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郝旭烈

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郝旭烈 | 2022.03.14

進入職場之後,常常會聽到同事之間抱怨: 「老闆怎麼一天到晚改來改去?」「真不知道老闆腦袋裡面想些什麼,一下子這樣一下子那樣?」「老闆就不能想好再告訴我們該怎麼做嗎?這樣一直變一直變,實在很打擊士氣。」……(族繁不及備載)。 雖然對老闆的抱怨從來不缺,也不只這一樣,但對於變來變去,改來改去,讓員工疲於奔命的感覺,讓員工原地打轉的感覺,可能是這些抱怨油然而生的原因,但是我不禁想問:「老闆真的是想不清楚嗎?」、「老闆真的喜歡一直改嗎?」 其實,誰不知道從小到大「朝令夕改」就是一個負面的代名詞,相信在老闆們心中,每次只要改、只要變,而且頻繁度又高,自己擔心給員工帶來「朝令夕改」的壓力,應該不亞於員工接收到「朝令夕改」的壓力。所以在這裡,主要探討兩個關鍵問題: 一、朝令夕改,到底對不對? 首先,我們來看看朝令夕改這件事情到底對不對,我先舉幾個自己在職場的情境故事給大家分享。 1.改變財務預測 記得在半導體工作的那十幾年,有很大一部分工作內容,都是「預測」和「規畫」未來公司的發展和計畫。簡單來說,就是要根據趨勢來假設未來消費市場可能會有哪些商品,這對於公司的IC產品會有怎麼樣的需求變動,而這種需求變動需不需要我們擴充產能,增加產能後能帶來多大收益、需要投入多少資金,然後目前的現金流和人力資源是否跟得上等等。 這些計畫的最終目的,要不是和董事會申請預算,就是和合作夥伴報告,甚至需要政府的核准。 前面說了這麼多過程,最主要是凸顯專案牽涉層面非常廣,變動因素非常多,甚至有時候計畫長達5到10年,也就是說預測時間非常的長。在這種情況之下,為了能夠盡可能完整,我忙著收集各種不同資訊,幾乎每天都在建立財務模型,或者說,調整的數字根本是天天變、時時變、分分變。 還記得有一次為了跟董事會報告,一週的時間內,針對未來長期的5年計畫,我的電腦裡面就儲存了將近快2百多個不同的版本。最令人不解的是,到最後呈報的版本,竟然還是一開始模擬的版本。 看到這裡,你會不會覺得主管很機車,又心有戚戚焉,一整個腦袋裡面想著:「早知如此,何必當初?」 經過了這麼多年,等到回首來時路的時候,我才深刻地體會到,就算最後選擇的仍是最初那個模擬版本,但那也是千錘百鍊之後認定最真實反映未來的版本。這些過程是為了選擇,選擇是為了更好。 過程是為了選擇,選擇是為了更好。 2.改變研發項目 後來因緣際會,和同事一起參與了流程改善的專案,其中有一個專案是專門幫研發單位「整理」他們服務客戶的專案和流程。至於「整理」的目的,竟然是要從將近30多個研發的趨勢產品裡面,砍掉20多個產品項目,要求最後只能留下10個以內的研發項目。 那時候聽到這個消息,心中非常納悶與不解,尤其砍掉的這些專案,都已經投入了非常多的資源,甚至有一些可能都已經接近了可以生產或銷售的階段。 這種雖然不是「朝令夕改」,可能只是「春令秋改」或「夏令冬改」,但是對於公司投入的資源還有人力變動,都是非常茲事體大的事情,為什麼可以在短短的時間之內做出這麼大的變動和決定? 幸運的是,我剛好有機會近距離接觸到研發部門大老闆,以及負責整個縮減項目的專案經理,我就請教他們關於重大項目變動的原因是什麼? 當然,過程不免俗聊了許多其他細節,但最重要的反而是他們幾乎一致說出的這兩句話:「情況和當初不一樣了。」「這樣子對公司比較好。」他們輕描淡寫地回答,卻給我留下了非常重要的啟發和新的思維,那就是不一樣就要跟著變,哪裡好就往哪裡去。 不一樣就要跟著變,哪裡好就往哪裡去。 二、不論對錯,該如何因應? 透過前面案例,我想大家心裡都應該有個底,就是「朝令夕改」其實是個常態,「朝令夕改」其實是個結果。既然整個過程是不確定的,而且就算有確定的目標,也是階段性的目標。所以,「朝令夕改」就是一個必然的結果。那麼我們應該怎麼樣來因應,這個大家常常會把它看待成一種抱怨,甚至是老闆員工「上下不同心」負面情緒的「朝令夕改」? 簡單來說,可以從「原因」和「對策」一起來「雙管齊下」: 1.知其然,知其所以然:讓大家都知道「原因」 很多時候,並不是員工不想改,或是團隊的成員不想改,最重要關鍵在於「不知道為什麼要改」?也就是不知道「朝令夕改」的原因是什麼? 就像有一次我針對中國投資案做財務模型,後來老闆叫我調整模型中有關所得稅費用的參數,把稅降低50%。同時給了我一份中國公文,說我們的投資案符合這份文件上的優惠政策,如果到時候我們把文件齊備了,說不定未來公司所得稅費用就可以抵減50%。 所以說,老闆請我把財務模型中的所得稅費用減少一半,看看未來資金需求會不會大幅減少?如果情況真的是那樣,或許我們就不用向銀行借這麼多的錢,可以省下利息費用。另外,針對本來要延後的投資案,說不定有多餘的資金可以提前執行。 大家想想看,像這樣子的老闆和員工互動場景,你覺得我還會抱怨老闆變動財務模型、更改財務數字嗎? 就算10分鐘之前他叫我做了一版財務預測,接著10分鐘之後他突然接到了那份公文,然後叫我迅速模擬另外一版本,過程前後雖然只有短短10分鐘,甚至不是「朝令夕改」,而是「當下立改」,但是透過他的解說和告知,我心中對這個原因非常的清楚,自然而然會和老闆站在同一條陣線上,共同來處理這樣的「議題」(Issue),而不會因為搞不清楚狀況到底為何而改,在心中和老闆對抗,到最後變成我們兩個人之間的「問題」(Problem)。 所以說「知其然,知其所以然」是避免矛盾一個非常重要的關鍵。 2.既然改,大家一起改:讓大家一起想「對策」 還記得,有一次做專案簡報的時候,其中有一塊是預測未來商品價格的漲跌幅度,由於那段期間的市場供需變化非常大,實在很難針對未來是漲、還是跌,估出非常準確的價格。這時候,老闆並沒有給我一個確實漲跌幅度的假設,反而是問我,根據過去這段期間的市場變化,我覺得未來的價格趨勢應該怎麼變動比較合理? 原來只是「被動的」接受指令,現在竟然可以「主動的」參與意見,那一整個「好為人師」的爆棚自信,簡直是瞬間噴發。到最後,我不僅沒有給老闆一個單一的答案,反而自動自發地做了好幾個價格可能變動的模型。換句話說,老闆沒有叫我改這麼多版本,但是我卻求好心切,自己做了好多版本。然後拿著這些不同的可能版本,和老闆一起討論。 那一次的經驗重新開啟了我對朝令夕改不同的感覺。突然發現,當我是團隊中的一員,有著參與和建議權的時候,任何的修正都變成「必然」,就算老闆指令非常「突然」,整個心態卻非常的「自然而然」。 所以說,簡單整理一下: 朝令夕改本來就是常態,因為所有公司、企業或是個人,都是在持續做一個接著一個的專案管理,玩著「從不確定到確定的遊戲」。既然過程一直不確定,那麼改來改去的修正,肯定就是個常態。 因應朝令夕改這個常態,有2個建議可以讓大家調整心態,避免把常態變成變態: Ø知其然,知其所以然:讓大家都知道「原因」。 Ø既然改,大家一起改:讓大家一起想「對策」。 《專案管理》☛立即購書:商周store、博客來 {DS_BOX_32683} 責任編輯:易佳蓉核稿編輯:鍾守沂 ...

郝旭烈 | 2022.03.18

每當和別人聊天談到「專案期限」的時候,不管個人也好,或是公司企業也罷,我通常會問他們同樣的兩個問題,那就是:「為什麼專案目標會訂在這個期限?如果期限到了,做不到會怎麼樣?」不要小看這兩個問題,如果清楚回答了這2個問題,專案的成敗也差不多可以斷定了。這裡舉個我曾經碰到的例子給大家分享: 之前我碰到一位老闆,他交辦員工執行一項專案,希望能夠在3個月之內增加線上會員數達到10萬人,我也同樣地問他:「為什麼要在3個月之內達到?如果沒有在3個月達到,又會怎麼樣?」 結果他告訴我的答案:「我就是『想』在3個月之內一鼓作氣試試看。如果沒有達到,我們只能再想其他的方法。」姑且先不論這位老闆的意志力堅強與否,或是他以及專案經理的能力強弱與否,最重要的是,這些答案體現的關鍵是:期限的設定沒有特殊「意義」、期限的承諾沒有任何「壓力」。 所謂沒有「意義」,就是我知道我要做,但是我不知道我為什麼這樣做。就像我知道要增加線上會員數,但是我不知道為什麼要在3個月之內增加到10萬人?這就是知其然,但是不知其所以然。也就是不知「為何而戰」,既然不知為何而戰,那麼這場戰爭勝出的機會肯定非常渺茫。 另外,沒有「壓力」就更直白了,就是不管做得到、做不到,後果都沒有什麼太大的影響。 所以,為什麼要讓專案期限呈現「意義」?以及,為什麼要讓專案期限存在明顯「壓力」?就是要避免:不知為何而戰、可有可無。因為這兩件事,會大大地阻撓專案前進的動力。我們可以在實際專案計畫開始的時候,把「意義」和「壓力」同時加在專案的期限上,進而增加所有專案成員,又或是自己在達成目標時候的驅動力。這3種方式分別是: 一、法定時間 一般的考試、比賽,或是認證、驗收等等,都有提前公告的期限,這種「期限」就屬於法定的時間。其「意義」是必須要「通過認證」或是「合格驗收」;「壓力」則是時間一旦定了,你只能依照這個時間,不能隨意改變。 例如我的一位創業家好友,他是專門幫手機零配件代工的電子企業,一直以來都為幾個國際級大客戶開發和製造新產品。為了維持訂單品質,這些大客戶會定期來工廠訪視和檢查,如果訪廠過關,客戶才會下單。如果沒有過關,就要限期內改善,若期限內改善不如預期,訂單就很可能成為泡影。 所以,像工廠驗收期限的訂定,其意義非常明確,就是能不能取得客戶的訂單,而壓力來自於必須在期限之前,改善工廠規格以符合客戶的要求。 二、約定獎懲 所謂約定獎懲,大家最熟悉的不外乎是銷售人員每月、每季、每年都會有的銷售競賽,以及各公司不同的獎勵制度。在每個不同的期間之內,能達到什麼樣的銷售目標,公司就會給予福利或激勵。約定獎懲的期限,本身就是一種相互約定的「壓力」。至於「意義」也非常簡單、非常直覺地連結到每一個人可以獲取的獎金上,甚至是組織內晉升的機會。 另一個有趣的案例,就要說到我一位好朋友的減肥故事了。 大概在幾年以前,一位鐵哥兒們,因為創業的關係搞得生活三餐和作息都不正常,短時間之內體重直線飆升,不僅三高嚴重,甚至因為脊椎承受過大的壓力,時不時壓迫到神經,還有幾次造成昏厥的情況。 後來我們另外一位長輩祭出了殺手鐧,逼得他和我們簽下一紙合約,合約規定他必須在1年的時間之內減重20公斤,要不然他就得輸給我們10萬元台幣。我這位兄弟,一則因為長輩都出馬了,實在不好意思說不,二則也實在是自己的身體亮起紅燈,如果健康真的不保,那麼事業再好也沒用,所以毅然決然地簽下了這份君子協定。 事情就是這樣有趣,一旦有了合約訂下的期限,加上明確的罰金,意義和壓力就同時具備了。結果,只花了7個月,這位好兄弟就減重22公斤,還同時完成了全程馬拉松的比賽和鐵人三項。由此可見,就算是私人合意的契約,只要戴上意義和壓力的帽子,離目標的距離就會越發地靠近。 三、公告天下 最後一個方式叫做「公告天下」,就是把你要做的事情,讓全天下的人知道。這種做法看似沒有強制性的法定時間,也沒有私人合意的約定,但是仍然可能持續不斷地推著我們往前走。 簡單來說,當你讓天下人都知道你要做這件事情的時候,不管原因是什麼,「意義」是你昭告自己要完成這件事情的承諾,「壓力」來自於大家都會盯著你,看你是否會如預期地兌現這個承諾。 拿我自己來說,記得2015年底剛開始騎公路車上陽明山的時候,每個禮拜只騎一次風櫃嘴,都會把自己累得跟狗一樣,更不要說和一群車友騎車的過程當中,每次我都是最後那個讓別人等待的人。就算別人不會說什麼,但還有點自尊心的我,總覺得過意不去又尷尬不已。 後來有一天突發奇想,一方面督促自己練車強化體力,一方面想要自己突破紀錄,便決定昭告所有車友,自己要在100天之內,天天連續騎上陽明山冷水坑,也就是「百天百登冷水坑」的計畫。 而且我不僅嘴巴說,還在臉書上公告,然後每天凌晨4、5點騎車上山,抵達終點的冷水坑拍照打卡,上傳臉書作為每天承諾的布告。一旦公告天下,與其說是讓大家逼著自己,倒不如說是讓一群人看著自己、陪伴自己、鼓勵自己,並且持續不斷地強化自己做這件事情的動力。 就這樣,經過100天之後,我不僅順利實現這個「百天百登冷水坑」的計畫,更在最後一天百登的時候,感動萬分地有一大群在過程中曾陪我騎乘、以及看著我臉書完成百登的車友,一起從山下出發,緩緩騎上冷水坑山頂,共同經歷並分享這專案,完成最後一哩路的難得喜悅。 總而言之,不論是個人或組織,每當在設定專案期限的時候,別忘了問自己2個問題:「為什麼專案目標訂在這個期限?如果時間到了,做不到會怎麼樣?」因為這2個問題,可以明確專案的「意義」和「壓力」。而有意義,才會讓行動有毅力;有壓力,才會讓推進有動力。 《專案管理》☛立即購書:商周store、博客來 {DS_BOX_32683} 責任編輯:易佳蓉核稿編輯:鍾守沂 ...

郝旭烈 | 2022.03.16

服完兵役之後,進入公司1年不到就擔任專案經理,與其說我本身具備專案經理的特質,倒不如說是透過持續不斷地訓練,讓我理解專案經理需要具備哪些條件,然後在整體行為和心態模式上,養成一位專案經理必須具備的特質,這說法還比較符合當時我的實際情況。 記得研究所畢業的時候,一位學長給我的畢業贈言是:「三百六十行,哪一行最好?『跟對人』這行最好。」多年之後認真回想起來,一開始進入職場的時候,就遇到一位好老闆,幫著你建立正確的價值觀,真的比進入一個好產業賺很多錢還要重要。 我很幸運, 在第一份工作的時候, 就「跟對了人」。尤其是,我老闆一天到晚喋喋不休的幾句口頭禪,後來認真思考起來,真的就是培養1名專案經理必須具備的3個重要特質,也可以說是思維模式: 一、願意——擁抱不確定性,接受挑戰 「想那麼多幹嘛?說『好』,去做就對了。」 以前一開始聽到老闆這麼對我說的時候,一整個心裡就是想:「XX的,你又不是我,你叫我說『好』,去做就對了?問題都是我在處理,麻煩都是我在承擔,然後你身為老闆,閒閒坐在辦公室裡沒事,就可以享受專案成果,說到底,到底是我好?還是你好?」 看到這裡,有沒有覺得這種場景很感同身受?沒錯,就是因為問題是專案經理處理,麻煩也是專案經理承擔。 所以,當我說「好」的那一剎那,所有的經驗就在我身上開始累積、開始發酵。所有專案當中原來想像的「不確定」,在我著手處理問題和承擔麻煩之後,一點一滴的變成「確定」。 接下來的職業生涯裡,不管是新的工作地點、新的職務、新的產業領域、新的麻煩、新的問題,我習慣性不讓自己拒絕,先在心裡說聲「好」,接下來再認真去想該怎麼做,只要有什麼想法就行了。 願意,是一種「內在驅動力」。這種力量,遠比外在權力指派,更容易成為推動自己做事的持續動力。 也許很多人像我一樣,一開始接收到任務的時候都是百般不願意,如果你也有這樣的困擾,或許我可以分享一個小秘訣。那就是,每當直覺上心不甘、情不願接到工作的時候,試著拿起紙筆,硬生生地思考這個工作可以帶給你的「10大好處」,(寫不出10個,寫3個5個也行)振筆疾書拼命寫出來。 然後,每天早、中、晚看個3遍,相信不用1個禮拜,你就會慢慢開始喜歡上這個工作,而且做得比別人來得帶勁、來得好。好處讓自己願意,願意讓自己喜歡。讀完這個章節之後,今天不妨就拿一個你接到的任務,試著做做看。 二、利他——善於幫助他人,成全他人 「不要老愛出鋒頭,把功勞讓給別人,要不然誰願意幫你?」這也是我擔任專案經理的時候,最常被耳提面命的一句話,也是最覺得忿忿不平的一件事。 畢竟半導體企業的組織都非常龐大,每一個人負擔的工作內容很容易一個蘿蔔一個坑,涉及的工作範圍不廣,能夠凸顯自己績效的機會也不是很大。好不容易擔任跨部門、跨組織的專案經理,可是千載難逢可以讓自己的能力被別人看見,甚至一馬當先凸顯自己、展現自己的時刻,怎麼還被要求不要出鋒頭,甚至要把功勞讓給別人? 但是聽到老闆這樣說,他又是打我績效考核的人,只得壓抑自己鋒芒畢露的意圖,盡量凸顯專案成員每一個人的付出和功勞。 也因此,在專案啟動會議的時候,我們都是「隆重」介紹每位專案成員,包括成員過去在職場上的豐功偉業,讓每位成員像明星一樣被引薦出場。甚至,還讓每一個人留言說出自己對這個專案的期許、對專案的承諾、希望達到的目標,最重要的,是陳述這個專案對他而言,會帶給他什麼樣的「好處」。 然後在專案過程中,每一次的期中報告,專案經理會匯報每個專案成員的貢獻,再請專案成員回饋他們過程中的心得,以及學習到有價值的地方,和接下來可以修正的部分。會後,專案經理彙整所有的「功績」與「貢獻」,然後傳送給所有成員的直屬主管。 等到專案結案的時候,我們習慣舉辦一場成果發表會,讓每個專案成員發表過程當中他們的付出還有獲得的成果,同時也邀請所有成員直屬主管一起參與,並且製作成錄影剪輯。千萬不要小看最後的錄影,這個不僅對於未來的專案學習與改進有非常大的幫助,也可以非常清楚地記錄下每一個成員對這個專案的投入和心血,讓直屬主管了解屬下參與專案的情況,好在評估績效考核的時候,把專案投入納入評分考量。 這種做法和安排是基於老闆告訴我們,身為專案經理,除了完成專案目標之外,最重要的,是讓專案成員的付出被「看見」,他們的「功勞」一定要被彰顯。這是給專案成員最基本的「好處」,也是最基本的尊重。 不管專案成員未來有沒有升官加薪,但是至少這些貼心的作為,會讓別人願意在未來繼續與你合作。隨著時間的推移,這些「好處」終於慢慢能夠體會出來:成功,就是幫助別人成功;功勞,來自彰顯別人功勞。 三、好奇——喜歡解決問題,樂於學習 「哪有什麼不會的?不會?那就去學啊!」這個口頭禪,應該是身為專案經理的我,被罵得最多的一句話。 在推進專案過程中,身為專案經理,一旦碰到新的議題和新的情況,「不懂」、「不會」、「不清楚」是非常正常的事(這句話很重要,請專案經理自己讀3遍)。既然身處在半導體行業,免不了任何專案都會涉及相關專業知識,所以在專案進行過程中,身為專案經理的我們,每次向老闆報告的時候,總是會有類似下面這樣的對話: 「我不懂這個設備是幹什麼用的……」「這個是電子電機的專業,我不會啦……」「為什麼研發要用這種材料,我不是很清楚……」 一旦這樣起頭,老闆就會連珠炮似地口頭禪炸過來:「不懂就去搞懂啊!」「不會就去學會啊!」「不清楚就去弄清楚啊!」 有趣的是,久而久之,日復一日,反正你也知道老闆不接受「不懂、不會、不清楚」的回答,自己也開始慢慢習慣「搞懂、學會、弄清楚」之後,再向老闆匯報。專案經理當久了,漸漸地知識越學越廣,能力越練越強,會的越來越多,懂的越來越深。 過了好多年之後,當初的貴人老闆雖然已經離開了人世,但回首來時路,終於能夠理解,原來每天的口頭禪是為了:一直不斷地耳提面命;一直不斷地告訴我們要記住;一直不斷地幫著我們養成習慣。 然後一點一滴,日積月累,讓我們終於具備了3個重要特質和思維模式:願意能夠擁抱不確定性,接受挑戰;利他是善於幫助他人,成全他人;好奇在於喜歡解決問題,樂於學習。 另外,還有2項也是身為一位好的專案經理,所需要具備的重要特質和思維模式:變小,能夠變得越大;蹲低,能夠跳得更高。 《專案管理》☛立即購書:商周store、博客來 {DS_BOX_32683} 責任編輯:易佳蓉核稿編輯:鍾守沂 ...

郝旭烈 | 2023.05.17

善用模式一、最好不要忽略複雜的原因 記得有次與幾位好友相約到一位愛好書法的朋友家做客,雖然那位朋友謙稱自己是業餘書法家,但是由於家學淵源,從小到大不管是楷書、草書、隸書、行書、篆體,甚至是宋徽宗的瘦金體,他都能夠揮灑地怡然自得。每逢過年佳節,我們這群好友總能收到他親手揮毫的春聯,感激與感動之情不在話下。 那天到他家做客,正巧看到他在教國小二年級的兒子寫書法,他在客廳旁的書房裡對我們比了個手勢,要我們稍候,並請他老婆先招呼我們,他需要一些時間跟孩子「溝通」一下…… 可能是孩子好動,也可能是想玩,或者是鬧脾氣,總之,看得出來孩子不想安安靜靜地待在書桌前臨摹練字。接著,我們就聽到這位老爹沒好氣地對他兒子說:「一天到晚只想著玩,連毛筆字都不能好好靜心下來認真寫,將來長大怎麼能夠成大器、做大事?你給我好好臨摹這一篇,寫完之後我要檢查。」好一番義正詞嚴地「溝通」之後,這位老爸才過來和我們聊天。 有趣的是,這位業餘書法家才剛坐下,其中一位大哥朋友,也是白手起家把公司推向國際上市公司的董事長、堪稱我們好友當中的典範,笑笑地說:「我也不會寫毛筆字耶,真不知道將來長大之後,我要怎麼成大器、做大事?」話一講完,這位書法老爸愣在那邊,臉一陣青一陣白,尷尬地只能陪笑。 對啊!為什麼成大器、做大事,非得會寫毛筆字?其實說來慚愧,我自己也曾走過同樣的路,犯過同樣的毛病。 我女兒從小就讀美國學校,一直以來我心裡總是擔憂她們未來中文程度不好,所以從小學開始就要求除了美國學校的課業之外,我還附加了台灣義務教育的國文作業,外加背誦唐詩三百首以及三字經。 那時候我的想法跟這位書法老爸一樣,心想如果連中文都學不好,將來怎麼立足於社會,如何能夠成大器、做大事。但是認真想想,為什麼成大器、做大事,一定要會背誦唐詩三百首和三字經? 其實,這都是大腦運作在作祟,導致我們很容易把期待的結果,例如:成大器、做大事,歸因於心中一個非常簡單的執念,例如:寫書法和背唐詩。先不管為什麼要成大器或做大事,畢竟光要討論「成大器、做大事」這個定義,就非常模糊且廣泛。而且就算要成大器或做大事,其背後能夠成就的原因,實在是太多、太多了。 就像我曾經聽一位教育家說過,父母家長沒有辦法陪著孩子一輩子,與其強迫孩子培養興趣,倒不如陪著他們尋找興趣。如果找到了興趣,不用別人督促,他們自己也會樂中學習,而且樂在其中。退一步來說,如果找不到,他們也會知道持續尋找興趣本身就是一種樂趣。 一位令人尊敬的企業家好友也曾經說過,我沒有辦法隨時隨地盯著屬下,而一名員工要把事情做好,其背後原因可多著呢,也不是盯著他就可以達到我們預期的目標。所以,與其想方設法地激勵他,或是盯著他,倒不如協助他找到自我激勵的方法。如此一來,就算主管無法時時陪伴在員工身邊,員工也會自己找方法達成工作的目標。聽完之後我在自己的筆記上寫下這幾句話: 對孩子: 我們不是要灌輸興趣, 而是協助他找到興趣。 對團隊: 我們不是要激勵他人, 而是協助他自我激勵。 畢竟,孩子要成大器,團隊要成其事,背後的原因有太多、太多了。 善用模式二、提供大腦期待的簡單結論 記得一開始工作的時候,每當主管叫我匯報工作,我會試圖鉅細靡遺、滴水不漏地報告事情的全貌,一股腦兒通通抖落出來。只要我一這麼做,主管的經典名言就會脫口而出:講重點!講重點!講重點! 實話實說,一開始我心中極度不爽,滿肚子的心裡話:「官大了不起喔,這麼沒有耐性!」後來等年紀漸長、經驗稍多,我才理解「一寸光陰一寸金,寸金難買寸光陰」的道理:不僅老闆的時間寶貴,公司的時間寶貴,所有團隊到每個人的時間都非常寶貴,所以直接說重點很重要。 後來接受邏輯思考訓練,理解了大腦運作原理之後,我才清楚明白,大腦的底層邏輯是,如果不講重點,囉哩囉嗦講一堆也只會換來三個字:記不住!記不住!記不住! 因為,既然大腦習慣: 簡單甚於複雜; 單一甚於多元。 那麼,我們就盡量要: 避免簡單歸因,盡量廣泛求證; 避免陳述冗長,盡量簡潔總結。 大腦是人類一輩子的朋友,也是永遠跟著我們一起長大的夥伴,理解大腦原理,知道如何順其優勢、規避其弱勢,就是一種知己知彼的邏輯思考。 《贏在邏輯思考力:玩一場擴張邊界的遊戲》☛立即購書:商周store、博客來{DS_BOX_35225} 責任編輯:高郁捷核稿編輯:張勝宗 ...

郝旭烈 | 2023.05.06

剛開始在台積電工作的時候,不到幾個月就開始接任專案經理的任務。我的老闆在那個時候,就已經充分發揮敏捷式專案管理的互動,每天早上、中午、下午,幾乎都會在各種不同的情況之下,找我聊天。說是聊天,實則是匯報練習,簡單的10分鐘到15分鐘,由我向老闆說明一下,今天針對專案任務,有什麼樣進展,又有什麼樣的反饋。 畢竟初入職場,每一次匯報工作的時候,都希望能夠鉅細靡遺地讓主管知道整個事件的前因後果。打個比方,我今天的任務是與A部門經理討論縮短操作流程所需的時間,提升A部門的工作效能。 最初匯報的時候,我會從如何與A經理的秘書電話約訪的細節開始講起,然後順道抱怨一下A秘書對我的態度有多差,接著再說說A部門的工作流程有多複雜,以及現在使用A工具有多過時,甚至同事之間的關係如何又如何等等。明明10到15分鐘的匯報時間很短,我卻講得跟「老太婆的裹腳布」一樣,又臭又長。因此每次說著說著,正當我想喘口氣繼續說的時候,主管就會見縫插針地提醒我: 「先說一下結論,今天A任務你想達什麼目的?這個目的達到沒有?以及有沒有具體的數字來衡量A任務達到與否,就是大家可以清楚知道的量化標準。例如:你希望A流程從原來的5小時縮短成1小時,也就是降低80%的時間,一看到具體的數字,我立刻能夠了解A專案的目標。另外,你可以直接告訴我,改善A流程預計花多長時間,10天、1個月還是3個月。如此一來,我們才能夠知道要安排多少人力或其他的資源。當你的回報言簡意賅,先說出結論,我就可以清楚了解所有主要目標和關鍵內容,接下時間你想怎麼閒聊都沒問題了。」 每次被主管這樣提醒,我都會很不好意思,同時又有醍醐灌頂的醒悟。沒錯,之後我將每次匯報都視為一次刻意練習的過程,一次又一次地優化我的報告方式,從漫無目的閒聊,變成「言簡意賅」的「結論先行」。 把結論放在最前面的其中一個優點、也是最重要的關鍵在於,人類的注意力屬於稀缺的資源。最好趁著聽眾在一開始全神貫注的時候,牢牢記住我們想要傳遞的重點,否則囉哩囉嗦說一堆不是重點的內容,聽眾根本記不住我們說了些什麼。 注意力是稀缺資源, 說重點是掌握稀缺。 「數字」和「時間」能夠增加客觀性與方向感 再者,我們永遠不知道在與別人分享的過程,對方留給我們多長的時間。當你自顧自開心說著不著邊際、沒有重點的內容,突然間聽眾要離開了,那不就等於讓他一無所獲跟你瞎聊了? 所以說,先說結論也是一種貼心的表現,除了讓所有人在一開始聚精會神的時候能夠知道你真正想要傳遞的訊息,更重要的是,如果他臨時有事要離開,也不會感到遺憾,甚至覺得自己的時間被你浪費了。至於說完結論之後的聊天,你就可以隨心所欲暢談了。 結論說在前面是貼心, 聊天放在後面才開心。 結論先行的概念和訓練,其實是職場必備的基本技能,最有名的莫過於管理諮詢公司麥肯錫(McKinsey Company)提出的「30秒電梯理論」。傳言這個理論的由來,是有一次麥肯錫的專案經理前往拜訪客戶,碰巧在客戶公司樓的電梯裡遇到負責該專案的高階主管,該名主管就要求麥肯錫專案經理當場做簡報。由於這位專案經理沒有事先準備,不知道如何在這麼短時間之內提綱挈領、言簡意賅濃縮結論,結果就與生意失之交臂。 正因為如此,麥肯錫公司開始訓練所有主管,讓他們擁有在短時間之內把事情「說清楚、講明白」的能力,也就是上面提到的「結論先行」。 回到台積電的故事,公司規定從工程師做簡報開始,不管簡報資料有多少頁,都要在簡報開頭提交一頁「執行摘要」。一頁式的執行摘要不能把一堆資料全部塞進去,而是像麥肯錫的30秒電梯理論一樣,能夠在短時間之內把所有的事情「說清楚,講明白」。執行摘要的後面再針對「結論」循序漸進地鋪陳和展開。 提綱挈領說清楚, 言簡意賅講明白。 這時候可能會有人問了,想要言簡意賅地陳述結論,必須掌握哪些特殊的「要素」呢?其實,簡單來說,通常我們陳述的不外乎是人、事、時、地、物,如果能在裡面加上兩個關鍵要素:「數字」和「時間」,就會讓結論具有「客觀性」和「方向感」。 我最喜歡舉的案例是新聞標題,因為好的新聞標題,就是最佳的結論先行。如果相關的資訊在標題裡面都陳述清楚,那麼讀者只要花簡短的時間就能夠知道事件的大致始末。如果需要理解更詳細的資訊,再深入閱讀文章即可。下面提供A、B兩個標題範例:  範例A凱撒公司預計未來要大規模展店,對於營收與淨利的貢獻會有顯著的提升。  範例B凱撒公司預計在未來3年內,每年展店約50家,3年達150家。每家預計年營收貢獻1千萬台幣,平均淨利率將近10%。 看完這兩個範例之後,是不是覺得範例A好像說了些什麼,但是看完之後卻沒有可以清晰記住的資訊。至於範例B,因為行文中呈現了「數字」和「時間」,所以讓你有更多依據理解資訊,也知道公司擴張的規模和方向性。 大家應該也發現了,更重要的是,因為範例B出現的「數字」跟「時間」,不管看到這段話的聽眾是老闆、同事、親朋好友或是普羅大眾,他們的心目中馬上可以針對所提供的「數字」跟「時間」進行反饋和分享。而我們也可以從吸收和消化他人的反饋與分享,進一步地修正和優化。 如此一來,結論就不僅是結論,更可以成為聽眾認知邏輯的開端,以及後續討論的基礎。 結論為了反饋, 反饋為了優化。 《贏在邏輯思考力:玩一場擴張邊界的遊戲》☛立即購書:商周store、博客來 {DS_BOX_35225} 責任編輯:高郁捷核稿編輯:張勝宗 ...

郝旭烈 | 2023.04.06

隨著時間推移,當你遇到不同的人、事、物,所有的「認知邏輯」都有機會被迭代,或者是被突破。就像我拒絕三鐵,而且漸漸淡忘這件事一樣⋯⋯ 從派駐中國淡馬錫控股回台工作的第三年,也就是2015年,我認識了人生中非常重要的一位貴人,也是我生命中一位大天使。那一年我46歲,而這位大天使大哥已經六十多歲了,因緣際會我們在一場音樂會上相遇。 音樂會結束之後,我們相談甚歡,他順勢邀請我去他創業的旅店集團聚一聚、聊一聊。後來我才知道,原來他是擁有11家旅店的大老闆。儘管事業做這麼大,但是言談舉止低調、謙沖,我對他的尊敬之情也油然而生。 在交流的過程中,他一直告訴我,他人生之所以成功,關鍵在於「願意」2個字。因為願意,很多原以為做不到的事情,你會發現只是自己「認為」做不到,是在自己「邏輯」裡認為非你能力所及。 但是透過「願意」,你會從「看待問題」,變成「尋找方法」;你會突破邏輯的框架,有機會認識不一樣的自己。 只要願意,就有機會完成想不到的事 這種從「狹隘」到「無礙」的思維,讓我回想到卡蘿.杜維克(Carol S. Dweck)的著作《心態致勝》(Mindset)。只要有「定型心態」,就會阻礙自己的進步,但是如果有「成長心態」,就會讓自己前行的方向一路無礙。所以,聽完這位天使大哥所說的「願意」2個字後,我不自覺的拚命點頭如搗蒜。 接著,他就繼續分享除了事業之外,自己如何一步步注重健康。從運動開始,透過騎車、跑步、游泳,甚至是在他60歲那一年完成了鐵人三項,而這一切的一切,都是「願意」的結果。 他特別強調,一個人只要願意,就有機會做到你原來想不到的事情。如果用常人的邏輯去思考,反而是個限制,突破限制、突破邏輯,只要去做就對了。 聽到這裡,我整個人激情澎湃,點頭如撞鐘。然後就聽到他說,你「願不願意」下個禮拜來跟我一起騎車? 果然,成功的企業家,一定都是超級厲害的銷售高手,在他持續不斷挑動我情緒,在點頭慣性、還沒有辦法停下來的過程之中,問了我「願不願意」的問題,然後我就自然而然的點頭「願意」了。接著他還補了2句話: 不做,會想一輩子;做了,會講一輩子。 就是這樣,我從騎腳踏車登山,到開始練習長跑,然後練習游泳。過程當中別人一個個接著不斷的推坑,我也是一個個持續的願意,讓我逐漸從自認為32歲配不上標準鐵人的思維,轉變成48歲那一年完成了半超級鐵人113公里,然後在49歲、50歲前夕,完成了超級鐵人226公里。 原以為「年紀」太大是參加鐵人三項的檻,但是當這個認知邏輯被一個比你年紀更大的人打破之後,腦子中的「自認為」就不會有罣礙。 後來這位大哥還問我,有沒有聽過「老吾老,以及人之老?」我說,當然有聽過啊!他說,這句文言文正確的翻譯應該是「老不老,管他有多老」。換句話說,正因為他不把年紀當成問題,才能夠完成別人認為不可能完成的任務。 雖然知道這是一句玩笑話,但是聽完之後認真想想,也是有幾分道理。從「我只能這樣」,到「我不只這樣」,就是一個打破對年紀思考框架和邏輯認定的成見。 《贏在邏輯思考力:玩一場擴張邊界的遊戲》☛立即購書:商周store、博客來{DS_BOX_35225} 責任編輯:倪旻勤核稿編輯:陳瑋鴻 ...