管理 穀倉效應》部門之間不願意分享資訊，怎麼辦？跟臉書學跨部門溝通 管理知識內參，做你的線上MBA補給。 什麼是「穀倉效應」（The Silo Effect） 穀倉效應，是指企業內部因「過度分工」而缺少溝通，一個部門、營運單位或業務單位，就像一個個高聳豎立的穀倉，彼此鮮少往來，也不願與其他單位分享資訊。各部門就像一間「小公司」，各自為政、自負盈虧，只專注在自身的營運利益，而非整個企業的利益，最終導致整個組織功能失調、企業走向衰敗。 「穀倉效應」給管理者的啟示 領導階層應試圖跨過部門障礙，彼此凝聚共識，專注在解決核心問題。領導階層若對公司的長期目標持有共識，會帶動下面的執行團隊、全體員工往同一方向駛進，讓員工們擺脫「我的部門」的心態，進入「我們的組織」的心態。 臉書怎麼破除「穀倉效應」？ 1. 新人都要參加訓練營（Boot Camp） 不論資歷深淺，新人都要參加為期6週的訓練營。 訓練營原先目的，是讓新人快速掌握臉書的程式系統，並讓新進工程師習得臉書的企業文化。例如當他們發現有程式bug時，應立即修正錯誤，而非交給下一個工程師解決。 少數資深工程師會擔任新人導師（mentor），定期指導他們如何提升工作效率。這群導師也會檢視新人工程師寫的程式碼、給修改建議；同時，他們會舉辦個人會談，回答新人的提問。 訓練營最重要的目的，是讓新人了解公司的整體概況。臉書也認為，與其透過短時間互動的面試，指派新人到特定部門報到，不如在訓練營結束後，讓新人自己決定想加入的團隊。這樣做的好處，是新人既能選擇加入價值觀相近的團隊，也能與跨部門同事維持良好關係。 2. 打破空間區隔 隨著企業版圖擴張，員工數也急速攀升。為了避免部門之間的互動僵化，臉書決定讓空間設計，成為打破穀倉效應的武器。 臉書總部在2011年，從帕羅奧圖（Palo Alto）搬到門洛帕克市（Menlo Park）時，就決定拆除辦公室內的隔牆，並添加白板和塗鴉牆，會議室也改成透明玻璃，任何人都能看到會議室裡有誰。臉書創辦人祖克伯、營運長桑德伯格（Sheryl Sandberg），也都在開放式空間工作。 各個辦公大樓之間由數座空橋銜接，當員工走到盡頭，門會自動開啟，象徵部門之間流通無阻。員工之間相遇的機率也會提升，進而產生更多互動。 3. 黑客松活動（Hackathon） 臉書管理層會在黑客松之夜，聚集不同團隊，並強迫員工們與來自不同部門的人重新分組，一起測試新點子。有些人決定分在同組，可能是因為彼此有短期合作互動，或是他們都對特定問題感興趣，有些人則是隨機分組而相遇。無論如何，黑客松之夜的存在，正是為了打破部門疆界。 核稿編輯：林易萱 ... 2019.07.10
職場 跨部門溝通一再出錯，怎麼解決？前台積電主管教你善用思維漏斗搞定 前陣子托客戶的福，到美麗的澄清湖幫企業做培訓。由於這家企業近年來承接了國際公司的訂單，老闆、高階主管們擔心員工的能力無法跟上客戶的腳步，因此請我們來協助他們做組織變革。為了提升每位同仁解決問題的能力，我們幫這家企業導入了國際PJ法——系統性的問題分析與決策的方法。 在培訓一開始，我丟了2個問題讓每位學員思考，也想知道大家的想法。 第一個問題：有哪些處理方法，最終會讓你感到很頭痛？ 前3名依序為： 根本不管副作用。 就是老闆說了算。 沒證據支撐想法。 當我們公布這些答案時，大家都笑了，紛紛表示這就是我們遇到的問題。 第二個問題：你最欣賞的問題解決方法是什麼？ 前3名依序為： 避免問題一再發生。 對症下藥從根源處理。 解決問題的速度。 從這個結果可以看出，他們每天都在為了解決問題而疲於奔命。 這2個問題其實是前後呼應的，你最頭痛的問題處理方式，相對來說就是你希望能獲得解決問題的方法。從這2個問題的答案中，就能看出一家公司解決問題的文化。團隊想要溝通合作，就必須用統一的方法、工具，創造組織的共同願景。 國際PJ法——系統化問題分析與決策 接著我們進行國際PJ法——「系統化問題分析與決策」的方法、工具、思維的學習。 在國際PJ法中，我們開發一套「解決問題思維漏斗模型」（Problem Solving Mindset Funnel，PSMF），得到非常好的效果。 培訓課中有位非常認真、投入的學員Sam，在課程結束後跟我分享「解決問題思維漏斗模型」為他帶來的種種好處。 由於公司規模持續擴張，他們需要招募有潛力的人才。但最近他們遇到一個問題：如何讓新進同事在短時間內快速學會工程發包的流程管理，並且能獨立作業？ 與會者一致認為要加強教育訓練，然後再討論誰來做教育訓練、如何製作教材等詳細事項。 由於他們已經學習「解決問題思維漏斗模型」，因此就將它應用這次討論中。他們發現，原來的思考架構非常狹隘、也太過直覺。透過這個模型，解題的思維就大大的跳脫出框架。 像是「解決問題思維漏斗模型」中的發散的過程，對我們來說非常重要。當時我們想出10個對策來解決問題，但有些對策在短期很難執行、有些對策執行成本很高，因此我們開始一一收斂，並討論決策的依據是什麼。最後我們訂出2個指標：成本性、效益性，過濾掉7個無法實施的對策，留下3個。這3個對策依序是錄製線上課程，建立導師制度，以及製作完整詳細的SOP手冊。 解決問題思維漏斗模型，能幫助你與團隊一一釐清可行的方案、找出發生問題的根源。來源：彭建文提供 在發散到收斂的過程中，每個步驟都有不同意見，需要確定決策指標進行討論，並縮小與憑空想像的差距。透過「解決問題思維漏斗模型」，問題的解方從原本只有1個，到後來想出10個，再過濾掉7個、留下3個。這樣子的思維，為解決問題帶來很大的幫助。 我聽完Sam的分享後，感到非常的感激，也非常開心。此外，我想分享一下關於「思維漏斗模型」的另一個用途。這個模型不僅能應用在對策思考上，也非常適合用來尋找問題的根本原因。漏斗式過濾的模式，讓人們可以先自由發散、蒐集想法，再進行收斂。在實際工作中，常有許多因素互相影響，導致出現多個不同的決策。藉由漏斗過濾，找出主要原因，更能有效的解決問題。 在此，我也提供使用「解決問題思維漏斗模型」的3個思考技巧，也期許大家都能避免問題一再發生，對症下藥、從問題根源找出答案，並提高解決問題的速度。 漏斗型思維思考：跳脫用直覺解決問題的思考框架，善用漏斗圖，發散蒐集想法再收斂，從過程中發現待改進的地方。 漏斗型真因思維：先發散所有原因，觀察有沒有哪些是沒有注意到的問題點，再收斂可能的原因，並找到資料佐證，說明根本原因是什麼。 漏斗型對策思維：先發散所有對策再收斂可能對策，對策數量是否充足？決策的依據是什麼？佐證效力的強度？是否考慮到對策可能帶來的副作用？ 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2023.03.22
職場 解決問題沒共識，如何引導團隊步調一致？用「寫」的 從擔任人資以來，不論在前公司或現任公司，規劃員工的訓練地圖時都會納入一項能力：問題分析與解決。 剛成為人力訓練發展專員時，開始接觸到不同的問題分析架構，從麥肯錫的《7-step to problem solving》、《五階段問題解決流程PSP》（Problem Solving Process）、劉潤老師《底層邏輯》中擁有洞察力的5個步驟，到彭建文老師的《高效工作者的問題分析與決策PJ法》，每個方法論都各有擁護者。 一開始剛出社會還不熟悉，每次練習分析問題都是照著方法論的流程走，以為只要每個階段都釐清、寫出答案，最後把系統連貫的圖畫出來、找到槓桿點，問題就能迎然而解。但隨著工作經驗增加，開始意識到越複雜的問題，越難只靠走一遍分析流程就解決。 因為當問題涵蓋的利益關係人越多、涉入單位越多，最後畫出來的圖，就越像一幅不完整的藏寶圖，東缺一塊、西缺一塊，很難馬上用全面的上層思維去解題。 最近公司想要解決的問題是一個從好幾年前就在討論的議題，到了今年，公司決定推廣全球政策時，期望能逐步影響各地區的辦公室文化與規劃，推進人才發展的目標。 在不斷卡關的過程中，我紀錄了實務上進行問題分析與解決會遇到的幾種狀況，以及團隊一起撞牆後試過的方法。 狀況一：我們想解決的問題是否是「真正需要被解決的問題」？團隊的認知是否一致？ 每一個方法論的第一步一定是「釐清定義問題」，以前認為問題就是要不斷剖析，找到「長期」、最核心的問題後，才能進一步思考後面的解決方案。 而實務上發生問題的原因盤根錯節，有時候先以「短期」看到的癥結點進行發想和討論，反而能快速推動討論的進度。 如果用不同維度分析，真正需要被解決的問題可以列出十多項，但重點仍然是：我們當下可能可以解決的是哪一個問題？ 有趣的是，詢問內部專案小組每位成員，要解決的問題是什麼，答案可能都不一樣。 有些問題在開會討論時，大家覺得邏輯非常合理，然而實際上在分析規劃時，才發現每個層級想要解決的問題，和需要滿足的需求有些許不同，所以就必須不斷跟團隊重複，直到每個人都確認這是我們共同要前進的目標。 釐清彼此認知最有效的方法就是把問題和痛點「寫下來」，或畫在簡報上，不單只是問題的「關鍵字」，而是包含「動詞和名詞的一句話」，如：我們想解決什麼問題？解決後可以得到什麼效益？ 把文字寫下來後，才能開始討論彼此對文字的理解是什麼。 狀況二：做完訪談回饋後，要破除的障礙清單好長，不知道該如何繼續？ 在收集關鍵利害人回饋的過程中，資訊會越來越多，反而讓人陷於一種迷茫的狀態，因爲關係人們提出許多實務中需考量到的因素和困難，隨著障礙清單越來越多，反而不知道怎麽繼續下一步。 後來團隊嘗試的方法是「讓問題排排站和切小塊」，把所有問題列下來，問題一定有大有小，把大家最在乎的問題排在前頭。 然後誠實回答，針對這些問題，專案團隊現在有答案還是沒答案？有初步答案的問題可以放在後面再解決；還沒有答案的，如何撬動這個問題的槓桿，就是團隊優先需要討論的題目。 隨著回饋越來越多，也需不斷驗證大家提的回饋是否為「真實發生的情況」，包含查閱過去的資料，或訪談有相關經驗的人員。因為每個人看到的角度都不一樣，有時障礙可能會被誇大，有時情況真實存在，中間需要不斷假設「這是真的嗎」，和找相關數據驗證。 狀況三：過去沒有相似的經驗，推廣新的提案難度非常高，怎麼辦？ 組織和人都是有慣性的，過去沒有發生，不代表未來不會發生。 在思考解決方案時，最難的不是證明「過去」發生過什麼事，而是讓大家相信「未來」為什麼要這樣改變。 這時候要懂得借力使力，請上層的主管支持，向團隊分享未來發生的改變會是什麼，從上面強壓雖然是一種方式，但過程中會不會讓團隊真正心服口服又是另一回事。如何想像未來會發生的改變，讓棍子與紅蘿蔔並行，是團隊中需要不斷的進行溝通。 改變都是有延遲效應的，當下我們解決了某個問題，但實際上的效益可能要在很久之後才會讓團隊真正的感受到，而我們要做的，就是讓團隊能透過更簡單的想像，瞭解改變帶來的好處。 越複雜的問題，解決的難度越高，往往我們都希望能學以致用，學完這些問題分析與解決架構後，跟著架構走，就能解決問題。而實務上，很多時候資訊非常不完整，有時甚至是在半猜測的情況下進行討論，因此只想用一招打天下，反而什麼招都使不出來。 最後做個總整理： 一開始定義問題時，與其想快速找到一個能夠一勞永逸長期的問題核心，不如先從短期的問題癥結點下手，才不會陷於想找到完美解的死胡同中。 收到的回饋越多，越要懂得排優先順序和切小問題，切到能夠找出馬上行動驗證的問題時，就算方向錯，也能刪掉一個不可能的選項。 過去和未來的問題是不一樣的，當人們限於過去的經驗時，如何用更高層的未來角度引領大家思考，是解決提案能順利通過的關鍵。 問題分析與解決能力不單只是一堂課程名稱，當我們能不再只是跟著架構步驟走時，也是我們能成功打磨自己這項能力的最佳證明！ ＊本文獲「曾耀葳 Sophie Tseng」授權轉載，原文連結。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2022.11.10
