創新。但,這幾乎還是「一分耕耘,一分收穫」的思維。 用「登月計畫」當目標鼓勵創新?過時了!把它變工具找到致勝差異性 對此,《十倍成長思維》一書作者、組織心理學家班傑明‧哈迪(Benjamin Hardy)的看法是,「想得到十倍成果,你不需要付出十倍的努力,只要比原本優秀一○%就可以做到。」 登月做為目標,確實能激勵員工,但當員工努力半天,理想和目標還差很遠,最後很容易放棄;反之,把登月做為工具,能先篩選不可行的做事方式,讓人付出一樣的努力,成果卻更快顯現,更可能得到超額報酬。 登月不該是目標,而是工具,這種思維翻轉,在這個時代更顯重要。 以前,做得快、做得多,可能是一個優點,但生成式AI問世之後,你努力八小時換來的成果,別人可能只要三十分鐘就能完成,品質還相差無幾。 換言之,埋頭苦幹不再有用,唯一能決定你能否出頭的機會,反而是你跟別人不一樣在哪裡?只要有一○%的勝出性差異,收入就可能差十倍。 行銷大師賽斯‧高汀(Seth Godin)就曾說,獨占鼇頭者將得到極度不對稱的回報,其獲益將是第十名的十倍,以及第一百名的百倍。 舉例來說,MrBeast(野獸先生)做為全球收入最高的YouTuber,他認為,做一支點擊五百萬的影片,比做五十支點擊十萬的影片更輕鬆,這代表你只要一年出一支影片即可,但這支影片帶來的觀看次數,會比五十支影片的累計還來得多。 「差異來自獨特和品質,」哈迪解釋,獨特並非比別人優秀,而是你能而別人不能。來源:取自Benjamin Hardy臉書 而且,獲得十倍成果,並不代表你創造的事物必須比他人的創作優秀十倍,只須在品質上超越一成到兩成,像是觀看影片的粉絲多一○%、觀看時長多一○%。 而這種品質多一○%,成果多十倍的思維,被哈迪稱為「十倍思維」。 「你必須學會讓別人失望」用十倍思維,勇敢捨棄80%無效努力 與十倍思維相對的,則是兩倍思維,或稱線性思維。常見的目標包含業績成長五%、薪資增加一○%。 想要加薪一○%,方法太多了,譬如加班、進修以及和老闆打好關係等,但哪一個真的能幫你加薪?你不知道,結果不是花太多時間分析方法的利弊,就是每一個方法都想做,導致虛耗一堆時間和努力,成果又非常不顯著。 若是十倍思維,因為幾乎不可能達成,所以你很快就能知道,哪些方法管用、什麼行不通。 舉例來說,若想要五年內薪資成長十倍,留在原公司幾乎不可能,最快方法可能是換產業,譬如從出版業跳槽到半導體產業。 圖表製作者:高士閔 從台灣舉家搬遷到矽谷的台灣全球天使投資俱樂部(TGA)創辦人詹益鑑非常支持此論點。「很多(選在台灣創業的)創業家很可惜,如果到美國,事業早就是現在的十倍大了。」他解釋,一樣的付出和努力,若市場天花板夠高,如美國或二○一七年以前的中國,很容易成長十倍。 關鍵只在,創業者一開始訂的目標夠不夠大,以及發現台灣難以達成這個目標時,願不願改變環境,到美國從頭來過?適時改變做法,有時候比努力更重要。 聽起來,只要改變現況,就能獲得十倍報酬,好似很簡單?其實,這才是最大的挑戰,因為哈迪的改變現況,指的是捨棄原本的生活,比如朋友、家人或離職。 「你必須學會讓別人失望。」哈迪指出,登月做為一項工具,可以讓你思考,如果未來我想成為怎樣的人,現在該做什麼、該捨棄什麼? 以八二法則為例,八○%的工作只帶來二○%的成果,反之二○%的努力卻帶回八成的回報,努力和收穫之間,存在嚴重的不平等,這也是你非常努力了,卻沒有太大進展的原因。 若你的目標夠大,就會發現原本的工作方法,有八成無益於目標,都得捨棄。 舉例來說,哈迪去年十一月遇到一位租賃物業承包商。當時,他的公司剛成立兩年,旗下共有六十間房子。哈迪要求他許下一個不可能的目標,兩個月內旗下租屋數要到五百間。結果,他沒達成,只做了三百二十間,但也足夠驚人了,兩個月成長逾四倍。他繼續依循同樣方法,現在已經擁有五千間房子了。 這位承包商知道,想要短時間內成長,以往的工作方法是行不通的,所以他改成只接那些擁有五十、一百間房子的屋主。過程中,當然有老客戶跟他抱怨,為什麼服務不再周到了?他沒辦法,為了給自己更好的未來,勢必得讓一些人失望,但也因為專心在大屋主身上,讓他練就跟一般善於一家、一家接洽的承包商不一樣的能力,帶回十倍以上的成果。 相比以前談八二法則,可能要求公司或個人,把心力著重在二○%的突破與創新,既有八○%維持住即可,但哈迪卻要求你,直接放棄那八○%。 重塑「新八二法則」不要用過去經驗,想像未來的目標 「犧牲是人生的一部分。」哈迪指出,二○%代表未來的自己、八○%代表過去的自己,只有捨棄過去,才能全力往前。 但他不是要你否定過去的自己;現在的八○%,以前也可能是二○%,只是人生階段的不同。哈迪在二三年五月,就離開自己創辦的顧問公司,即使那份收入占他總收入的六成,但因為無益於未來目標,他依舊果斷捨棄。 「這是一個不停迭代的過程。」在柏克萊擔任新創導師的行動貝果執行長鍾哲民認為,以一個管理者而言,捨棄的八成並非不重要,它在三、五年前,可能是你的兩成之一;不過,當過去的兩成,變成例行性事務之後,就要想辦法把它交給團隊,自己再去鑽研現在最重要的兩成。 沒有過去八成的累積,企業遇到問題,老闆會不知道怎麼解決,容易一蹶不振;但若止於過去八成,公司和團隊也不會成長,「創業就是一個不停學習,然後不斷丟東西的過程。」鍾哲民認為。 哈迪不否認,這一套邏輯,對老闆或創業家更有用,因為他們更能掌握工作步調、資源分配,但對一般上班族來說,就沒有幫助了嗎?那也未必,若你想一年出國三十次,會知道現在的工作不可能做到,必須改變工作形態,像是接案;若想財富自由,會發現光靠薪資幾乎很難,就得學會投資。 至於該怎麼找到自己的兩成?哈迪認為,你「想要」什麼是最重要的,要用它來篩選行動,而不是績效目標或別人的期許。 關鍵在於,不要拿過去的經驗,想像未來的目標,否則你只會陷入再怎麼努力,進步依舊寥寥的困境。 反之,先想像未來目標,過去方法不可行就捨棄,你才可能大步往前。每個人都經歷無數「十倍時刻」,出國念書、組成家庭,這些都會讓生活發生一百八十度轉變,但你依舊好好的。現在,只是先對齊目標,確保努力有成果而已。 {DS_BOX_37262} 更多好書 請上商周.COM:https:www.businessweekly.com.twbookshop ...

蔡茹涵、游羽棠 | 2023.08.17

明明身為珍奶發源地,台灣為何會從滿手好牌,變成被上下夾擊? 台灣業者的多數答案是:資金不夠、市場規模太小、沒有關稅優惠。 中國蜜雪靠低價變世界最大?輔導它6年顧問:錯!關鍵在定位 「台灣手搖品牌超過千家就算很大了,蜜雪冰城有快三萬店!」一名業者直言,這麼大的需求量,足以讓它自建供應鏈,壓低原料成本,再用低價賣給消費者,擴大市占。「有些珍奶品牌,甚至是直接跟蜜雪訂貨,因為比自己叫貨更便宜。」 但這答案,輔導蜜雪冰城逾6年的台灣服務業發展協會總顧問李培芬並不認同。 「關鍵在『定位』。蜜雪冰城對自己的定位非常清楚,所有大大小小策略,都緊扣著它的定位,」李培芬直言,「現在,反而是台灣品牌尋找自己定位的時機!」 她舉例,身為後進者,反而讓蜜雪冰城更堅定走向下沉市場(編按:泛指3、4線城市的消費客層,為金字塔底部),也為此做出取捨。例如,它的店面可以改裝,但仍得維持適當的土氣,不能太高大上;它初期有9成材料都是常溫奶粉、茶粉等,好省下建置冷鏈的鉅額費用。 另外一位蜜雪冰城顧問、安卓樂資本董事長林家振,也向商周透露,它甚至連漲價策略都有規範—如果中國國內生產毛額(GDP)成長率維持在5%左右,每年平均一杯單價可增加人民幣0.5元到1元;若低於這個數字,就停留,讓其他品牌往下修正。因為它很清楚,要服務的就是這一群手頭不寬裕、但想天天喝珍奶的人。 台灣業者30年一招打天下拚新品不足以應戰,是時候尋找定位 李培芬舉例,台灣咖啡市場的星巴克、路易莎、cama與超商咖啡,各有其價格帶和定位;而發展歷史已超過35年的珍奶,光本土品牌就多達數百個,卻極少見到「定位」之分,多數都以中價位為主;行銷雖然偶有智慧財產(IP)聯名,但遮掉品牌Logo後,識別度都不高。值得注意的是,中國珍奶市場因為競爭太激烈,反而已經出現明顯的層級、售價和定位差異。 「另一個原因,是中國消費者的樣貌差距很大,這也有助於品牌定位,」CoCo國際部總經理陳建翰指出,台灣消費者多以中產階級為主,而中國有1、2、3、4線城市,且每一群的基數都夠大,足以支撐起不同價格帶的品牌。 找出定位,就足以維持台灣珍奶的品牌優勢嗎?當然不是。 任何產品從誕生到被市場淘汰的這段時間內,是有生命週期的。而因應不同的週期,企業也必須使用不同的創新策略與戰法,而非一招打天下。 例如iPhone,在導入期與成長市場期,賣的是手機本身,因此廣告文案也以主打速度多快、手機鏡頭畫素多高為訴求。進入成熟期後,它的獲利模式已經轉為App Store的廣告抽成與授權費,行銷重點也改為強調資安、軟體服務與蘋果生態系。 圖表製作者:蔡茹涵 「我們(台灣)業者其實很認真,每家都在拚命開發新產品、新原料、新口感,但光是產品創新,在外面已經沒有優勢可言了!」另一名常駐中國的資深手搖飲業者嘆息。論行銷,有喜茶的一年近二十種IP聯名轟炸;論體驗,有茶顏悅色祭出「永久求償權」,號稱客人只要不滿意,可以到任一門市要求重做一杯⋯⋯。 簡單的說,珍奶發明超過30年,我們卻一直只用產品戰術打通關。 「從樂觀角度來看,珍奶的市場仍然在擴大,而且歐美主流人口已經開始接受了!」將珍奶原料賣到六十餘國的承恩食品總經理柳聖恩說,只要產業仍在上升,就代表大家還有機會反擊。此外,跑在前面的業者也早已開始擬定對策,例如美國市占率第一的台灣品牌歇腳亭,就醞釀著要成立「手搖飲大聯大」(編按:指借鏡半導體通路大聯大的商模),號召其他台灣珍奶品牌,共同赴美打團體戰。 然而,對手的腳步也不曾暫緩。 「其實,蜜雪冰城一年多前就想來台灣展店了!只是因為法規關係,暫時還過不來,」採訪進入尾聲時,林家振語出驚人:「它們在中國跟東南亞都已經證明,自己可以打敗台灣最強的品牌。現在,它們更想挑戰直接進入珍奶發源地!」 「接下來,就是正面交鋒的肉搏戰了,」美國前3大珍奶原物料整合商伯思美董事長陳美麗直言。 台灣珍奶的優勢真的只剩5年嗎?答案不得而知。但一杯奶茶的危機啟示錄,如果我們真能讀懂,並且看清踩坑的點,對於台灣產業要再升級,走入客戶心中,絕對深具意義! ...