管理 專案朝令夕改才是常態！前台積電主管：2招讓團隊接受變動 進入職場之後，常常會聽到同事之間抱怨： 「老闆怎麼一天到晚改來改去？」「真不知道老闆腦袋裡面想些什麼，一下子這樣一下子那樣？」「老闆就不能想好再告訴我們該怎麼做嗎？這樣一直變一直變，實在很打擊士氣。」……（族繁不及備載）。 雖然對老闆的抱怨從來不缺，也不只這一樣，但對於變來變去，改來改去，讓員工疲於奔命的感覺，讓員工原地打轉的感覺，可能是這些抱怨油然而生的原因，但是我不禁想問：「老闆真的是想不清楚嗎？」、「老闆真的喜歡一直改嗎？」 其實，誰不知道從小到大「朝令夕改」就是一個負面的代名詞，相信在老闆們心中，每次只要改、只要變，而且頻繁度又高，自己擔心給員工帶來「朝令夕改」的壓力，應該不亞於員工接收到「朝令夕改」的壓力。所以在這裡，主要探討兩個關鍵問題： 一、朝令夕改，到底對不對？ 首先，我們來看看朝令夕改這件事情到底對不對，我先舉幾個自己在職場的情境故事給大家分享。 1.改變財務預測 記得在半導體工作的那十幾年，有很大一部分工作內容，都是「預測」和「規畫」未來公司的發展和計畫。簡單來說，就是要根據趨勢來假設未來消費市場可能會有哪些商品，這對於公司的IC產品會有怎麼樣的需求變動，而這種需求變動需不需要我們擴充產能，增加產能後能帶來多大收益、需要投入多少資金，然後目前的現金流和人力資源是否跟得上等等。 這些計畫的最終目的，要不是和董事會申請預算，就是和合作夥伴報告，甚至需要政府的核准。 前面說了這麼多過程，最主要是凸顯專案牽涉層面非常廣，變動因素非常多，甚至有時候計畫長達5到10年，也就是說預測時間非常的長。在這種情況之下，為了能夠盡可能完整，我忙著收集各種不同資訊，幾乎每天都在建立財務模型，或者說，調整的數字根本是天天變、時時變、分分變。 還記得有一次為了跟董事會報告，一週的時間內，針對未來長期的5年計畫，我的電腦裡面就儲存了將近快2百多個不同的版本。最令人不解的是，到最後呈報的版本，竟然還是一開始模擬的版本。 看到這裡，你會不會覺得主管很機車，又心有戚戚焉，一整個腦袋裡面想著：「早知如此，何必當初？」 經過了這麼多年，等到回首來時路的時候，我才深刻地體會到，就算最後選擇的仍是最初那個模擬版本，但那也是千錘百鍊之後認定最真實反映未來的版本。這些過程是為了選擇，選擇是為了更好。 過程是為了選擇，選擇是為了更好。 2.改變研發項目 後來因緣際會，和同事一起參與了流程改善的專案，其中有一個專案是專門幫研發單位「整理」他們服務客戶的專案和流程。至於「整理」的目的，竟然是要從將近30多個研發的趨勢產品裡面，砍掉20多個產品項目，要求最後只能留下10個以內的研發項目。 那時候聽到這個消息，心中非常納悶與不解，尤其砍掉的這些專案，都已經投入了非常多的資源，甚至有一些可能都已經接近了可以生產或銷售的階段。 這種雖然不是「朝令夕改」，可能只是「春令秋改」或「夏令冬改」，但是對於公司投入的資源還有人力變動，都是非常茲事體大的事情，為什麼可以在短短的時間之內做出這麼大的變動和決定？ 幸運的是，我剛好有機會近距離接觸到研發部門大老闆，以及負責整個縮減項目的專案經理，我就請教他們關於重大項目變動的原因是什麼？ 當然，過程不免俗聊了許多其他細節，但最重要的反而是他們幾乎一致說出的這兩句話：「情況和當初不一樣了。」「這樣子對公司比較好。」他們輕描淡寫地回答，卻給我留下了非常重要的啟發和新的思維，那就是不一樣就要跟著變，哪裡好就往哪裡去。 不一樣就要跟著變，哪裡好就往哪裡去。 二、不論對錯，該如何因應？ 透過前面案例，我想大家心裡都應該有個底，就是「朝令夕改」其實是個常態，「朝令夕改」其實是個結果。既然整個過程是不確定的，而且就算有確定的目標，也是階段性的目標。所以，「朝令夕改」就是一個必然的結果。那麼我們應該怎麼樣來因應，這個大家常常會把它看待成一種抱怨，甚至是老闆員工「上下不同心」負面情緒的「朝令夕改」？ 簡單來說，可以從「原因」和「對策」一起來「雙管齊下」： 1.知其然，知其所以然：讓大家都知道「原因」 很多時候，並不是員工不想改，或是團隊的成員不想改，最重要關鍵在於「不知道為什麼要改」？也就是不知道「朝令夕改」的原因是什麼？ 就像有一次我針對中國投資案做財務模型，後來老闆叫我調整模型中有關所得稅費用的參數，把稅降低50%。同時給了我一份中國公文，說我們的投資案符合這份文件上的優惠政策，如果到時候我們把文件齊備了，說不定未來公司所得稅費用就可以抵減50%。 所以說，老闆請我把財務模型中的所得稅費用減少一半，看看未來資金需求會不會大幅減少？如果情況真的是那樣，或許我們就不用向銀行借這麼多的錢，可以省下利息費用。另外，針對本來要延後的投資案，說不定有多餘的資金可以提前執行。 大家想想看，像這樣子的老闆和員工互動場景，你覺得我還會抱怨老闆變動財務模型、更改財務數字嗎？ 就算10分鐘之前他叫我做了一版財務預測，接著10分鐘之後他突然接到了那份公文，然後叫我迅速模擬另外一版本，過程前後雖然只有短短10分鐘，甚至不是「朝令夕改」，而是「當下立改」，但是透過他的解說和告知，我心中對這個原因非常的清楚，自然而然會和老闆站在同一條陣線上，共同來處理這樣的「議題」（Issue），而不會因為搞不清楚狀況到底為何而改，在心中和老闆對抗，到最後變成我們兩個人之間的「問題」（Problem）。 所以說「知其然，知其所以然」是避免矛盾一個非常重要的關鍵。 2.既然改，大家一起改：讓大家一起想「對策」 還記得，有一次做專案簡報的時候，其中有一塊是預測未來商品價格的漲跌幅度，由於那段期間的市場供需變化非常大，實在很難針對未來是漲、還是跌，估出非常準確的價格。這時候，老闆並沒有給我一個確實漲跌幅度的假設，反而是問我，根據過去這段期間的市場變化，我覺得未來的價格趨勢應該怎麼變動比較合理？ 原來只是「被動的」接受指令，現在竟然可以「主動的」參與意見，那一整個「好為人師」的爆棚自信，簡直是瞬間噴發。到最後，我不僅沒有給老闆一個單一的答案，反而自動自發地做了好幾個價格可能變動的模型。換句話說，老闆沒有叫我改這麼多版本，但是我卻求好心切，自己做了好多版本。然後拿著這些不同的可能版本，和老闆一起討論。 那一次的經驗重新開啟了我對朝令夕改不同的感覺。突然發現，當我是團隊中的一員，有著參與和建議權的時候，任何的修正都變成「必然」，就算老闆指令非常「突然」，整個心態卻非常的「自然而然」。 所以說，簡單整理一下： 朝令夕改本來就是常態，因為所有公司、企業或是個人，都是在持續做一個接著一個的專案管理，玩著「從不確定到確定的遊戲」。既然過程一直不確定，那麼改來改去的修正，肯定就是個常態。 因應朝令夕改這個常態，有2個建議可以讓大家調整心態，避免把常態變成變態： Ø知其然，知其所以然：讓大家都知道「原因」。 Ø既然改，大家一起改：讓大家一起想「對策」。 《專案管理》☛立即購書：商周store、博客來 {DS_BOX_32683} 責任編輯：易佳蓉核稿編輯：鍾守沂 ... 2022.03.14
管理 創新失敗學》砸錢做高規格電視，卻連銷售人員都「背地吐槽」⋯為什麼？ 我經常會碰到一些技術背景很強的公司老闆或者是高階主管，他們花了非常多的時間和精力在追求技術領先，並希望藉著這些技術領先能夠持續維持市場的競爭優勢。 但是他們也常常抱怨，為什麼開發出來這麼優秀技術的產品，客戶用戶卻不見得都會買單，到底是技術出了什麼問題，還是客戶的喜好變了？ 我先分享自己親身的案例，站在一個消費者的立場去看待技術領先，對我在購買產品時會有什麼樣的影響。或者是說「技術領先」這件事情，是不是一定會讓人更有購買意願？或是願意付出更高的價格？ 多年前我想添購液晶電視，一到賣場首先看到的是三星的平板電視，價錢大概是5萬元，結果同樣大小的尺寸，我看到旁邊一台夏普的平板電視竟然要賣到12萬元。在好奇心的驅使之下，我詢問了售貨員，為什麼夏普的電視比三星貴這麼多？他告訴我因為夏普的顯示器規格比較高，所以色彩解析度比較漂亮，夏普可以說是顯示器的「技術領先」者，所以它的價錢會高出許多。 但接下來售貨員卻耐人尋味地說：「不過人的眼睛能夠分辨的解析度也有限啦，所以兩台電視看起來也差不太多，再加上三星電視的厚度只有夏普的一半，看起來很輕巧，價格又便宜，所以你不妨可以考慮三星看看。」 在聽完這樣的介紹後，我毫不猶豫地就把三星電視帶回家。 在這一次的消費交易，技術領先的夏普沒有取得勝利，反而是三星在產品的價格和外型上獲得青睞，讓我掏錢買回家。 技術領先不一定是壞事，但是技術領先常常要耗費非常多的成本和時間， 如果不能換來消費者滿意和採購行為的話，那就不能轉化成有效收入，對於公司而言是得不償失的，所以當企業在追尋技術領先的時候，也要非常關注兩個思維導向，才能夠讓技術領先真正成為銷售的利器。這兩個思維導向分別是：1.需求導向 2.慾望導向 追尋技術領先需要關注的兩個思維 1.需求導向 第一個關鍵的思維就是需求導向。 也就是說產品的設計或者是技術的開發，就要朝著滿足客戶的需求來著眼。因為你滿足客戶需求了，客戶才會買單。通常這種找出用戶需求的方式有兩種：A.問卷調查 B. 行為數據 A. 問卷調查 第一種方式就是問卷調查，這是最直接也最傳統收集客戶需求的方式。就像三星針對平板電視的設計，後來我深入去了解三星的策略，當他們發現夏普在顯示器上面的技術領先非常多，如果要在這部分和夏普競爭的話就要投入非常多的成本，而且也不見得在短期間技術就會有所成效。所以他們透過了問卷去訪談很多的用戶，發現其實在解析度上面，用戶的滿意度已經是非常高了，反而是在「價格更便宜」，還有是否能讓電視「更加輕薄」的喜好，有著更強的期待。所以三星就避開顯示器的競爭，而在外型和價格上面努力滿足消費者的需求，沒想到獲得了非常大的銷售回報。 但是這種問卷調查也不見得每次都是非常準確的，就像有一家專門做小型音箱的公司，請了一群用戶來做市場調查，利用的方式是焦點團體訪談（Focus Group），最主要的目的是要看看新設計出來的兩種不同顏色音箱，一個黑色、一個黃色，大家喜歡哪一個。 結果當天這個焦點團體調查出來的結果是大家都覺得「黃色」是首選。 而這家公司為了感謝所有用戶的參與，在即將要離開的時候，宣布可以讓每個人帶走一台音箱，至於黑色還是黃色，由大家自由選擇，沒想到最後大家帶走的竟然全部都是「黑色」。 所以問卷調查固然有其價值，但是也不能百分之百當作是唯一參考的標準， 畢竟唯有當客戶「體驗」過之後，或者實際反映出來的「行為」才是真正最後的結果，這就是為什麼在前一堂課曾經提到，要盡快得到客戶的即時反饋，就是這個道理。 B. 行為數據 既然問卷有不足存在，所以第二個找出用戶需求的關鍵就是透過「行為數據」。 就像我另一位在中國專門做消費性電子產品的朋友，他最厲害的地方就是可以用先進的技術，做出比別人價格低三到四成的好商品。 他一開始創業的時候，就在網路上面鎖定一些高價電子品，譬如說2000元人民幣的商品，然後他透過技術研發，做出類似同樣品質的商品，但是可以把價錢殺到1200元人民幣，原以為這個情況可以讓他大賺一筆，沒想到放在網路上卻門可羅雀，沒什麼生意上門。 後來他想閒著也是閒著，就去網路的大數據後台分析所有電子消費者的行為模式，看看什麼樣的商品是客戶喜歡的。 沒想到在分析的過程當中，他發現最大的採購量竟然是人民幣200元以下的消費商品，後來再和一些資深的網路電商討論，才曉得原來200元人民幣幾乎是消費者心中的一個坎。如果超過這個價格，在下單之前就會比較謹慎，而且退貨的機率比較高；但是如果在200元這個價錢之下，就比較容易衝動型購買，甚至就算買回來不滿意，也懶得退貨。因為覺得這麼便宜的東西，花時間去退貨也覺得划不來。 就是因為這麼樣一個行為數據，讓我這位朋友專門緊盯著在網路上300元到500元的商品，然後透過技術研發把它降到200元以下，終於為他的事業闖出一片天。 所以問卷調查一般都發生在「事前」，但是行為數據是發生在「事後」；事前的調查固然重要，但是因為消費者並沒有真正的體驗，不知道結果是如何，所以在這個時候的反應和回答，說實話是比較有風險的。 就像在1985年可口可樂推出新口味所造成的反應一樣，在事前他們做了大量的調查，甚至也讓一些用戶去體驗了新口味的可口可樂，結果大部分被測試的客戶都覺得新口味是有機會被大家所接受的，但最後推出的結果卻是一場大災難，幾乎全美的消費者有80％以上都反對這種全然的換新。因為在理智層面雖然新的口味站得住腳，但是在情感層面可口可樂的老味道，是伴隨著所有人成長的記憶，而這個在事前的市場調查裡面，是沒有辦法被體現的。 2.慾望導向 第二個在技術創新的過程當中，必須被特別重視的就是慾望導向。 如果說「需求導向」是看得到的東西，那麼慾望導向，就是比較需要去用力尋找的。在這邊要介紹一個非常有用的工具，也就是「5 Why」5個為什麼。這其實是用在尋找問題的根本答案一種有效工具，但是後來被運用在尋找用戶的跟本慾望方面也非常的有幫助。 我最常喜歡舉的例子就是「打孔機」的案例。因為當買打孔機這個商品的時候，我們的需求並不是真正打孔機這個物品，而是需要有東西打一個「孔」；但是如果有別的方式可以滿足這個需求，那麼我是不是就不需要「買」打孔機，而可以透過「租」打孔機，或者雇用打孔人員，來完成一個「孔」的目的呢？ 如果只在打孔機的技術領先上面一直著墨，很有可能就被其他可以滿足需求的商品或服務給取代了。 同樣的，如果這樣的需求可以一直往上延伸的話，說不定他真實的需求並不是那個洞，而是有其他更深層次的需求，就把它稱之為「慾望」。而所有能夠滿足這個慾望的產品和服務，其實都是潛在的競爭者。 而這個慾望的尋找，就可以透過5個為什麼（5Why）來試著發掘，就以上面這個打孔機例子來看： 假設順著買打孔機這件事情，連續問5個為什麼，看看能找到什麼樣結果？ 1. 為什麼需要買打孔機？因為牆上要打洞。2. 為什麼牆上要打洞？因為要掛相片。3. 為什麼要掛相片？因為可以隨時看到全家福。4. 為什麼要看到全家福？因為很開心。5. 為什麼要開心？因為腦內會產生「多巴胺」很舒服（多巴胺是一種腦內激素，會讓人產生愉悅舒暢的感覺）。 根據這5個為什麼所得到的邏輯，說不定最後我們只要給這個消費者吃一顆多巴胺，就什麼事情都搞定了，他也不需要掛相片，也不需要在牆上打個洞，更不需要買什麼打孔機。 當然這只是舉個例子說明，真正外在需求的體現，有可能是還有更深一層次的慾望在主導著的。所以不管是技術研發也好，又或者是產品開發也罷，除了關注在用戶的需求上面以外，如何探尋需求更深層次的慾望，也許更是加強競爭力的根源。 曾經看過一個報導，把需求做了這樣子的一個定義：需求 = 慾望 + 明天的科技 最經典的案例曾經提到：作為人的底層慾望而言，我們可能都是希望移動的速度能夠越快越好，那麼在汽車這個科技發明出來之前，這個需求可能就是更快的馬車；但是當飛行的科技被研發出來之後，飛機就可以滿足比我們坐車更快的這個需求。但是誰又能夠想像，像哆啦A夢的任意門，這種「瞬間移動」未來不會取代飛機或類似的高速交通工具呢？ 有兩句話說得好：需求是滿足慾望的體現、產品是滿足需求的載體。「打穿需求、直達慾望」我想這才是技術領先最終要追尋的目的。 {DS_BOX_30023} 責任編輯：李頤欣 ... 2021.03.29
管理 專案還沒開始Run，2個問題就先定成敗？前台積電主管的失敗經驗談 每當和別人聊天談到「專案期限」的時候，不管個人也好，或是公司企業也罷，我通常會問他們同樣的兩個問題，那就是：「為什麼專案目標會訂在這個期限？如果期限到了，做不到會怎麼樣？」不要小看這兩個問題，如果清楚回答了這2個問題，專案的成敗也差不多可以斷定了。這裡舉個我曾經碰到的例子給大家分享： 之前我碰到一位老闆，他交辦員工執行一項專案，希望能夠在3個月之內增加線上會員數達到10萬人，我也同樣地問他：「為什麼要在3個月之內達到？如果沒有在3個月達到，又會怎麼樣？」 結果他告訴我的答案：「我就是『想』在3個月之內一鼓作氣試試看。如果沒有達到，我們只能再想其他的方法。」姑且先不論這位老闆的意志力堅強與否，或是他以及專案經理的能力強弱與否，最重要的是，這些答案體現的關鍵是：期限的設定沒有特殊「意義」、期限的承諾沒有任何「壓力」。 所謂沒有「意義」，就是我知道我要做，但是我不知道我為什麼這樣做。就像我知道要增加線上會員數，但是我不知道為什麼要在3個月之內增加到10萬人？這就是知其然，但是不知其所以然。也就是不知「為何而戰」，既然不知為何而戰，那麼這場戰爭勝出的機會肯定非常渺茫。 另外，沒有「壓力」就更直白了，就是不管做得到、做不到，後果都沒有什麼太大的影響。 所以，為什麼要讓專案期限呈現「意義」？以及，為什麼要讓專案期限存在明顯「壓力」？就是要避免：不知為何而戰、可有可無。因為這兩件事，會大大地阻撓專案前進的動力。我們可以在實際專案計畫開始的時候，把「意義」和「壓力」同時加在專案的期限上，進而增加所有專案成員，又或是自己在達成目標時候的驅動力。這3種方式分別是： 一、法定時間 一般的考試、比賽，或是認證、驗收等等，都有提前公告的期限，這種「期限」就屬於法定的時間。其「意義」是必須要「通過認證」或是「合格驗收」；「壓力」則是時間一旦定了，你只能依照這個時間，不能隨意改變。 例如我的一位創業家好友，他是專門幫手機零配件代工的電子企業，一直以來都為幾個國際級大客戶開發和製造新產品。為了維持訂單品質，這些大客戶會定期來工廠訪視和檢查，如果訪廠過關，客戶才會下單。如果沒有過關，就要限期內改善，若期限內改善不如預期，訂單就很可能成為泡影。 所以，像工廠驗收期限的訂定，其意義非常明確，就是能不能取得客戶的訂單，而壓力來自於必須在期限之前，改善工廠規格以符合客戶的要求。 二、約定獎懲 所謂約定獎懲，大家最熟悉的不外乎是銷售人員每月、每季、每年都會有的銷售競賽，以及各公司不同的獎勵制度。在每個不同的期間之內，能達到什麼樣的銷售目標，公司就會給予福利或激勵。約定獎懲的期限，本身就是一種相互約定的「壓力」。至於「意義」也非常簡單、非常直覺地連結到每一個人可以獲取的獎金上，甚至是組織內晉升的機會。 另一個有趣的案例，就要說到我一位好朋友的減肥故事了。 大概在幾年以前，一位鐵哥兒們，因為創業的關係搞得生活三餐和作息都不正常，短時間之內體重直線飆升，不僅三高嚴重，甚至因為脊椎承受過大的壓力，時不時壓迫到神經，還有幾次造成昏厥的情況。 後來我們另外一位長輩祭出了殺手鐧，逼得他和我們簽下一紙合約，合約規定他必須在1年的時間之內減重20公斤，要不然他就得輸給我們10萬元台幣。我這位兄弟，一則因為長輩都出馬了，實在不好意思說不，二則也實在是自己的身體亮起紅燈，如果健康真的不保，那麼事業再好也沒用，所以毅然決然地簽下了這份君子協定。 事情就是這樣有趣，一旦有了合約訂下的期限，加上明確的罰金，意義和壓力就同時具備了。結果，只花了7個月，這位好兄弟就減重22公斤，還同時完成了全程馬拉松的比賽和鐵人三項。由此可見，就算是私人合意的契約，只要戴上意義和壓力的帽子，離目標的距離就會越發地靠近。 三、公告天下 最後一個方式叫做「公告天下」，就是把你要做的事情，讓全天下的人知道。這種做法看似沒有強制性的法定時間，也沒有私人合意的約定，但是仍然可能持續不斷地推著我們往前走。 簡單來說，當你讓天下人都知道你要做這件事情的時候，不管原因是什麼，「意義」是你昭告自己要完成這件事情的承諾，「壓力」來自於大家都會盯著你，看你是否會如預期地兌現這個承諾。 拿我自己來說，記得2015年底剛開始騎公路車上陽明山的時候，每個禮拜只騎一次風櫃嘴，都會把自己累得跟狗一樣，更不要說和一群車友騎車的過程當中，每次我都是最後那個讓別人等待的人。就算別人不會說什麼，但還有點自尊心的我，總覺得過意不去又尷尬不已。 後來有一天突發奇想，一方面督促自己練車強化體力，一方面想要自己突破紀錄，便決定昭告所有車友，自己要在100天之內，天天連續騎上陽明山冷水坑，也就是「百天百登冷水坑」的計畫。 而且我不僅嘴巴說，還在臉書上公告，然後每天凌晨4、5點騎車上山，抵達終點的冷水坑拍照打卡，上傳臉書作為每天承諾的布告。一旦公告天下，與其說是讓大家逼著自己，倒不如說是讓一群人看著自己、陪伴自己、鼓勵自己，並且持續不斷地強化自己做這件事情的動力。 就這樣，經過100天之後，我不僅順利實現這個「百天百登冷水坑」的計畫，更在最後一天百登的時候，感動萬分地有一大群在過程中曾陪我騎乘、以及看著我臉書完成百登的車友，一起從山下出發，緩緩騎上冷水坑山頂，共同經歷並分享這專案，完成最後一哩路的難得喜悅。 總而言之，不論是個人或組織，每當在設定專案期限的時候，別忘了問自己2個問題：「為什麼專案目標訂在這個期限？如果時間到了，做不到會怎麼樣？」因為這2個問題，可以明確專案的「意義」和「壓力」。而有意義，才會讓行動有毅力；有壓力，才會讓推進有動力。 《專案管理》☛立即購書：商周store、博客來 {DS_BOX_32683} 責任編輯：易佳蓉核稿編輯：鍾守沂 ... 2022.03.18
職場 不懂、不會、不清楚才是PM日常！前台積電主管：更重要的是這3特質 服完兵役之後，進入公司1年不到就擔任專案經理，與其說我本身具備專案經理的特質，倒不如說是透過持續不斷地訓練，讓我理解專案經理需要具備哪些條件，然後在整體行為和心態模式上，養成一位專案經理必須具備的特質，這說法還比較符合當時我的實際情況。 記得研究所畢業的時候，一位學長給我的畢業贈言是：「三百六十行，哪一行最好？『跟對人』這行最好。」多年之後認真回想起來，一開始進入職場的時候，就遇到一位好老闆，幫著你建立正確的價值觀，真的比進入一個好產業賺很多錢還要重要。 我很幸運， 在第一份工作的時候， 就「跟對了人」。尤其是，我老闆一天到晚喋喋不休的幾句口頭禪，後來認真思考起來，真的就是培養1名專案經理必須具備的3個重要特質，也可以說是思維模式： 一、願意——擁抱不確定性，接受挑戰 「想那麼多幹嘛？說『好』，去做就對了。」 以前一開始聽到老闆這麼對我說的時候，一整個心裡就是想：「XX的，你又不是我，你叫我說『好』，去做就對了？問題都是我在處理，麻煩都是我在承擔，然後你身為老闆，閒閒坐在辦公室裡沒事，就可以享受專案成果，說到底，到底是我好？還是你好？」 看到這裡，有沒有覺得這種場景很感同身受？沒錯，就是因為問題是專案經理處理，麻煩也是專案經理承擔。 所以，當我說「好」的那一剎那，所有的經驗就在我身上開始累積、開始發酵。所有專案當中原來想像的「不確定」，在我著手處理問題和承擔麻煩之後，一點一滴的變成「確定」。 接下來的職業生涯裡，不管是新的工作地點、新的職務、新的產業領域、新的麻煩、新的問題，我習慣性不讓自己拒絕，先在心裡說聲「好」，接下來再認真去想該怎麼做，只要有什麼想法就行了。 願意，是一種「內在驅動力」。這種力量，遠比外在權力指派，更容易成為推動自己做事的持續動力。 也許很多人像我一樣，一開始接收到任務的時候都是百般不願意，如果你也有這樣的困擾，或許我可以分享一個小秘訣。那就是，每當直覺上心不甘、情不願接到工作的時候，試著拿起紙筆，硬生生地思考這個工作可以帶給你的「10大好處」，（寫不出10個，寫3個5個也行）振筆疾書拼命寫出來。 然後，每天早、中、晚看個3遍，相信不用1個禮拜，你就會慢慢開始喜歡上這個工作，而且做得比別人來得帶勁、來得好。好處讓自己願意，願意讓自己喜歡。讀完這個章節之後，今天不妨就拿一個你接到的任務，試著做做看。 二、利他——善於幫助他人，成全他人 「不要老愛出鋒頭，把功勞讓給別人，要不然誰願意幫你？」這也是我擔任專案經理的時候，最常被耳提面命的一句話，也是最覺得忿忿不平的一件事。 畢竟半導體企業的組織都非常龐大，每一個人負擔的工作內容很容易一個蘿蔔一個坑，涉及的工作範圍不廣，能夠凸顯自己績效的機會也不是很大。好不容易擔任跨部門、跨組織的專案經理，可是千載難逢可以讓自己的能力被別人看見，甚至一馬當先凸顯自己、展現自己的時刻，怎麼還被要求不要出鋒頭，甚至要把功勞讓給別人？ 但是聽到老闆這樣說，他又是打我績效考核的人，只得壓抑自己鋒芒畢露的意圖，盡量凸顯專案成員每一個人的付出和功勞。 也因此，在專案啟動會議的時候，我們都是「隆重」介紹每位專案成員，包括成員過去在職場上的豐功偉業，讓每位成員像明星一樣被引薦出場。甚至，還讓每一個人留言說出自己對這個專案的期許、對專案的承諾、希望達到的目標，最重要的，是陳述這個專案對他而言，會帶給他什麼樣的「好處」。 然後在專案過程中，每一次的期中報告，專案經理會匯報每個專案成員的貢獻，再請專案成員回饋他們過程中的心得，以及學習到有價值的地方，和接下來可以修正的部分。會後，專案經理彙整所有的「功績」與「貢獻」，然後傳送給所有成員的直屬主管。 等到專案結案的時候，我們習慣舉辦一場成果發表會，讓每個專案成員發表過程當中他們的付出還有獲得的成果，同時也邀請所有成員直屬主管一起參與，並且製作成錄影剪輯。千萬不要小看最後的錄影，這個不僅對於未來的專案學習與改進有非常大的幫助，也可以非常清楚地記錄下每一個成員對這個專案的投入和心血，讓直屬主管了解屬下參與專案的情況，好在評估績效考核的時候，把專案投入納入評分考量。 這種做法和安排是基於老闆告訴我們，身為專案經理，除了完成專案目標之外，最重要的，是讓專案成員的付出被「看見」，他們的「功勞」一定要被彰顯。這是給專案成員最基本的「好處」，也是最基本的尊重。 不管專案成員未來有沒有升官加薪，但是至少這些貼心的作為，會讓別人願意在未來繼續與你合作。隨著時間的推移，這些「好處」終於慢慢能夠體會出來：成功，就是幫助別人成功；功勞，來自彰顯別人功勞。 三、好奇——喜歡解決問題，樂於學習 「哪有什麼不會的？不會？那就去學啊！」這個口頭禪，應該是身為專案經理的我，被罵得最多的一句話。 在推進專案過程中，身為專案經理，一旦碰到新的議題和新的情況，「不懂」、「不會」、「不清楚」是非常正常的事（這句話很重要，請專案經理自己讀3遍）。既然身處在半導體行業，免不了任何專案都會涉及相關專業知識，所以在專案進行過程中，身為專案經理的我們，每次向老闆報告的時候，總是會有類似下面這樣的對話： 「我不懂這個設備是幹什麼用的……」「這個是電子電機的專業，我不會啦……」「為什麼研發要用這種材料，我不是很清楚……」 一旦這樣起頭，老闆就會連珠炮似地口頭禪炸過來：「不懂就去搞懂啊！」「不會就去學會啊！」「不清楚就去弄清楚啊！」 有趣的是，久而久之，日復一日，反正你也知道老闆不接受「不懂、不會、不清楚」的回答，自己也開始慢慢習慣「搞懂、學會、弄清楚」之後，再向老闆匯報。專案經理當久了，漸漸地知識越學越廣，能力越練越強，會的越來越多，懂的越來越深。 過了好多年之後，當初的貴人老闆雖然已經離開了人世，但回首來時路，終於能夠理解，原來每天的口頭禪是為了：一直不斷地耳提面命；一直不斷地告訴我們要記住；一直不斷地幫著我們養成習慣。 然後一點一滴，日積月累，讓我們終於具備了3個重要特質和思維模式：願意能夠擁抱不確定性，接受挑戰；利他是善於幫助他人，成全他人；好奇在於喜歡解決問題，樂於學習。 另外，還有2項也是身為一位好的專案經理，所需要具備的重要特質和思維模式：變小，能夠變得越大；蹲低，能夠跳得更高。 《專案管理》☛立即購書：商周store、博客來 {DS_BOX_32683} 責任編輯：易佳蓉核稿編輯：鍾守沂 ... 2022.03.16
