職場 職場人情世故》被罵不是針對你，有時是場演給各部門的戲 有次因為工作上的事，發了一頓脾氣。用了很久不曾說的嚴峻口氣下通牒，自己還有些不習慣，但並不覺得虧待或抱歉。 相熟的同事過來勾著我的手，附在耳邊輕輕說：「我為妳感到高興。妳憋得太久了、容易內傷。妳完全應該、而且值得發這頓脾氣。」 如果不是走進公關這個行業，我壓根不曉得自己可以憋下這麼多脾氣。在代理商，脾氣是一種與專業、地位呈正比的特殊權力。還是小AE的時候，我曾在一段飯的時間，被客戶狂Call七七四十九遍，只因為布料的色澤和紋理不對，連一粒熟米都來不及張嘴，又直奔永樂市場重新剪布。 難得陪我吃飯的才子男孩，當晚就提出分手，理由是：「我沒想到妳是一個毫不珍惜顏面的人。」我在打烊的布街默默流了一會兒眼淚，分不清是誰更糟蹋我的臉面。 來到企業端，臉面是有了，脾氣卻跟使打狗棒一樣，得看主人是誰。不光為了發洩，還是策略。時常看到上一秒還爭得臉紅脖子粗的兩人，回過頭在騎樓底下比肩抽菸。也有過視訊會議上挨了不分青紅皂白的一頓罵，幾乎同時有私訊傳來：「別介意，不是針對你。借我過個場面。」 在廣代遇到最無賴的客戶 每到了必須抉擇「該捍衛臉面出氣、還是被安靜洗臉憋氣」的時候，我總會想起第一個啟蒙老闆。 印象最深的一次行動，其激烈的場面仍歷歷在目。那也是我在代理商這麼多年來，第一次看雅痞時尚的老闆，捲起袖管，不計形象的和客戶掙臉面、出了一口惡氣。 那個案子，起頭艱辛，第一次工作會議就嚐到苦頭，任務繁雜、進度火燒屁股，客戶是屹立迄今的領導品牌，姿態之高，連打工的實習生都能對我們頤指氣使。 過程更是磨難無數，能遇上的、不能遇上的，通通遇上了。一向不信神佛的老闆，某天正色宣告：「從今天開始，我決定每天早起敬誦華嚴經，祝念團隊平安無礙。」我虛弱的報以苦笑，沒告訴老闆，我和上帝，也是晨昏定省、照三餐禱告。 神明庇佑我們將案子收尾，但多災多難還沒結束。客戶嫌棄活動曝光的品質不佳，認為多數刊載報紙的照片，Logo太小、太遠、被遮掩，通通不給收錢。 我們聞之若喪，被終止合作、被剽竊創意，都沒這麼難堪。同時覺得氣憤，有明星代言的場合，品牌能夠力壓緋聞、成功出線，已算平分秋色，這點常規認知，客戶不可能不理解，老闆一把搶過被客戶東挑西揀的結案報告，一篇一篇報導翻出來算帳：「我們從頭來看，哪篇你覺得不能算錢？」 客戶一臉不屑，想必覺得老闆的行徑很無賴，微張著高貴的唇嘴，眉毛也沒抬一下的回應：「從第一頁到最後一頁，我覺得都不能算。」 老闆把桌子一拍，我整個人跟著震了一下，「好，你覺得都不能算，我還覺得真該跟你好好算算。不過我們兩個都認識品牌的人，算起來沒意思，你敢不敢跟我一起下樓，我們來問路過的人，看他們從這些報導裡，能不能指認是什麼品牌？」 蛤？別說是客戶了，連我也驚呆，真的要做這麼丟臉的事情嗎？非要去問路人：「不好意思喔，請問你能辨識出這篇新聞是在講誰嗎？這樣大小的logo，請問你看得清楚嗎？」 客戶搖頭了，「你冷靜點，我們沒必要搞成這樣，做人是要講道理的。」 老闆從鼻子裡噴出輕蔑的一口氣，「那也要看對方能不能講道理。你如果堅持都不付錢，那我們就找可以公評講理的人來。走啊，下樓！」 客戶杏眼圓睜，用打量流氓的眼神、施憐乞丐的態度說，「沒必要這麼麻煩，我讓你自己說，哪幾篇可以收錢。」 老闆恢復了雅痞的氣度，「從第一頁，到最後一頁，每一頁、都、要、付、錢！那些logo曝光得特別大的，我不跟你加倍計酬。但只要有見光到品牌，不管你覺得多小、多不清楚，別想賴帳。」 結果，我們失去了客戶，到我離開代理商之前，沒再承攬過任何來自這個品牌的案子。可是，我們成功入帳了尾款，分毫不差。 發脾氣，是告訴對方你有理 那天下樓，我問老闆，如若對方抵死不從，難不成我們真的要衝上街去一一抓人來問嗎？老闆在計程車上順了順頭髮、理理袖口，「是啊，有何不可？看誰更丟不起這個臉。我早料到，對方只是給個下馬威罷了。」 當年的我，腦筋菜、臉面更菜，開口閉口都是喪氣的話，「要是我，肯定就讓人扣錢了。這簡直太難了，要怎麼爭啊？」 老闆不以為然，「今天，我帶你過來，是希望你將來會明白，專業是遲早能培養的。但你一直關於發不出來的脾氣、翻不過來的臉面，你要知道，很多事情的本質，不是『爭』理，是表達自己『在』理。」 在理的意思我懂，無非就是顯示自己的所作所為，符合道理，所以理直氣壯、毋需吞忍。但所有與價值、底線有關的道理，我總豆腐嘴、豆腐心，說得軟爛，最後總是自己吞虧。客戶打來討價還價，我無力招架；等到我成為客戶，和代理商議價還是我的軟肋，每每象徵性的砍殺零頭，作為交差。 另一個關鍵，一樣來自我某一任的老闆，他遵奉善意的管理哲學，在勞資對立的議題上，一直選擇當率先釋出善意的那一方。深信初始的善，會牽引著善的循環。和他共事的那段日子，著實快樂，一起成就的里程，遠超乎預期。 因此，我也願意如此選擇善意為先。儘管在某些灰色地帶，能夠很明顯的感覺對方居心不明、甚或不善，我仍謹守以善。回到開頭那件引爆我怒火的事件，我拋出各種善意，希望彼此寬綽，最後卻發現，被圈限得無法脫身的只有自己。 我怒，不全為了事件本身，還為了始終在脾氣和臉面上，依然還很菜的自己。 老闆說的「在理」，我現在明白當中更深層的意思。我能不能清楚揭示自己的那一套道理，除了身體力行，也勇於和自己的道理、站在一起。釋出善是應該的，前提是對方懂得珍惜你的善。 於是，我做了和當年老闆差不多的事，雖然用詞少了針鋒相對的辛辣，卻難得說得直白：可以事前充分討論，不接受最後一秒的趕鴨子上架，不然寧可不做。 理說開了，有時情也會走開。但有什麼情份，可以超越對自己的情份呢？也沒有任何善，會比善待自己，更顯得慈悲。 為了我自己，從現在起，我學習當個有脾氣的人。與其圓融得模稜，帶點邊角，可能更教人記得尊重與善意，從來不是取之不竭的。它有底線，也有條件。 ＊本文獲「職場裡的人類圖」授權轉載，原文：《脾氣與臉面》 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2023.12.22
職場 為何職場對立、跨部門合作太難？專家傳授溝通2技巧，化解心結 只要是人就會有立場，如果各自堅持立場，溝通很難兩全，事情也就無法解決。可見溝通若沒有站在對方的立場思考，沒有同理心，關係必然惡化，衝突因此產生。 「同理心」指的是，在人際交往過程中，能夠體會他人的情緒和想法，理解他人的立場和感受，並站在他人的角度思考以及處理問題。它主要表現包含了控制自己的情緒、換位思考、傾聽能力以及表達尊重等。同理心不一定與生俱來，人人都可以後天學習。 培養同理心，首先要觀察辨識，具體說出你看到什麼、聽到什麼、感覺到什麼，不帶有個人的評論。此階段要辨識對方為何會說出這樣的語言？為何要做出這樣的行為？換位思考，才能放下主觀。 觀察辨識後，再表達感受。把你或對方當下的情緒，適切地表達、反映出來，難過就難過，委屈就委屈，而非一昧的要求對方不要這樣想。 技巧一、觀察辨識，要不帶評論 首先談「觀察辨識」。 我們要觀察辨識引起我們情緒的那些事，陳述事實，不帶偏見。 如果你是位公司主管，你去找部屬，對方剛好不在座位上。當部屬回來時你對他說：「怎麼我每次找你，你都不在座位上？」對方可能會覺得：「不會吧，你昨天來找我的時候，我不是在座位上嗎！」也有人會想：「不是吧，你講話會不會太誇張了，你昨天來找我，我明明就在座位上，哪裡有『每次』？你是瞎了嗎！」 觀察的語言要平鋪直敘，放下情緒和批判用語。這是在開口時，我們必須做好的功課，因為你說的第一句話，會決定接下來的溝通品質。針對上述情形，其實主管只要陳述事實：「我剛才來找你，發現你不在座位上。」 在家裡也是一樣，當太太對先生說：「你幹嘛對我不理不睬。」其實太太本意是希望得到先生的關心。但「你幹嘛對我不理不睬」這句話，讓先生感到不舒服，因為有責怪的意味。 觀察辨識的說法是，太太對先生說：「今天一整天我們兩個人都沒有說到話。」這句話沒有夾帶任何評論，如果你是這位先生，聽到太太這樣說，會不會想，是不是因為太忙了而忽略了太太。 為何我們看到事情，會先評論，用一則菲律賓洗衣精的廣告來解釋。 有位媽媽在校門口等孩子放學，沒想到孩子不但晚出現，身上還沾滿泥巴。此時媽媽腦中的評價劇場開始上演，孩子一定是離開教室後，先跑到操場玩，才把全身弄得髒兮兮。 媽媽正準備開罵時，旁邊牆上的電視播放起一段影片，說明孩子是怎樣弄髒衣服的。原來小朋友經過操場，看見工友伯伯推著載滿東西的三輪車，沉重的三輪車使得工友伯伯不小心手滑跌倒了，東西掉滿地。小朋友看到後飛奔過去幫忙，過程中不小心弄髒了衣服。 廣告裡的媽媽，一開始看到小孩的衣服髒掉了，感到非常生氣，後來知道孩子是為了助人才弄髒衣服，怒火瞬間化為烏有。有些媽媽還因此感動到哭，甚至跟孩子說，衣服髒了沒關係，你做的事情很有意義。為什麼這些媽媽轉變如此之大？因為他們發現，自己看到的，不是全部。 為什麼我們看到事情，大腦會快速評價？其實這是人類能從未知中，存活下來的一種能力。遠古時代，如果你在荒郊野外，聽到附近的草叢發出聲響，又看到黑影幢幢，大腦就會判斷可能有猛獸，無論真假，你下意識就會拔腿狂奔，而不是等真正看清了才動作，免得丟了性命。 但在人際溝通中，如果我們看到黑影就開槍，就有可能會誤傷。最好的方式是，先觀察，不評論，陳述事實就好，這樣才能安全對話。 技巧二、表達感受，讓情緒能交流 接下來是「表達感受」。 表達感受是把你感受到的，無論是你自己或對方的情緒表達出來，使雙方可以在情感上交流。 有天廣告公司的業務小陳，衝到創意部去找設計小義，口氣很急：「欸，你們的稿子到底改好了沒有？客戶一直催我！」「你難道沒跟客戶說，改稿子需要時間嗎？」小義一副事不關己的樣子。 小義的態度，引起小陳的不快：「我當然有說啊！客戶是我們的衣食父母，我當然要反應客戶的意見啊！那不然換你來跟客戶講，還需要多少時間，自己面對客戶看看！」 小義聽完後，也很生氣：「你不要仗著客戶來欺負自己人，這是你們業務的事，不要來煩我，反正我現在交不出來。」雙方你一言我一句，完全沒有交集，事情當然無法解決。 從業務小陳的言語中，我們可以觀察辨識出，他只是因為客戶催稿，所以想知道到底何時可以修改完成，他好給客戶交代。 設計小義可以說：「我聽到你說客戶一直催稿，相信你一定承受很大的壓力。只是我從知道要修改到現在，只有半天時間，我擔心的是，現在交出去的品質，會不符合客戶期待，反而造成你的困擾。是不是可以請你跟客戶再溝通一下，明天中午前我們一定交稿，好嗎？」這樣的說法會比直接回嗆好很多。 回話中的「壓力」、「擔心」、「困擾」都是感受。同理心，就是一個互相溝通心裡感受的過程，除了表達對方的感受，有時也要表達我們自己的感受。 只可惜，從小到大我們都不太談感受，而且越理性的人，越不觸碰感受。我們通常被教導的是，「誰沒有壓力？你擔心有用嗎？困擾又有什麼用？解決問題比較實在吧！」 所以，當你心情好時，練習想想你是「開心」、「滿足」，還是「興奮」。比如說我們參加競賽獲得好成績，我們會感覺到激動；收到老闆的鼓勵，我們的感受是溫暖。 當你心情不好時，可以釐清你是「難過」、「失望」或「痛苦」。比如我們被別人羞辱，我們會覺得難過；老闆對你口出惡言，我們會覺得不好受。 「感受」，是在反映我們內心真正的感覺。 看見同理感受的背後需要 為什麼同理感受這麼重要？ 《非暴力溝通》的作者盧森堡博士說：「感受的根源是需要。」我們活在這世上，任何時刻都是有需要的。我們需要水，需要睡眠，需要營養，我們也需要朋友，需要房子。 需要，也包含我們的價值觀，或是對生活的期待。比如我們需要慶祝，我們需要親密關係，需要獨立思考，需要相互依賴。常常抱怨或發怒的人，往往是因為不清楚自己的需要，或是自己的需要沒有被滿足，才會有那些反應。 舉個例子，當媽媽在家煮好晚飯，結果小孩沒有依約準時回家，有些媽媽會生氣：「你難道不知道我做飯很辛苦嗎？」造成用餐氣氛不好。 其實遇到這種情形，根本不需要發脾氣，可以先問自己，有沒有什麼需要要被滿足？如果是不能準時回來需要先告訴你，媽媽可以這樣對孩子說：「你今天早上出門時，說晚上六點要回來吃晚飯。可是我等到七點，你都還沒有回來，也沒有打電話給我，讓我很擔心。我希望你以後若是不能準時，要先打個電話給我，好嗎？」 所以，有時我們的情緒，其實是間接表達我們有需要沒有被滿足，只是我們自己不知道而已。我們應該要釐清自己的需要，坦誠告訴對方，對方才知道該如何回應。 同樣的，職場上有時我們會遇到老闆因為業績不佳，而情緒失控亂罵人，他的需要可能是發洩情緒，希望有人同理他，最好有人可以出主意解決業績問題，這時你只要滿足他的需要就好了。 我們可以這樣說：「老闆，我看到你因為業績不好而發脾氣，我們和你一樣都很不好受。我知道這關係到公司的營運，我們也想把事情做好，但我們現在需要一個平靜的場合，才能討論事情。所以，可不可以先暫停一下，我去幫你倒杯咖啡，我們再一起討論，看要怎麼做才能提升業績，你覺得呢？」 所以溝通時，如果我們可以隨時覺察自己的需要，並體會他人的需要，你會發現，你的同理能力會越來越好。 《L.E.A.D.溝通系統：打造團隊心理安全感，成為員工想追隨的領導者》☛立即購書：商周Store、博客來 {DS_BOX_37797} 責任編輯：高郁捷核稿編輯：張勝宗 ... 2024.07.16
職場 等一下開會就能用！一個句型，讓每個會議開完都有明確結論 每天排滿大大小小的會議，議程上列好一長串的討論事項。會議當中大家有各種意見，激烈討論1小時之後，卻沒有人知道結論是什麼？有什麼具體的行動計畫？你是否也曾有過這樣的經驗？ 如何改善發散而沒有重點的討論，讓會議更有效率？如何處理兩方劍拔弩張的狀況，讓對方站到你這邊？ 1.目的 （Objective） 要避免沒有結論的會議，最重要的就是開宗明義的定義會議的目的。聽起來理所當然，但是卻很少人能真正做到。往往有一長串的討論事項，但是卻不知道會議的「具體成果」是什麼。 在和工程師團隊討論新產品方向時，可能會有很多種不同目的的會議，例如：說服大家這個產品對公司未來3年的成長很重要，討論產品主要特性，或是預估各種功能的開發時程。你的會議屬於哪一種？你是否能用一句話講出開會的目的？ 另外，不要假設大家都會事先閱讀文件，在會議開始時，請明確說出今天要達成的主要目標。例如：今天要討論5項主要的產品特性，決定優先順序。 不斷提醒，幫助大家回歸會議的最終目的 明確指出會議的目的後，一旦你發現討論偏離主題，或花太多時間在枝微末節上，就應再次提醒眾人此次會議的主要目標；或用對的問題，引導討論回到正確方向。 以產品經理和工程師討論產品錯誤率為例： 工程師：使用者能接受的AI模型錯誤率是多少？ 產品經理：目前瞭解客戶A可以接受5%，客戶B大約3%，但我們還需要做更多客戶訪談。 你覺得這個回答有什麼問題？乍聽之下是一個合情合理的答案，但是，這個問題並沒有幫助團隊做出任何產品決策，而是把具體決定往後推。 況且，每個客戶的應用案例和接受程度也不一樣，這個問題就算訪談更多客戶，也不會有標準答。客戶在乎的是最終整體系統的成功率和用戶體驗，AI模型只是其中的一部分。 能推動決策的回答方式是：目前我們的產品可以達成5%錯誤率，如果需要降低到3%，這會讓我們的開發時程變成＿＿＿？（幾天、幾週或幾個月） 這樣的回答方式有助於團隊思考具體的產品功能，權衡取捨準確率和開發時程。一方面給工程師更多產品和客戶考量，也讓產品經理未來和客戶討論時更有方向。假如有客戶需要2%錯誤率，再回來和內部團隊進一步討論。 建議練習： 你是否能夠用一句話，或甚至一個關鍵字講出這個會議的目的。 聽到會議裡的每個問題或討論，都思考是否與達成目的有關？如果不是，如何將討論方向重新拉回來？ 2.重新定義框架 （Reframing 另外一種棘手的會議類型，是參與會議的人各自有不同目的。利益衝突的狀況下，往往氣氛緊張，很難達成大家都認同的結論。 例如，業務和客戶談判價格，或是產品經理和工程師協調時程。很容易讓人陷入一種你輸我贏的思考。 這時要先跳脫零和思維，站在對方的角度考慮，瞭解他們的疑慮和動機，再從中找出雙方都認同的最高準則或目標。 所謂「Reframing」，是指對已知事物，重新賦予一個意義。這個技巧在溝通「卡關」時特別重要，可以幫助我們看見事情的另外一面，從不同角度思考，從而找出解決方法。 舉例來說，在制定產品藍圖（Product roadmap）的過程中，需要產品和工程經理一起討論各項產品功能，制定相應的開發工作或時程。為此，以前我們有許多「技術審查」的會議，卻發現往往難以達成結論，討論曠日費時。 原因在於，技術審查給人一種先入為主的觀念，感覺會議的目的就是要仔细檢查，找出任何產品設計的的缺陷。這樣的心態讓會議很容易變成一場批判大會，大家互踢皮球。 發現這件事情之後，我們重新將會議定義為「產品工作坊」，讓各個不同部門的人，能為共同目標凝聚在一起。針對一個特定產品或案子，進行密集討論，一起思考如何才能設計出最符合客戶需求的產品。 會議前準備 要重新定義會議框架，事情的準備也很重要。以上一段的例子來說，並非單純改變會議名稱，就能帶來這麼巨大的改變。 在會議正式舉行前，需要先找到會議中的幾個關鍵決策者，向他們說明改變的目的，事先取得他們的認同。最好是能夠先得到上層的公開背書，當會議上有人質疑為什麼要做的時候，可以有其他人替你做出回應。 讓會議水到渠成 在會議開始時，先說明這次的會議和以往有哪些不同。明確說出需討論事項，以及不討論的事項。 先從爭議比較少的部分進行討論，會讓與會者產生一種會議很順利的進行，大家普遍都同意的感覺。這時候再進行到其他討論，會讓人較難以公開說不，自然能夠水到渠成的達成共識。 這就是為什麼前面幾個背書很重要，當有幾個人公開支持你，剩下的人就比較難拒絕。而且，比起你自己說，讓其他人幫你提出會更有說服力，因為大家已經預期你會想辦法推銷自己的論點，讓他人對你的信服程度打折扣。 找出關鍵人物 事先找出要推動這個會議最重要的幾個人：誰有最終的決定權？誰掌握預算？誰有最終否決權？誰可能會支持你的論點？誰最有可能反對？ 尤其是最有影響力，又有可能反對的幾個人，建議事先和他們面對面開會。但在事前會議中，不要只想著如何說服對方，盡量多問問題，瞭解他們的疑慮和考量。找到激發他們的論點或說法 ，盡量換一種方式，避免直接激起對方的防衛心。 3.保持高參與度 （Keep People Engaged 遇到會議中大家都不太願意發言、表達自己的意見，你覺得是好是壞？ 缺乏互動和不同聲音的會議，雖然大家沒有公開反對，但是心裡肯定也不贊同，這樣的單向溝通，還不如將文件寄給大家自己回去看。 如果團隊不盡同意某個討論項目，你可以先主動提出來：「大家可能對這個設計有不同的意見，Andrew你覺得如何呢？」先點名幾個關係比較好的同事，讓大家願意開始發言。 直接在白板或螢幕上綜合大家的建議，讓大家知道自己的意見受到重視。你不是只想到自己的立場，而是願意傾聽別人的看法，慢慢的大家就會更願意公開發表意見，討論就會更順暢。 不論是面對面或視訊會議，都要注意觀察對方的肢體語言和臉部表情。你會發現有些人不管是反對或贊成，都寫在臉上。例如：Jason每次說到預算就會皺眉，接著就會舉手提出反對意見。 下次當你觀察到同樣的臉部表情，可以直接問對方，有沒有什麼建議或是問題。再熟練一點，甚至從觀察到的表情，即時調整你的表達方式。例如，發現大家開始注意力分散時，快速結束報告，直接進入討論事項。 要做到這樣的程度，需要很多經驗和練習。一開始可能會覺得，光是要記住自己要說的話就很困難了，沒有餘裕觀察別人。或是頂多一次只能觀察1、2個人，很難兼顧大型會議。 建議大家在之後的會議，可以試著做以下2個練習，觀察自己的溝通方式有什麼不同： 找到你認為很會溝通的上司或同事，觀察他們回答問題的模式。 遇到困難的問題，在心中默想自己會如何回答，再比較上司或同事的回答方式和自己有什麼不同。 下次會議，你會怎麼做？採取哪些不同以往的方式？ ＊本文獲「Bastiane Huang」授權轉載，原文：如何有效溝通，讓會議進行更順利？How to lead an effective meeting? 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2023.08.29
管理 「我覺得這很重要」這句話就是專案失敗的開端！黃昭瑛教你能叫動人的溝通術 每當同事這樣說，你是否內心先畫叉叉？ 「這個App是公司年度最重要專案，請各位業務去外面談合作優惠，回來衝下載量。」「這個題目是很重要的議題，每個人都該知道，請行銷馬上協助做出行銷素材衝擴散。」「這是公司重點項目，老闆也很看重，請大家務必配合我推動，打開市場聲量。」 以上3種專案推動的場景，結局已經註定會令人擔心。最後要不是專案負責人洩氣面對專案失敗，不然就是請大老闆出面，向全員下達最後通牒，甚至還要大老闆每週親自監督、檢討。 為什麼「我覺得」或「老闆覺得」就是專案推不動的最大問題？ 「專案推不動」的底層邏輯，就是只從自己的視角看事情。「我覺得很重要」、「我覺得這個產品很棒」（所以大家都理所當然埋單）、「這是公司的重點欸！」（你們怎麼可以不配合？）。 自己覺得的好，別人其實不覺得好。想推動一件你認為重要的事，卻沒有讓關係人感受到對他也很重要，這就是大問題。 再者，現在的企業面臨多重壓力與挑戰，目標、策略絕對不只一個。從你的角度看，或許這件事的確很重要，但各部門也有對他們而言更能幫助公司的任務。只要是企業組織，一定會有資源排擠效應，所以不能只從自己的角度想事情。 那麼，具體來說可以怎麼做呢？ 找出專案的所有關係人（執行者、客戶、外部合作夥伴），從他們的角度思考，做這件事對他們有何好處？如何讓他們發現配合你的專案，不僅是對的方向、還能獲得好處？而這個好處有助於完成「他手上的任務」，幫你等於幫到他自己。 要衝高APP下載量，你會如何說服業務幫忙？ 分享一個實際發生的案例：KKday一直在推動APP下載，行銷同仁很希望業務可以幫忙多多向供應商爭取APP的獨家優惠活動。但業務手上同時有一大堆任務，根本不可能單獨為了APP再去找供應商提案。 於是，行銷主管想到一個方法來創造多贏局面。他統整了網站上的樂園、體驗行程、室內行程，再根據平日的冷門時段，區分出淡季票、平日票優惠。在平日APP使用的尖峰時段，幫供應商促銷平日冷門時段的門票。 一來可以幫忙業務同事補足平日票銷售，有助於業務提升合作關係；也能幫供應商衝高平日票銷量；消費者也能搶到便宜行程；對行銷部而言，又能達成APP下載的目標，有許多推播促銷可以使用。這就是同時瞭解供應商、消費者、業務等角色，不同的目標與需要。 也因為行銷部門負責臉書和Instagram等社群，這位主管還開放加碼，如果供應商願意配合更多檔期的話，再贈送免費的行銷貼文。這滿滿的誠意，讓業務團隊眼睛一亮，既可以幫業務衝高業績、又能替業務做好供應商關係，何樂而不為呢？ 請其他部門協助前，先想過3步驟 當你一直在跟其他部門「道德勸說」，要求他們協助你的重要專案，卻遲遲無法做出成績。這不是協作夥伴不願意聽進去，而是我們一直以自己的角度想事情。忽略了要推動一件事，需要站在協作者的角度想事情，當他們想通了，事情才會動起來。 當你用號召式的訴求沒有得到響應，請試著重新按照以下3步驟思考一遍。或許能讓你的專案推動起來更順利。 找出該專案對協作者的好處，在與對方溝通時，當面確認這個好處能否驅使對方願意推動專案。 加碼誘因：當公司有許多專案都在推動、資源互相排擠時，確保你的專案擁有足夠吸引力。 改掉「我覺得」、「老闆覺得」的溝通習慣，練習向協作者提出對他有益的好處。 以上的案例分享與思考練習，希望對各位有幫助。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2023.08.30
