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陷阱

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諾貝爾經濟學獎的得主康納曼提出一個觀點,他認為,做決策的最壞時機,其實是身陷其中之時。 他的研究證實,人在做決定時,不一定都是理性、精打細算的,反而其實存在很多偏誤,做出的決策有時不只不利己,甚至很荒謬。 例如,你在做決策時,是否會不自覺的認為,堅持是美德,而放棄,是懦弱、認輸? 在七月CEO 50的課堂上,談的是五月時,台灣最老牌遊戲公司大宇資訊,竟賣掉他們被視為祖產級的「仙劍奇俠傳」(除中國外)以及軒轅劍的IP。 大宇資董事長凃俊光曾說,自2014年接掌公司以來,就沒有看過什麼雙劍榮景。雙劍的開發及維護,年年虧損上億元,都是靠代理遊戲及其他業外來維持公司獲利。 撐了十年,凃俊光,才總算做下出售IP這困難的決定。 有別於過去CEO 50課程常用管理學來解題,這次很特別的是大腦科學專家、台大心理系教授謝伯讓,用腦科學來帶大家思考「為何放棄如此困難?」 他舉了一個有趣的例子,早年加州理工學院經濟學教授,曾經研究美國計程車司機的決策行為。 該教授發現,計程車司機通常會設定每日目標收入。例如設定每一天要賺滿100美金,達到目標才能休息。 在生意很好的那一天,可能出門不用二小時就達標,然後就早早回家。但若當天載客不順利,可能在路上繞了十小時,也無法達標,只好繼續撐到凌晨。 這造成什麼結果?也就是明明很順利的一天,他們卻早早收班,不順的時候一路苦撐。 而這,絕對不是正確或最理性的做法。最理性的決策,反而應該在生意很好時,可能因為是假日或雨天,你應該繼續載客才能賺更多。而在沒有人要搭車的那一天,甘脆提早休息。 「你選擇了一個錯誤的目標,錯誤的著眼於過去,沒有依當下情勢分析未來,就很可能導致不理性的堅持,或過早的撤退等錯誤的決策,」謝伯讓說。 這情景是否似曾相識,企業常因設定了一個目標,甚至得意自己總是能使命必達,而忽略了要你停損或及早撤退的訊息。 謝伯讓在課堂做了一個試驗。 他播放一段影片,影片中,有兩群人在傳球,一群傳黑色球,一群人則傳著白色球,他要大家注意白色的球被傳了幾次。 學員專注的數著傳球次數,但其實在傳球過程中,有一個人穿著猩猩裝穿梭在其中。當謝伯讓問大家,是否看到這隻猩猩時,現場的學員有人問:「真的有嗎?」 「如果你不知道我在說什麼大猩猩,基本上你就落入了『變動盲』。」意思是,當你把過度專注在某一個目標時,即使過程中出現一個巨大的變動,你也可能會因為太過專注,而忽略掉環境給你的一些警訊。 他的建議是,在設定目標時,也一定要預先設立中止條件,以登山為例,水沒了、受傷了、或時間延誤了,就一定得撤退。畢竟,登頂不該是最終目標,平安回家才是。 美國在刺殺賓拉登的時候,有一個代號為「海神之矛」的行動,而在這個任務啟動前,美國軍隊就已經預先設定了多達162個中止條件。就是因為他們要避免決策者在面臨緊急狀況的時候,做出錯誤決策。 而且,才不會像大猩猩的例子一樣,專注於目標,而忽略掉撤退的警訊。 我們往往誤解了,以為放棄就是輸的表現,但其實,放棄是非常重要的決策機制,不要忘了在你的決策機制、決策武器庫裡,加上放棄、撤退的選項。 ...

2024.10.18

財經

目前最熱,卻也最受爭議的永豐中國科技50大ETF(00887),它能一天狂飆逾一○○%,破海外ETF單日漲幅紀錄,也可一天跌逾五○%,且單週列入四次注意股、最終變警示股,爆出千萬等級違約交割。 更令人訝異的是,該檔ETF淨值從十三.五四元,降到九.○八元,一天內蒸發高達三成,為何這檔ETF竟會暴起暴跌? 陸人造牛市,行情不持久十一長假後陸股下跌逾六% 首先,始作俑者是中國的救市政策。第一金投顧董事長陳奕光直指,這次陸股暴漲是「人造牛市」的結果。也就是說,陸股用人為的政策,創造出短暫的「牛市」,但具體作為、基本面沒有跟上來,市場榮景必須再觀察後面政策牛肉能否持續釋放,才能維持。 人造牛市的源頭是,中國政府在九月底公布救市政策,史無前例用「三降」:降準兩碼、加碼降息、降存量房貸利率,想同時一次救股市、房市。 如此積極的刺激政策出台,讓中國股市歡聲雷動,應聲大漲,而台灣的陸股ETF也跟著狂飆,成立三年多的永豐中國科技50大ETF,因為是海外型ETF,不受漲跌幅限制,一天就大漲超過一一六%。 可是行情來得快,去得也快。十一長假後,中國國家發展和改革委員會開的記者會上,對於相關政策並未進一步提出具體作為,澆了市場一桶冷水。當天港股大跌,隔日中國上證指數也下跌逾六%,台股市場中的陸股ETF跟著一片倒。 但跌得最慘的,還是永豐中國科技50大ETF,當天重挫近五成,到底發生了什麼事? 規模太小,價格易被扭曲炒家一方拉抬,一方想放空 該檔ETF規模太小,可能是造成暴漲暴跌的主因之一。統一投顧首席經濟學家呂政道指出,當ETF市值規模小、單日交易量少時,價格比較容易被扭曲。而該檔ETF在九月底規模僅約六億元,單日交易量在十月前僅幾百張。 再加上,ETF的特性是無論折溢價多少,市價與淨值最終會彼此靠攏,因此當一檔ETF溢價過高,便會有人想要來放空它。放空的辦法是投資人預期某檔標的會跌,但沒有持股,便向券商借股票來賣(融券),待股價下跌後再買回還券商,賺取價差。 於是這檔ETF馬上吸引兩派人馬關注,主力大戶想繼續拉抬,一方卻想放空它。 不過也因為該檔ETF規模小,可以借的券本來就不多,偏偏陸股長假,放假到十月八日才開市,所以給市場投機者可乘之機,在「空窗期」內拉抬和推升這檔ETF的市價。 而原本想要放空者,只得回補,形成「軋空」行情。 該檔ETF在十月四日溢價近五○%,吸引投資人想融券放空,到下個交易日、十月七日的券資比,也就是融券放空的比率,從本來不到五成、跳至近七成。 正因市價高過淨值太多,價位勢必會回檔,此時放空操作,等於是賺錢的送分題,才會吸引一群人搶進融券放空,但萬萬沒想到反而被「軋空」。 對發行商永豐投信來說,此時的大量申購,看似錢源源不絕滾進來,但反而可能很頭痛,因陸股正回檔修正,可是手握資金卻又不得不買入,十月八日買入股票過度曝險,面臨陸股十月九日大跌,使淨值大降至九.○八元。 圖表製作者:方歆婷 一名投信業內人士指出,ETF通常不容易出現軋空,因為有經驗的發行商會讓價格回歸淨值;當淨值暴跌,可能讓投資人蒙受虧損、被主管機關關切,所以永豐投信因此被金管會找去了解詳情。 不過,該檔ETF規模小是既成事實,且陸股九月底便已開始上漲,十一長假也在預期之內,永豐投信有沒有為此提前預作準備?或許是該檔ETF最容易受到外界質疑的地方。永豐投信行銷長羅瑞民回應,他們因應陸股休市有備券,但市場買盤遠大於備券,也沒辦法彌補買盤。 此外,截至十月九日為止,該檔ETF淨值一天掉了逾三成,但其他陸股ETF相對下滑幅度少許多,例如追蹤滬深股的元大寶滬深,同期也只掉一成多,為何差距如此大? 針對淨值變化,羅瑞民說,該檔ETF在中國放十一長假前規模相當小,但因為陸股在長假前大漲,十月八日申購量倍增,規模瞬間放大,但碰上陸股下跌,淨值下跌幅度因規模變大而放大。 就投資人而言,無論哪種金融商品,都有可能遇到「人為炒作」,別以為ETF就很穩,尤其需要小心規模太小的ETF,千萬不要抱著賭一把的心情去投資,否則那只是投機,不但須承擔更多意外的風險,甚至是巨額的損失。 ...

2024.10.17

財經

*編按:本文僅供作者經驗及觀點予讀者參考。投資必定存有風險,民眾投入股市前務必確認自身風險承受能力,勿過度自信。 來源:《新式型態學》/金尉 早期我收的學生當中,有幾位分享在學習過傳統技術分析之後,還是小賺大賠,或是將學到的方法拿來用,放到實戰完全是兩回事,以至於後來不知道如何下單。 教科書理論不是全然不可信,因為新式型態學也是從傳統技術分析而來,這個基礎是重要的,但實戰會遇到各種光怪陸離的狀況,這時光靠教科書理論是稍嫌不足。先跟各位釐清幾個我認為在操作上常被誤解的觀念。 誤解1:別跟股票談戀愛 「別跟股票談戀愛」這句話相信絕大多數連不玩股票的人可能都聽過,台灣在1970年代的確有此一說,主要是奉勸大家不要抱著股票不放,因為當年股市上1萬2800點時,暴跌回到2400多點,大跌80%,很多高點套牢的股票,至此一去不回頭。 但為何我還主張跟股票談戀愛呢?這裡講的跟股票談戀愛,不是要大家抱到天長地久的意思,而是就像跟一個人談感情,你必須了解他的身家背景、研究他的可塑性及爆發性,就是我們常說的潛力股。 一旦做好研究投入下去,你就要懷抱著它會漲的意念。如果在途中不符合預期,你也要知道為什麼它不漲,是真的看錯方向,還是需要一些醞釀的過程。如果你胸有成竹,就不會像一些論壇上的投資人,一天到晚在罵垃圾爛股漲不動⋯⋯。 其實不是股票爛,可能是你不懂型態,如果能夠有效率的抓到起漲,高興都來不及了,怎麼還會罵呢?「擇你所愛、愛你所擇」,在上漲理由消失前,我們要正面、樂觀積極。 誤解2:不要開槓桿、不能做空 這其實是一個似是而非的觀念,坊間的言論多半是提到槓桿很危險,做不好一不小心傾家蕩產;又或者說做空很邪惡、做空是不道德的⋯⋯。我必須說,不論是開槓桿或是做多做空,這些都只是非常中性的工具及手法。 開槓桿,好比期貨、選擇權、權證、可轉債,如果善用的話,是事半功倍的好工具,特別適合小資族使用,因為需要準備的資金小,即使是股價高的個股,一樣有機會參與獲利。 好比台積電(2330)在2024年6月14日時來到922元,現股等於要準備92.2萬元才能買1張,但如果買台積電期貨1口,只要花13.5%的保證金,一口是2張現股184.4萬元,期貨保證金只要準備24萬多元(184.4萬×13.5%),就可以持有價值184.4萬元台積電2張。 當然前提是,先學會怎麼看型態,如果連技術都不先具備,那麼槓桿產品的確不要碰,當技法都熟悉後,槓桿絕對是你的最好朋友。 再者是做空,股市本身就是一個大循環,有多就有空,這是一個自然現象,如果我們總是能在盤勢上漲時做多,盤勢下跌時放空,順勢而為絕對是最好的交易模式。 其實我早期在無聊詹群(編按:臉書股票社團)被稱為滅絕師太不是沒有原因的,空方看得準確的話,賺錢效率勝過做多好幾倍,因為就像地心引力,一旦K棒、均線空頭開花,主力大戶倒貨的速度,加上散戶多殺多、人踩人,下跌極快。做多就像爬樓梯,要一步一腳印,很累又慢,但從樓梯滾下來只需要幾秒的時間。 誤解3:做多看多、做空看空 做多看多、做空看空這一點,很多分析師都有這個問題,這也是引誘散戶朋友不明就裡跳進去的原因。 人的本性是喜歡替自己找理由的,操作股票也是一樣,當你買進多單,理性就被關閉了,會盡可能去找所有支撐看多的理由,所以通常是單向看法。做空也是一樣,就像2023年11月到2024年4月這一段大多頭,多少老派技術分析的所謂達人,帶著會員放空,從1萬9000點一路被軋到2萬800點,我聽到賠了上百萬元的不在少數。 新式型態學教大家的是兩面規劃,不要只看一個方向,在進場操作前先沙盤推演,如果出了A訊號,就走A方向;如果是B訊號,就執行B作法。做好事先規劃,實戰時只要按表操課,就比較胸有成竹,不會臨陣慌亂而下錯決定。 *本文摘自金尉出版《新式型態學》 {DS_BOX_37950} 責任編輯:倪旻勤核稿編輯:陳瑋鴻 ...

2024.08.06

焦點

王品前副董事長、成真咖啡負責人王國雄:你以為上市可留才,但當年王品上市就離開不少人,因為財富自由了…… 編按:台灣第一批上市的餐飲集團就是王品。截至十一月二十二日,王品股價高達二百三十三元,是低潮時的四倍多。王品在二○一二年公司上市, 讓「獅王創業制度」走入歷史。這個獨特制度,是王品從一家小牛排館,成為擁有近五百家門市的關鍵。 失去原有的策略定位後,王品一度迷路,一五年接任董事長的陳正輝,花了近十年時間,才找出新成長路徑。 王國雄回首來時路,對於上市這件事,有很珍貴的省思,以下是他的逐字告白: 餐飲公司IPO(首次公開募股)有好有壞,對餐廳老闆來說,第一個好處是賺錢的速度變快了。 餐飲公司有兩筆錢,一筆錢是餐飲本業賺的錢,第二筆是上市賺到的錢,就是股本的溢價,因為股票的票面是十元,如果股價漲到五十元,等於多了四倍,比本業慢慢賺快多了。 如果要往海外做購併,上市也有幫助。上市等於有政府做背書,代表企業的財報是政府審查過的,因此跟國外合作夥伴談判,可以縮短很多時間,對方不用在那摸底,財報已經很清楚了。 上市對留才有沒有幫助?這就不一定了。我問過幾個科技公司朋友,他們說,上市唯一要注意的,就是一定會有很多功臣,拿到豐厚的配股後,就離開公司去追求新的人生。 歷經三次討論,才終於決定上市最大掙扎是破壞「獅王創業制」 當年王品上市後,就離開不少人,因為拿到股票後,就財富自由,打拚的誘因沒了。因此,上市對留才的效果,不是這麼長期。 王品在評估要不要上市時,正、反意見都有,而且前前後後討論了三次,等於掙扎過兩次,直到第三次才拍板決定。 最大的掙扎就是,上市會破壞讓王品連續成長二十年的「獅王創業制」。 王品在創業初期,為了激發創業動力,推行「一年一品牌」,無論營收、獲利多少,每年都要創立一個品牌。 圖表製作者:韓化宇 這個制度可以避免組織因為安逸而僵化,因為為了每年創立新品牌,你必須每天在市場搜尋商機,培養出嗅覺能力。我常開玩笑說,什麼是嗅覺能力?就是聞出新台幣在哪裡的能力。 為了激勵店長、主廚勇敢創業,當他們自己出資創立新品牌時,最多可以獲得二○%的股份。 假設你創立一個新品牌,年營收五億元、獲利率一○%,換算淨利是五千萬。持股二○%,就是可獲得一千萬的分紅。 重賞之下必有勇夫。在二十年前的環境,會進餐飲業的都是在社會上混得不好的人,我們透過獅王創業的制度,給予他們力爭上游的動力,讓這些窮怕了的人有機會翻身,這是從「同理心」角度所設計出的制度。 在這個制度下,大家創業點子源源不斷,不斷開出獲得消費者好評的新品牌,而且總部的管理力道也可以輕一點,好處非常多。 我不敢說這個制度是無懈可擊,但一九九三年到二○一二年之間,王品只用二十年的時間,從只有一家店成長到五百家店,從兩千萬營業額成長到一百五十億,證明「創業、入股、分紅」這個制度,可以讓一間小餐廳變成大集團。 然而,王品最後決定往上市走,這個制度就沒了,因為上市後每一家店不可能還有個人的持股,個人也不可能從每一家店的獲利中,依持股多寡領取分紅。 我承認這對創業精神有影響,但當時戴勝益認為,像是星巴克、麥當勞這些國際大型連鎖餐廳,它們沒有入股、分紅制度,而是透過經理人的獎酬制度,也可以發展這麼大。他想說,王品營收已經高達一百五十億,是該走到另一個階段了。 現在回頭看,我始終認為,上市就是一個選擇,沒有對或錯。但如果再來一次,我相信就算不上市,王品要從五百家店,繼續開到一千家店,都不是問題。 因為,獅王創業制度沒有什麼不對,事實證明,它可以激勵員工全心投入創立新品牌,只要品牌百花齊放,一家小餐廳可以迅速變成大集團,這是非常適合的成長途徑。 擁有200家門市的餐飲集團負責人:全聯也沒有上市,難道找不到人才嗎?關鍵是你的品牌夠不夠吸引人 近兩年,不管是人工、物料、工程都上漲三成以上,所有成本都在上漲。 成本上漲,毛利率就會下滑。更麻煩的是,這波成本上漲完全看不到盡頭,時薪每年都在調漲,電費明年看起來也會調漲。因此,有人想興建中央工廠,進行原物料的上下游整合,或是購併其他的品牌,把整體集團可運用的資源擴大。 我剛剛提到的這些,都需要錢,所以我認識的同業,幾乎每一個人都有IPO的念頭,大家碰面都在聊上市,這是從來沒有過的現象。 路易莎轉型前的小店型,定位以五、六坪大的門市為主。攝影者:楊文財 路易莎從最初的小店型,轉型為現在的樣貌,光是門市空間的擴大,就讓它陷入轉型的陣痛期。攝影者:郭涵羚 我原本也有IPO的念頭,但最近越看越不想上市。因為上市後除了要面對股民,還要遵循內稽內控和ESG的規範,如果公司規模沒有大到那個程度,卻要遵守這麼多的規範,有必要承擔這些額外的成本嗎? 很多人想說,先上市撈一筆再說,但你想過光是做ESG就要花多少錢嗎? 有人說,沒有上市就很難找到人才,但全聯也沒有上市,難道找不到人才嗎?關鍵是你的品牌夠不夠吸引人。 此外,上市後為了不斷成長,必須炒作一些議題,比如現在大家喜歡講海外布局,但這有這麼容易嗎? 如果只開一、兩間店,這不叫海外布局,而且你不能只看成功的案例,還要看陷入掙扎的案例,像八十五度C曾經在大陸非常風光,但現在遇到很大的瓶頸。 股民看「利」,勢必挑戰品牌初衷路易莎就為上市衝營收改變品牌定位 上市就是一個機制,讓有一群人(指股東)不斷鞭策你成長,但大部分股民看的是「利」,在利之後,能不能回到想做這個品牌的初衷? 我舉個例子,我很喜歡路易莎的咖啡,黃銘賢(路易莎董事長)剛創業的時候,定位是五、六坪大、以外帶平價咖啡為主的門市,競爭對手是cama。 當它成長到六、七十家店的時候,開始有上市念頭,為了衝營收,於是在大馬路邊開大店,競爭對手變成了星巴克。 大店的營收高,沒有錯,但相對的房租、人力和水電的成本也比小店高很多。更麻煩的是,星巴克有品牌溢價,可以將咖啡賣到一杯一百五,我們本土業者缺乏品牌的光環,很難大幅提高售價。 為了維持毛利率,路易莎一方面銷售大量的餐食,增加營收來源,另一方面盡量精簡門市的人力,但是,用較少的人力去製作複雜的菜單,會不容易兼顧餐點和服務的品質。 簡單說,追求營收成長的壓力,迫使路易莎改變最初的策略定位。這個調整過程是非常有挑戰性的,這是黃銘賢必須跨越的難關。 IPO就是條不歸路,股民會跟你說:你趕快給我賺錢,然後配發股利給我!這是資本市場的特質,但可能會違背創業時的初衷,也可能犧牲對顧客的承諾。 我還是比較重視品質,比較重視做好服務,我不喜歡看到消費者的負評,所以我選擇觀望,寧可慢慢觀察更多同業上市後的情況,再做決定,也不要貿然上市,讓自己陷入更大的麻煩之中。 ...

2024.11.28

國際

對企業來說,有沒有什麼策略,是做下去永遠不會錯的?觀察全球營收最大運動品牌Nike,或可略知一二。 九月十九日,Nike宣布原執行長多納霍(John Donahoe)下台,換上希爾(Elliott Hill)。換帥主因是業績不佳。 自多納霍二○二○年一月掌舵以來,Nike市值已經損失超過三百億美元(約合新台幣九千四百五十億元),相當於蒸發掉兩家長榮海運。二○二四年年初以來,它股價表現也不理想。截至今年五月底財報,Nike單季(三月至五月)營收一百二十六億美元,低於華爾街預期。「他搞砸了!」彭博新聞網如此評論多納霍。 圖表製作者:楊少強 這家運動品牌做錯了什麼?主流看法是:霍卡(Hoka)等新品牌崛起,Nike又沒有創新才失敗。 不過這背後還有一個原因,那就是這幾年來Nike一直「去中間化」,也就是放棄在實體中間商、零售店賣鞋,改做DTC(Direct to Consumer),也就是以數位方式直銷給消費者。 Nike捨棄零售商想賺更多反助長其他新品牌銷量 近年來Nike自己做App、自己招電子會員、自己賣鞋。公司算盤是,這樣不用被零售店抽成,自己賺更多。 一開始這套策略確實繳出不錯成績,不過也留下意想不到的後患。 由於Nike去中間化,實體零售店就「去Nike化」。沒有Nike鞋可賣,他們就改支持新品牌上市。 所以像霍卡這些新鞋,在零售商貨架上的能見度就大增。連鎖零售店Foot Locker執行長迪倫(Mary Dillon)就表示,「去Nike化」後,霍卡與On等新品牌銷售大幅成長,非Nike營收占比已攀升到四○%。 因此,Nike的新對手,有一部分是它自己催生出來的。諷刺的是,這些新對手,也是模仿當年Nike成功之路而崛起。 過去,Nike是奉行共同創辦人奈特(Philip H. Knight)的策略:先用創新的性能裝備,搶占專業運動員市場,然後休閒型消費者就會跟進。 不過,近年來在多納霍操盤下,Nike逐漸拋棄這個路線。「減少對體育的關注,更多的關注時尚。」《經濟學人》如此評價他的策略。 新對手於是乘機占領Nike棄守的市場。除了生產專用爬山鞋的霍卡之外,高性能跑鞋On,獲得瑞士網球名將費德勒投資,越來越多運動明星也開始擁抱它。如今這些新品牌,正逐漸從專業運動員延伸到大眾市場。 同時,Nike的數位化策略,在疫情結束後也開始失色。截至今年五月底的財報,Nike三月到五月數位銷售金額,比去年同期下降一○%。 為了救業績,Nike開始大賣限量鞋,例如喬丹(Air Jordan)和Dunk系列。但把限量品搞成大眾化,代價就如《華爾街日報》所說「削弱了獨特性。」這些限量鞋在二手市場的價格也開始下跌。 如今多納霍下台,Nike找希爾擔任執行長。此人從一九八八年就在Nike當實習生,曾經負責「籃球之神」喬丹品牌的行銷。如今Nike請他重出江湖,或許是想要借助他擦亮公司招牌。 不過,Nike的問題恐怕不是短期能解決。「這是一家全球有約八萬名員工的大企業,因此這(換執行長)不是一個快速解方,」分析師達菲(Jim Duffy)對《華爾街日報》表示。「我們可能要到明年底或二○二六年底,才會看到換執行長的好處。」華爾街預期Nike二○二五年度營收,會比前一年下降五%。 太心急!忽視「路徑依賴」如今轉型沒做好卻無路可退 Nike的啟示在於:公司轉型,是否要斬斷過去? Nike轉型速度有多快?二○二○年疫情爆發,線上購物快速成長。多納霍認為這是大勢所趨,於是訂下「數位銷售要占其業務五○%」的目標。到該年底,Nike已放棄了約三分之一的銷售合作夥伴。 過去Nike和中間零售商合作,後來拋棄他們,這種「一步到位」式的轉型,公司是否能承受得起?畢竟經營一家大公司就像開一輛大車,若這樣急轉彎,操之過急,是不是很容易翻車? 經濟學上有一個名詞叫「路徑依賴」,也就是每個人的選擇,都是在過去基礎上所做的邊際變化。 例如:過去讀經濟學的人,未來大多會在財經領域工作;過去代工製造電腦的企業,未來可能去生產人工智慧電腦。 這個含義是,人的行為是有慣性的,要他們拋棄過去的累積,代價太大。就如同過去讀經濟學的人,要他去當演員,無異要他拋棄過去的成果,所以大多數人會在既有基礎上「微調」,不會切斷和過去的聯繫。 有些企業就是沒有認識「路徑依賴」,最後吃了大虧,例如美國工業集團龍頭奇異(GE)。 在前任執行長伊梅特(Jeff Immelt)時代,他曾喊出要做全球第一家工業物聯網公司。後來他推出一個平台Predix,目標是用單一平台對所有產業提供解決方案。 然而,連奇異集團內部,不同事業、不同產品,使用的程式語言與軟體格式都不一樣,光整合這些都很困難,何況還要整合不同領域、不同公司。 也就是說,奇異想淘汰客戶的舊系統,「一步到位」更換成新系統,就算新系統技術與效率更好,但要客戶們放棄過去的累積,代價太高,他們因此不願採用,奇異這個計畫最後失敗了。 長庚大學校長湯明哲分析,奇異如果先從自己懂的產業開始,逐漸獲得成果,再擴大到整個產業,「積小勝為大勝」,而不是一開始就想一步到位,也許會更好。 同樣的,Nike轉型如果當初沒有一步到位,而是保留中間商做夥伴,在既有的基礎上「微調」,逐漸累積勝利。就算最後轉型直銷沒有做好,也還有退路。 但是,Nike選擇一步到位,如今直銷不如預期,中間零售商也丟了,導致現在進退兩難。 在數位化失色後,Nike重新擁抱零售商。Foot Locker執行長迪倫雖然對Nike「浪子回頭」大表歡迎,不過他也明言,未來Nike與非Nike生意比例會保持平衡。這意味著雙方關係已不太可能回到從前。 Nike「去中間化」想擺脫實體店,反而使對手On、霍卡等新品牌壯大,這個無心的結果恐怕是當初始料未及。來源:法新社 別跟任何策略談戀愛!以彈性、循序漸進調整為佳 Nike的起落,至少有三個省思:一,凡事留退路。 轉型也好,開發新業務也罷,還是要給自己留一條退路,切莫孤注一擲。 俗話說「不要做讓自己睡不著的決定」。什麼是這種決定?像賭博把自己身家全押上,輸了就傾家蕩產,毫無退路,就是這種決定。 二,尊重「路徑依賴」。 達爾文在《物種起源》裡曾說:「自然界沒有飛躍。」任何物種能生存,乃是它們的生存優勢,千百萬年來一點一滴,被自然選擇保留與累積下來的成果。它們不是一夕間就變成今天這幅模樣。 同樣的,「商業界也沒有飛躍。」一家公司能有今日地位,也是在市場選擇之下,不斷保留與累積其競爭優勢的成果。就算要轉型,也要尊重過去的累積。「循序漸進」或許比「一步到位」更好。 三,沒有永遠的優勢策略。 Nike在疫情期間推動數位化,當時眾人叫好;如今卻成為失敗點。這顯示沒有什麼策略是永恆不變的真理,某個策略在一個環境下適用,換了另一個時空就失效。 因此經營者最好不要死抱著某種策略。不論多元化、永續、數位化,它們都只會在某些特定環境下成為優勢策略。 股神巴菲特曾說:「不要和股票談戀愛。」經營者也是一樣:不要和任何策略談戀愛,因為任何策略都可能在特定環境下失效。只有隨時保持彈性,因應環境調整,才更容易生存,這或許是Nike帶來的啟示。 ...

2024.10.03