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文心藍 | 2023.12.22

有次因為工作上的事,發了一頓脾氣。用了很久不曾說的嚴峻口氣下通牒,自己還有些不習慣,但並不覺得虧待或抱歉。 相熟的同事過來勾著我的手,附在耳邊輕輕說:「我為妳感到高興。妳憋得太久了、容易內傷。妳完全應該、而且值得發這頓脾氣。」 如果不是走進公關這個行業,我壓根不曉得自己可以憋下這麼多脾氣。在代理商,脾氣是一種與專業、地位呈正比的特殊權力。還是小AE的時候,我曾在一段飯的時間,被客戶狂Call七七四十九遍,只因為布料的色澤和紋理不對,連一粒熟米都來不及張嘴,又直奔永樂市場重新剪布。 難得陪我吃飯的才子男孩,當晚就提出分手,理由是:「我沒想到妳是一個毫不珍惜顏面的人。」我在打烊的布街默默流了一會兒眼淚,分不清是誰更糟蹋我的臉面。 來到企業端,臉面是有了,脾氣卻跟使打狗棒一樣,得看主人是誰。不光為了發洩,還是策略。時常看到上一秒還爭得臉紅脖子粗的兩人,回過頭在騎樓底下比肩抽菸。也有過視訊會議上挨了不分青紅皂白的一頓罵,幾乎同時有私訊傳來:「別介意,不是針對你。借我過個場面。」 在廣代遇到最無賴的客戶 每到了必須抉擇「該捍衛臉面出氣、還是被安靜洗臉憋氣」的時候,我總會想起第一個啟蒙老闆。 印象最深的一次行動,其激烈的場面仍歷歷在目。那也是我在代理商這麼多年來,第一次看雅痞時尚的老闆,捲起袖管,不計形象的和客戶掙臉面、出了一口惡氣。 那個案子,起頭艱辛,第一次工作會議就嚐到苦頭,任務繁雜、進度火燒屁股,客戶是屹立迄今的領導品牌,姿態之高,連打工的實習生都能對我們頤指氣使。 過程更是磨難無數,能遇上的、不能遇上的,通通遇上了。一向不信神佛的老闆,某天正色宣告:「從今天開始,我決定每天早起敬誦華嚴經,祝念團隊平安無礙。」我虛弱的報以苦笑,沒告訴老闆,我和上帝,也是晨昏定省、照三餐禱告。 神明庇佑我們將案子收尾,但多災多難還沒結束。客戶嫌棄活動曝光的品質不佳,認為多數刊載報紙的照片,Logo太小、太遠、被遮掩,通通不給收錢。 我們聞之若喪,被終止合作、被剽竊創意,都沒這麼難堪。同時覺得氣憤,有明星代言的場合,品牌能夠力壓緋聞、成功出線,已算平分秋色,這點常規認知,客戶不可能不理解,老闆一把搶過被客戶東挑西揀的結案報告,一篇一篇報導翻出來算帳:「我們從頭來看,哪篇你覺得不能算錢?」 客戶一臉不屑,想必覺得老闆的行徑很無賴,微張著高貴的唇嘴,眉毛也沒抬一下的回應:「從第一頁到最後一頁,我覺得都不能算。」 老闆把桌子一拍,我整個人跟著震了一下,「好,你覺得都不能算,我還覺得真該跟你好好算算。不過我們兩個都認識品牌的人,算起來沒意思,你敢不敢跟我一起下樓,我們來問路過的人,看他們從這些報導裡,能不能指認是什麼品牌?」 蛤?別說是客戶了,連我也驚呆,真的要做這麼丟臉的事情嗎?非要去問路人:「不好意思喔,請問你能辨識出這篇新聞是在講誰嗎?這樣大小的logo,請問你看得清楚嗎?」 客戶搖頭了,「你冷靜點,我們沒必要搞成這樣,做人是要講道理的。」 老闆從鼻子裡噴出輕蔑的一口氣,「那也要看對方能不能講道理。你如果堅持都不付錢,那我們就找可以公評講理的人來。走啊,下樓!」 客戶杏眼圓睜,用打量流氓的眼神、施憐乞丐的態度說,「沒必要這麼麻煩,我讓你自己說,哪幾篇可以收錢。」 老闆恢復了雅痞的氣度,「從第一頁,到最後一頁,每一頁、都、要、付、錢!那些logo曝光得特別大的,我不跟你加倍計酬。但只要有見光到品牌,不管你覺得多小、多不清楚,別想賴帳。」 結果,我們失去了客戶,到我離開代理商之前,沒再承攬過任何來自這個品牌的案子。可是,我們成功入帳了尾款,分毫不差。 發脾氣,是告訴對方你有理 那天下樓,我問老闆,如若對方抵死不從,難不成我們真的要衝上街去一一抓人來問嗎?老闆在計程車上順了順頭髮、理理袖口,「是啊,有何不可?看誰更丟不起這個臉。我早料到,對方只是給個下馬威罷了。」 當年的我,腦筋菜、臉面更菜,開口閉口都是喪氣的話,「要是我,肯定就讓人扣錢了。這簡直太難了,要怎麼爭啊?」 老闆不以為然,「今天,我帶你過來,是希望你將來會明白,專業是遲早能培養的。但你一直關於發不出來的脾氣、翻不過來的臉面,你要知道,很多事情的本質,不是『爭』理,是表達自己『在』理。」 在理的意思我懂,無非就是顯示自己的所作所為,符合道理,所以理直氣壯、毋需吞忍。但所有與價值、底線有關的道理,我總豆腐嘴、豆腐心,說得軟爛,最後總是自己吞虧。客戶打來討價還價,我無力招架;等到我成為客戶,和代理商議價還是我的軟肋,每每象徵性的砍殺零頭,作為交差。 另一個關鍵,一樣來自我某一任的老闆,他遵奉善意的管理哲學,在勞資對立的議題上,一直選擇當率先釋出善意的那一方。深信初始的善,會牽引著善的循環。和他共事的那段日子,著實快樂,一起成就的里程,遠超乎預期。 因此,我也願意如此選擇善意為先。儘管在某些灰色地帶,能夠很明顯的感覺對方居心不明、甚或不善,我仍謹守以善。回到開頭那件引爆我怒火的事件,我拋出各種善意,希望彼此寬綽,最後卻發現,被圈限得無法脫身的只有自己。 我怒,不全為了事件本身,還為了始終在脾氣和臉面上,依然還很菜的自己。 老闆說的「在理」,我現在明白當中更深層的意思。我能不能清楚揭示自己的那一套道理,除了身體力行,也勇於和自己的道理、站在一起。釋出善是應該的,前提是對方懂得珍惜你的善。 於是,我做了和當年老闆差不多的事,雖然用詞少了針鋒相對的辛辣,卻難得說得直白:可以事前充分討論,不接受最後一秒的趕鴨子上架,不然寧可不做。 理說開了,有時情也會走開。但有什麼情份,可以超越對自己的情份呢?也沒有任何善,會比善待自己,更顯得慈悲。 為了我自己,從現在起,我學習當個有脾氣的人。與其圓融得模稜,帶點邊角,可能更教人記得尊重與善意,從來不是取之不竭的。它有底線,也有條件。 *本文獲「職場裡的人類圖」授權轉載,原文:《脾氣與臉面》 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...

彭建文 | 2023.03.22

前陣子托客戶的福,到美麗的澄清湖幫企業做培訓。由於這家企業近年來承接了國際公司的訂單,老闆、高階主管們擔心員工的能力無法跟上客戶的腳步,因此請我們來協助他們做組織變革。為了提升每位同仁解決問題的能力,我們幫這家企業導入了國際PJ法——系統性的問題分析與決策的方法。 在培訓一開始,我丟了2個問題讓每位學員思考,也想知道大家的想法。 第一個問題:有哪些處理方法,最終會讓你感到很頭痛? 前3名依序為: 根本不管副作用。 就是老闆說了算。 沒證據支撐想法。 當我們公布這些答案時,大家都笑了,紛紛表示這就是我們遇到的問題。 第二個問題:你最欣賞的問題解決方法是什麼? 前3名依序為: 避免問題一再發生。 對症下藥從根源處理。 解決問題的速度。 從這個結果可以看出,他們每天都在為了解決問題而疲於奔命。 這2個問題其實是前後呼應的,你最頭痛的問題處理方式,相對來說就是你希望能獲得解決問題的方法。從這2個問題的答案中,就能看出一家公司解決問題的文化。團隊想要溝通合作,就必須用統一的方法、工具,創造組織的共同願景。 國際PJ法——系統化問題分析與決策 接著我們進行國際PJ法——「系統化問題分析與決策」的方法、工具、思維的學習。 在國際PJ法中,我們開發一套「解決問題思維漏斗模型」(Problem Solving Mindset Funnel,PSMF),得到非常好的效果。 培訓課中有位非常認真、投入的學員Sam,在課程結束後跟我分享「解決問題思維漏斗模型」為他帶來的種種好處。 由於公司規模持續擴張,他們需要招募有潛力的人才。但最近他們遇到一個問題:如何讓新進同事在短時間內快速學會工程發包的流程管理,並且能獨立作業? 與會者一致認為要加強教育訓練,然後再討論誰來做教育訓練、如何製作教材等詳細事項。 由於他們已經學習「解決問題思維漏斗模型」,因此就將它應用這次討論中。他們發現,原來的思考架構非常狹隘、也太過直覺。透過這個模型,解題的思維就大大的跳脫出框架。 像是「解決問題思維漏斗模型」中的發散的過程,對我們來說非常重要。當時我們想出10個對策來解決問題,但有些對策在短期很難執行、有些對策執行成本很高,因此我們開始一一收斂,並討論決策的依據是什麼。最後我們訂出2個指標:成本性、效益性,過濾掉7個無法實施的對策,留下3個。這3個對策依序是錄製線上課程,建立導師制度,以及製作完整詳細的SOP手冊。 解決問題思維漏斗模型,能幫助你與團隊一一釐清可行的方案、找出發生問題的根源。來源:彭建文提供 在發散到收斂的過程中,每個步驟都有不同意見,需要確定決策指標進行討論,並縮小與憑空想像的差距。透過「解決問題思維漏斗模型」,問題的解方從原本只有1個,到後來想出10個,再過濾掉7個、留下3個。這樣子的思維,為解決問題帶來很大的幫助。 我聽完Sam的分享後,感到非常的感激,也非常開心。此外,我想分享一下關於「思維漏斗模型」的另一個用途。這個模型不僅能應用在對策思考上,也非常適合用來尋找問題的根本原因。漏斗式過濾的模式,讓人們可以先自由發散、蒐集想法,再進行收斂。在實際工作中,常有許多因素互相影響,導致出現多個不同的決策。藉由漏斗過濾,找出主要原因,更能有效的解決問題。 在此,我也提供使用「解決問題思維漏斗模型」的3個思考技巧,也期許大家都能避免問題一再發生,對症下藥、從問題根源找出答案,並提高解決問題的速度。 漏斗型思維思考:跳脫用直覺解決問題的思考框架,善用漏斗圖,發散蒐集想法再收斂,從過程中發現待改進的地方。 漏斗型真因思維:先發散所有原因,觀察有沒有哪些是沒有注意到的問題點,再收斂可能的原因,並找到資料佐證,說明根本原因是什麼。 漏斗型對策思維:先發散所有對策再收斂可能對策,對策數量是否充足?決策的依據是什麼?佐證效力的強度?是否考慮到對策可能帶來的副作用? 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...