職場 跨部門合作主動攬事，卻為自己部門帶來麻煩...御姊愛：做事不分輕重地位，表現再好都被主管討厭 甚至連對其他部門的人也花了不少心思，時常可以看見他在茶水間跟其他部門的人有說有笑，主管見他熱情洋溢，便交辦他一些需要跨部門合作的工作... 2019.02.18
職場 內部創新 跨部門合作能打破山頭主義？ 開放式創新好？還是封閉式創新好？近十年來，許多企業爭相引入外部創新資源，試圖打破組織內部的「山頭主義」，以確保創新產出。然而，完全倚靠外部的開放式創新也不無壞處，如來自於外部的創新力道可能很難延續下去，甚至有研發機密外洩的問題。 3M，一直被視為全世界最有創新力的企業之一。他們沒有大量引入外界創新資源，而是在內部引用開放式創新的精神，讓各部門把研發結果分享出來，以激盪新的創意，讓創新的能量可以源源不絕。但他們是如何迴避掉各部門的山頭主義問題，並且解決最難衡量的績效問題？ 3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇本期將深入剖析3M的創新之道，以下為對談精華摘要。 創新該走內部或外部？ 3M強調應做「內部的開放創新」 台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：3M一直被視為全球最有創新力的企業，所以，邀請你來談創新管理的新趨勢「開放式創新」。相對僅仰賴內部研發的「封閉式創新」（closed innovation），講穿了，很多企業其實是希望在組織內引入「市場競爭」，要內部研發人員拿出與外部可相比的研發產出（productivity），解決創新與效率兩難。3M如何定位外部創新？ 3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇（以下簡稱劉）：大家現在講到開放式創新就是外部創新，講到內部創新就用封閉式創新。其實對3M來講，更加強調的是「內部的開放創新」，內部是主體，外部創新應（只）是對內部創新的補充。 運用外部創新要有幾個基礎才可行。第一個就是你自己要有實力，要槓桿運用外部的技術，自己還是要有足夠能耐。如果想的是，我在外面找技術，想辦法用最少的錢把它拿進來，做成賺大錢，這很難成功，哪怕能做成，這個模式也很難持續。 3M內部創新有三個象限：第一個是全球四十六個核心技術平台，每個平台都是一個工具箱（tool box），一個技術不管它起點在哪裡，很快就會對每個事業單位、每個地區市場開放。 第二個象限是業務，如光學黏著劑，最早是醫療產品事業部門發展出來的。別的公司各部門可能各自發展自己的技術，各有產品商業化流程，但在3M，醫療事業部門會很高興的到技術平台展示，光學部門就可借來用。 第三個象限就是全球，我們有八十幾個實驗室分布在世界各地，在中國，在巴西，在印度，這些實驗室也都是連結的，誰在做什麼，大家都知道。 在3M，每人要戴兩頂帽子，一頂帽子，是先要把部門生意做好，但另外一頂帽子就是total 3M。我們鼓勵合作。 黃：企業部門間資源與利益分配衝突，主管的晉升內部競爭等問題，都讓企業無法內部合作。那為什麼3M可以打破各自為政，割地為王？ 如何考評技術職人才？ 以四個指標衡量對公司整體貢獻 劉：可能因素，一是論功行賞，在3M，一個人如果不喜歡做管理，還是可在技術職上升到非常高的位子，但到後面幾級升遷有四個指標，著重他對整體的貢獻，更超越他所在部門。 第一個指標是商業貢獻（business impact），比如我是開發高純度黏著技術的人，如果光學事業因此增長，那我有貢獻。第二個指標是技術投資（technology investment），當你發展的技術不只是醫療產品運用，還有光學應用，那你擁有的就不只是單一的技術，而是平台，你名下的貢獻就更大了。 第三個指標，則是考量這個人對新一代技術員工的成功成長帶來多少幫助，比如說要升到「企業科學家」（3M對於內部技術職最高頭銜），可能在他職業生涯裡頭對二十個青年員工成長起了很大幫助，而這二十個可能只有五個是在他同一部門裡的。就是他為公司而不只是為他所屬部門培養多少人才。 第四點也是滿有意思，就是考量這個人對3M外部的聲譽有什麼貢獻，就是他在行業裡頭也要是被公認的專家。 黃：你剛講的是用對「人」的考評獎勵打破山頭，有鼓勵事業部門分享技術與成績出去的機制嗎？ 劉：沒有。其實還是回到「人」。3M鼓勵人在公司內部流動，事業部門總經理在擔任那個事業主管之前，已經在很多其他部門都工作過，另外一頂帽子total 3M，在他的心目中地位非常高。 黃：聽起來有兩種形式的平台在轉，第一個平台是技術平台，大家在網路上開技術發表會，知識在上面流動；第二個是人的平台，人在不同部門流動。 然而，企業想引進外部創新另一主因是組織內部的創新生產力往往偏低，3M如何解決？ 劉：再回到公司文化，你如果真的是聚焦在人上面，所有公司的機制應聚焦在怎麼激勵（motivate）和維繫（sustain）人們創新的正向循環。在3M機制裡，在把自己的事做好的前提下，每個人都很樂意去做跟自己不相關的東西，因他知道，儘管這技術不是他發明的，他如果能讓技術進入新產品導入流程（ New Product Introduction，簡稱NPI），成功商業化，不僅他有功勞，也為他贏得聲譽。 比如說，3M全球總部的內部網絡有一個研發工作坊，如果我去參加一個研討會， 聽到什麼有趣的，只要寫下那個東西，全球技術員工都可以去查。所以人家有需要就會來找你合作。 而如果說大家合作，過程需要金錢，但這個技術又沒有放進去3M的新品發展流程，怎麼辦呢？我們有一個始源基金（Genesis Grants），專門支持這種萌芽期的創意（early idea experiment research），申請通過就給一筆錢去做。 黃：如果錢花了卻沒有產出呢？ 劉：It's OK（沒關係）。 黃：你們就笑笑，沒關係？ 劉：對，就笑笑的。 黃：始源基金一年總數編列多少？ 劉：公司並沒有封頂（設上限），要看提案質量。3M全球一年把營收五％拿來做研發，規模應在十五億美元（約合新台幣四百四十億元）左右，這麼一大塊預算裡，這樣的基金是小意思。 黃：那你對這類提案，投入的資金你有報酬率的要求嗎？ 創新能否用KPI衡量？ 績效工具能當輔助但不能做過頭 劉：其實不好衡量也不能衡量。 黃：不能衡量的原因是，一旦定出遊戲規則，人會順著規則，就創新不了？ 劉：對於創新的評量必須是宏觀的。 黃：3M曾經出現一個重大的創新危機。在二○○一年引進「六個標準差（Six sigma）」管理，然後，我們看到幾年之後造成了3M創新產出下降。創新，到底可不可以用像是六個標準差、KPI（關鍵績效指標）這些績效管理工具？ 劉：這不是要不要做六個標準差，而是怎麼做的問題。現在，其實在3M研發部門還是挑選性的用六個標準差，比如說我要做一個很重大的實驗，我會用它的理念幫我設計這個專案，但是前提是我要驅動創新。 最終到頭來還是「人」。人是（企業）文化的載體，是文化的繼承者與推動者，3M建立內部創新文化，靠的是對人的機制，形成自覺、自願的行為，如果要強推，就不是文化了。 3M一年有好幾千項新創意提案，其中有一千到一千五百個會成為新產品，是我們衡量流程的結果；但給員工一五％創新時間、始源基金。那些就不去衡量（成果），因那是企業創新文化根本，只能設法鼓勵它持續。 這就像一盤美餐，色香味俱全，需要調料；KPI是需要，但KPI不能做過頭。不能為設指標，卻犧牲更多其他更重要的。... 2012.11.08
職場 為何職場對立、跨部門合作太難？專家傳授溝通2技巧，化解心結 只要是人就會有立場，如果各自堅持立場，溝通很難兩全，事情也就無法解決。可見溝通若沒有站在對方的立場思考，沒有同理心，關係必然惡化，衝突因此產生。 「同理心」指的是，在人際交往過程中，能夠體會他人的情緒和想法，理解他人的立場和感受，並站在他人的角度思考以及處理問題。它主要表現包含了控制自己的情緒、換位思考、傾聽能力以及表達尊重等。同理心不一定與生俱來，人人都可以後天學習。 培養同理心，首先要觀察辨識，具體說出你看到什麼、聽到什麼、感覺到什麼，不帶有個人的評論。此階段要辨識對方為何會說出這樣的語言？為何要做出這樣的行為？換位思考，才能放下主觀。 觀察辨識後，再表達感受。把你或對方當下的情緒，適切地表達、反映出來，難過就難過，委屈就委屈，而非一昧的要求對方不要這樣想。 技巧一、觀察辨識，要不帶評論 首先談「觀察辨識」。 我們要觀察辨識引起我們情緒的那些事，陳述事實，不帶偏見。 如果你是位公司主管，你去找部屬，對方剛好不在座位上。當部屬回來時你對他說：「怎麼我每次找你，你都不在座位上？」對方可能會覺得：「不會吧，你昨天來找我的時候，我不是在座位上嗎！」也有人會想：「不是吧，你講話會不會太誇張了，你昨天來找我，我明明就在座位上，哪裡有『每次』？你是瞎了嗎！」 觀察的語言要平鋪直敘，放下情緒和批判用語。這是在開口時，我們必須做好的功課，因為你說的第一句話，會決定接下來的溝通品質。針對上述情形，其實主管只要陳述事實：「我剛才來找你，發現你不在座位上。」 在家裡也是一樣，當太太對先生說：「你幹嘛對我不理不睬。」其實太太本意是希望得到先生的關心。但「你幹嘛對我不理不睬」這句話，讓先生感到不舒服，因為有責怪的意味。 觀察辨識的說法是，太太對先生說：「今天一整天我們兩個人都沒有說到話。」這句話沒有夾帶任何評論，如果你是這位先生，聽到太太這樣說，會不會想，是不是因為太忙了而忽略了太太。 為何我們看到事情，會先評論，用一則菲律賓洗衣精的廣告來解釋。 有位媽媽在校門口等孩子放學，沒想到孩子不但晚出現，身上還沾滿泥巴。此時媽媽腦中的評價劇場開始上演，孩子一定是離開教室後，先跑到操場玩，才把全身弄得髒兮兮。 媽媽正準備開罵時，旁邊牆上的電視播放起一段影片，說明孩子是怎樣弄髒衣服的。原來小朋友經過操場，看見工友伯伯推著載滿東西的三輪車，沉重的三輪車使得工友伯伯不小心手滑跌倒了，東西掉滿地。小朋友看到後飛奔過去幫忙，過程中不小心弄髒了衣服。 廣告裡的媽媽，一開始看到小孩的衣服髒掉了，感到非常生氣，後來知道孩子是為了助人才弄髒衣服，怒火瞬間化為烏有。有些媽媽還因此感動到哭，甚至跟孩子說，衣服髒了沒關係，你做的事情很有意義。為什麼這些媽媽轉變如此之大？因為他們發現，自己看到的，不是全部。 為什麼我們看到事情，大腦會快速評價？其實這是人類能從未知中，存活下來的一種能力。遠古時代，如果你在荒郊野外，聽到附近的草叢發出聲響，又看到黑影幢幢，大腦就會判斷可能有猛獸，無論真假，你下意識就會拔腿狂奔，而不是等真正看清了才動作，免得丟了性命。 但在人際溝通中，如果我們看到黑影就開槍，就有可能會誤傷。最好的方式是，先觀察，不評論，陳述事實就好，這樣才能安全對話。 技巧二、表達感受，讓情緒能交流 接下來是「表達感受」。 表達感受是把你感受到的，無論是你自己或對方的情緒表達出來，使雙方可以在情感上交流。 有天廣告公司的業務小陳，衝到創意部去找設計小義，口氣很急：「欸，你們的稿子到底改好了沒有？客戶一直催我！」「你難道沒跟客戶說，改稿子需要時間嗎？」小義一副事不關己的樣子。 小義的態度，引起小陳的不快：「我當然有說啊！客戶是我們的衣食父母，我當然要反應客戶的意見啊！那不然換你來跟客戶講，還需要多少時間，自己面對客戶看看！」 小義聽完後，也很生氣：「你不要仗著客戶來欺負自己人，這是你們業務的事，不要來煩我，反正我現在交不出來。」雙方你一言我一句，完全沒有交集，事情當然無法解決。 從業務小陳的言語中，我們可以觀察辨識出，他只是因為客戶催稿，所以想知道到底何時可以修改完成，他好給客戶交代。 設計小義可以說：「我聽到你說客戶一直催稿，相信你一定承受很大的壓力。只是我從知道要修改到現在，只有半天時間，我擔心的是，現在交出去的品質，會不符合客戶期待，反而造成你的困擾。是不是可以請你跟客戶再溝通一下，明天中午前我們一定交稿，好嗎？」這樣的說法會比直接回嗆好很多。 回話中的「壓力」、「擔心」、「困擾」都是感受。同理心，就是一個互相溝通心裡感受的過程，除了表達對方的感受，有時也要表達我們自己的感受。 只可惜，從小到大我們都不太談感受，而且越理性的人，越不觸碰感受。我們通常被教導的是，「誰沒有壓力？你擔心有用嗎？困擾又有什麼用？解決問題比較實在吧！」 所以，當你心情好時，練習想想你是「開心」、「滿足」，還是「興奮」。比如說我們參加競賽獲得好成績，我們會感覺到激動；收到老闆的鼓勵，我們的感受是溫暖。 當你心情不好時，可以釐清你是「難過」、「失望」或「痛苦」。比如我們被別人羞辱，我們會覺得難過；老闆對你口出惡言，我們會覺得不好受。 「感受」，是在反映我們內心真正的感覺。 看見同理感受的背後需要 為什麼同理感受這麼重要？ 《非暴力溝通》的作者盧森堡博士說：「感受的根源是需要。」我們活在這世上，任何時刻都是有需要的。我們需要水，需要睡眠，需要營養，我們也需要朋友，需要房子。 需要，也包含我們的價值觀，或是對生活的期待。比如我們需要慶祝，我們需要親密關係，需要獨立思考，需要相互依賴。常常抱怨或發怒的人，往往是因為不清楚自己的需要，或是自己的需要沒有被滿足，才會有那些反應。 舉個例子，當媽媽在家煮好晚飯，結果小孩沒有依約準時回家，有些媽媽會生氣：「你難道不知道我做飯很辛苦嗎？」造成用餐氣氛不好。 其實遇到這種情形，根本不需要發脾氣，可以先問自己，有沒有什麼需要要被滿足？如果是不能準時回來需要先告訴你，媽媽可以這樣對孩子說：「你今天早上出門時，說晚上六點要回來吃晚飯。可是我等到七點，你都還沒有回來，也沒有打電話給我，讓我很擔心。我希望你以後若是不能準時，要先打個電話給我，好嗎？」 所以，有時我們的情緒，其實是間接表達我們有需要沒有被滿足，只是我們自己不知道而已。我們應該要釐清自己的需要，坦誠告訴對方，對方才知道該如何回應。 同樣的，職場上有時我們會遇到老闆因為業績不佳，而情緒失控亂罵人，他的需要可能是發洩情緒，希望有人同理他，最好有人可以出主意解決業績問題，這時你只要滿足他的需要就好了。 我們可以這樣說：「老闆，我看到你因為業績不好而發脾氣，我們和你一樣都很不好受。我知道這關係到公司的營運，我們也想把事情做好，但我們現在需要一個平靜的場合，才能討論事情。所以，可不可以先暫停一下，我去幫你倒杯咖啡，我們再一起討論，看要怎麼做才能提升業績，你覺得呢？」 所以溝通時，如果我們可以隨時覺察自己的需要，並體會他人的需要，你會發現，你的同理能力會越來越好。 《L.E.A.D.溝通系統：打造團隊心理安全感，成為員工想追隨的領導者》☛立即購書：商周Store、博客來 {DS_BOX_37797} 責任編輯：高郁捷核稿編輯：張勝宗 ... 2024.07.16
管理 跨部門合作，主管最易被一個假象蒙蔽：看似人人有事做，卻沒解決任何問題 某企業舉辦春酒，三位負責產品線的副總難得聚在一起；只見A副總愁眉深鎖，於是B副總問：「你在煩惱什麼？」 A副總答：「最近供應鏈老是出問題，影響到幾個大客戶今年的生意。」 B副總說：「供應鏈我最內行，可是我們公司還沒有形成規模，缺乏這方面的競爭力。這樣吧，你的供應鏈部門交給我來管理，一次解決雙方的問題。」 於是A副總二話不說就答應了。 B副總接著說：「家家有本難念的經啊，最近我們幾個大客戶催著我要趕快拿到ISO認證；可是我的品質部門不爭氣，連續兩年沒有通過。」 在一旁的C副總連忙接著說：「這個認證我們最拿手，找的外部顧問也是真的專家，一次過關。不如這樣吧，你的品質部門交給我來管，我幫你們想辦法過關。」 於是B副總也立即稱謝不已。 C副總回過頭來又跟A副總說：「我聽說X客戶和Y客戶的董事長及高層，你們特別熟悉，賣了不少產品給他們；但是，我的業務部門老是攻不進去。這樣吧，你既然有B副總幫你供應鏈的忙，要不我把這兩個客戶交給你，由你來負責幫我們銷售，如何？」 A副總也二話不說的同意了，於是皆大歡喜。 團隊精神 在一旁的總經理特助，將以上的對話從頭到尾聽了個清楚；於是在春酒之後找了個時間，向總經理報告了這些談話內容。 總經理感嘆說：「我們公司多虧有個好團隊，願意互相幫忙、主動合作，看來今年的業績還會長紅。」 這樣的一個企業，真的是一個值得讚賞、具有團隊合作精神的企業嗎？ 幾位副總或許很有團隊精神，但是他們不知道，他們的所作所為正在「打開一罐蠕蟲」（open a can of worms），同時也在建立一個「由一罐蠕蟲組成」的組織架構。 A Can of Worms 照字面意思來說，「A can of worms」就是「一罐蠕蟲」或「一罐蚯蚓」的意思；通常用來形容一堆麻煩事、或是複雜而難解決的棘手問題 。 而「打開這罐蠕蟲」這句話，則可以從幾個不同的角度來理解；最常見的解釋是，雖然你試著解決問題，但卻讓事情變得更複雜、甚至使問題變得更加嚴重。 例如這個說法：「腐敗是很嚴重的問題，可是還沒有人願意觸及這個難題。」（Corruption is a serious problem, but nobody has yet been willing to open up that can of worms.） 所以「一罐蠕蟲」的意思，就是當你開始解決一個問題時，這個問題會帶出一連串的其它問題。 「一罐蠕蟲」的組織 三位副總私下的協議，造成了一個「一罐蠕蟲」的組織架構：打開鐵罐看看，每一個空間都塞滿了蠕蟲，就好像每件事情都有人在做。 而當一條蠕蟲移動了、因而騰出空間來，就立刻會有其它蠕蟲補位填滿。 可是，企業經營的目標不只是「把事情做了」，還要考慮「是否做了對的事情」、做得是否有效率、是否有競爭力、是否為客戶創造了價值？ 打開了潘朵拉的盒子 就算這三位副總是出於善意，互相分工互相合作，短期內應該可以解決現實碰到的問題；那麼，為什麼還要說他們像是「打開一罐蠕蟲」、或是說「打開了潘朵拉的盒子」？ 因為，這樣的「互助」方式會使得： 1.使得「職、權、責」分離。請參閱〈職、權、責合一」是企業成長的強心劑〉一文；2.組織高層都活在舒適圈內，只做自己熟悉的事，無法學習進步；久而久之形成文化，遲早會被淘汰。3.典型的「因人設事」，如何培養能力相同的接班人？ 結語 如果以一條橫軸來衡量組織的固化程度，那麼最固化的一端應該是「政府機構」，而另外一個極端應該就是「一罐蠕蟲」的組織。 固化的組織會形成官僚文化，而「一罐蠕蟲」的組織就會形成幫派文化。 「一罐蠕蟲」的組織架構在華人世界中並不少見，而且起源倒是較少由企業主管發動，大多是由最高權力者來發動。 主要原因是這些老闆不尊重專業，加上權力的展現、隨時改變組織架構，使得經理人無法發揮專業，也使得專業經理人無法生存。企業經營者不可不慎，切勿打開那罐蠕蟲！ ※本文獲「吐納商業評論」授權轉載，原文出處：切忌讓企業組織成為「一罐蠕蟲」：談人事#2／程天縱 責任編輯：洪婉恬核稿編輯：陳慶徽 ... 2020.02.26
