＃資源整合

懂得資源整合、聯盟，才有機會持續成長 在科技快速發展的現在，很多企業必須跨入新領域。...

答：我們應該做亞太及全球的資源整合者，先整合國內農業資源，將農業科技變成生財工具。...

許多的資源整合工作，立委來做可以事半功倍，政府的效率就差了些。...

「台灣支援四川災後重建行動聯盟」在海基會與企業界的共同支援下，將扮演與對岸溝通協調角色，再協助社福團體認養重建項目，有效將資源發揮到極大化，可解決有心卻擔心無力可使的窘境。 五月二十一日，台灣大學校長李嗣涔與《商業周刊》發行人金惟純，共同召開「台灣支援四川災後重建行動聯盟」發起記者會，海基會董事長江丙坤、富邦金控總經理龔天行，以及台積電董事長張忠謀夫人張淑芬等人，也與會見證行動聯盟的成立。 五一二四川大地震，台灣善款不落人後，在網路的快速傳播下，彼岸的中國民眾們都感受到來自台灣的善心。但這片善心如何發揮最大的力量？ 台灣大學與《商業周刊》特別發起「台灣支援四川災後重建行動聯盟」（以下簡稱重建行動聯盟），希望整合各界力量，以此聯盟為橋樑平台，協助對岸進行重建。 不過，這個聯盟並不募款，其第一步工作，係由台灣大學號召具備九二一災後重建經驗的學者專家，實際進入災區勘災，提出具體重建計畫。 第一項使命： 搭起與中國官方對話橋樑 海基會董事長江丙坤說，九二一大地震時，他一方面是受災家屬，另一方面，也是行政院重建委員會的副執行長，不論從家人的立場，或是當時深入災區，目睹災民希望重建家園的迫切與渴望，體會最為深刻。因此，快速而立即的發揮重建效益，就是各界善款需要整合的原因。 江丙坤也表示，將對此聯盟給予支援協助。有了海基會這個半官方團體的協助，重建行動聯盟在整合各界力量上，才能具備事半功倍之效。 由於政治體制使然，任何進入四川災區的行動，都必須經過中國官方的同意認可。《商業周刊》發行人金惟純指出，為了避免各界的善款、善心，光是在與中國官方接觸上，就花費偌大心力，不得其門而入，重建行動聯盟能發揮的第一個功效，就是義務為社福團體與對岸溝通協調。 換句話說，重建行動聯盟不募款、不干預，也不參與善款捐助計畫，而以「橋樑」角色，搭建起最快的對話功能。 第二項使命： 依專業認養重建項目 重建行動聯盟的第二項使命，就是為各社福團體找到發揮救災資源的重建項目。在台灣大學的號召，富邦金控的贊助與《商業周刊》的支持下，聯盟預計在六月二十二日，組成第一團的災後勘察團。富邦金控總經理龔天行就說，富邦將出錢、出人，為重建行動聯盟盡一份心力。 目前，光是學者部分，第一梯次的災後勘察團，就有逾二十位專家（見表），包括建築規畫、教育、土木結構、疾病防治等各領域專家。領頭的學者、台大建築與城鄉所教授夏鑄九，初步計畫分成「內圈」與「外圈」兩大區塊勘察，內圈指四川都江堰市周邊，外圈指災情最嚴重的汶川、北川一帶。 勘察團將不只出團一次，深入災區地點，依據專業與九二一重建經驗，再根據當地的需求、體制、環境，提出考察報告，並進一步擬出重建方案。 也因此，《商業周刊》社長俞國定建議，現在台灣民眾都有極大的救災熱情，但要把熱情真正落實在重建項目裡，就需要等待；等待專家提出各項重建方案，再將熱情灌注在重建項目裡。「行動聯盟沒有公權力，不是資源的分配者，而是交流的平台。我們會邀集各方專家，依據台灣九二一大地震的經驗，提出台灣可以認養的重建計畫，由各社福團體自行決定，可以依各自的專業來認養。」 台積電董事長張忠謀夫人張淑芬說，不論是自己或周遭友人，都很願意捐錢出力，但大家比較缺乏方向，缺乏精準將善款投入真正需要項目的能力，這方面就可以由重建行動聯盟來補強建議。 換句話說，重建行動聯盟若能順利運作，將可解決有心卻擔心無力可使的窘境。擁有災後重建經驗的前九二一重建基金會執行秘書王俊凱就建議，勘察團出發前，還可以更深入了解中國當地的法規，不論是建築、環境工程、到各項法律，確認台灣的重建項目計畫，能符合當地的體制運作。畢竟，兩地政治體制不同，這方面得先未雨綢繆。 王俊凱也建議，各社福團體可以依據自身的優勢，認養專精的項目，將資源發揮到極大化。例如，慈濟功德會享譽國際，在災後重建中的組合屋與校園重建，有口皆碑。 重建路，是一條五到十年的漫漫長途。重建行動聯盟，還在起點，需要大家的共同支援！ ＊重建行動聯盟第一梯次勘察團名單 發起人 　單位 金惟純 《商業周刊》發行人 夏鑄九 　台大建築與城鄉所教授 學者、專家 　　　單位 劉可強 　台大建築與城鄉研究所教授 蔡筱君 　台大建築與城鄉基金會 張興傑 　台大建築與城鄉基金會 陳育貞 　台大建築與城鄉基金會 王惠民 　台大建築與城鄉基金會 林佳禾 　台大建築與城鄉基金會 喻肇青 　中原大學景觀學系系主任 吳光庭 　淡江大學建築系系主任 黃瑞茂 　淡江大學建築系助理教授 洪啟東 　銘傳大學都市規劃與防災系系主任 羅時瑋 　東海大學建築系教授 曾旭正 　台南藝術大學建築藝術研究所副教授 陳宏宇 　台大地質系教授 於幼華 　台大環工所教授 駱尚廉 　台大環工所教授 黃世建 　台大土木系教授 余政達 　立德大學資源環境系副教授 呂欽文 　921新校園運動建築師合作社建築師 楊小定 　滋根基金會 汪其桐 　滋根基金會 李萬凱 　台灣地理資訊中心 註：成員陸續新增中 資料來源：重建行動聯盟 整理：林亞偉 ...

【本文重點】 1、創新的本質，是把已有資源進行更有效的重新組合，然後達到更高的效率。2、科技業、餐飲業...各行各業如何找到「收益成本」的獲利方法 性價比高小米憑什麼賣得便宜？ 劉德說到這麼一件事，有一次他的一個朋友來找他，說我們是做航空頸枕的，裡面填充的是乳膠，特別舒服。如果你坐飛機需要睡覺，就可以套在脖子上，美美地睡一覺。問小米要不要投資？ 劉德說，這個行業我們已經在投資了，而且我建議你就不要碰這個行業了，因為你大概率贏不了。 朋友很奇怪，劉德說，你聽我解釋完可能真的就不會做了，我們投了一家叫8H的公司，這家公司是做乳膠床墊的。乳膠床墊是一張很大很大的整塊乳膠，產品做完之後會產生什麼結果呢？對，會切下來一些邊角料。 朋友似乎懂了，沒錯，小米就是用乳膠墊剛好剩下的材料來做頸枕，剩下的材料不花錢啊，沒成本啊，你還怎麼和他們競爭呢？他的朋友果然知難而退。 我聽劉德講完，馬上想到彼得．杜拉克關於創新的那句名言： 一切的創新，本質上都是把成本降低了30%以上。 緊接著我又想到熊彼特（Joseph Schumpeter）的創新理論： 他認為創新的本質其實是對已有資源進行更有效的重新組合，然後達到更高的效率。 那怎麼體現更高的效率呢？一是同樣的價格做出更好的東西，二是更好的東西付更便宜的價格。 小米拿邊角料做原料的策略不就是整合資源，優化成本結構的創新能力嗎？ 小米最早打造自己的生態鏈時，想要涉足充電寶（行動電源）行業，但是調研了好幾家公司，發現自己無處下手，因為，當時一個5000毫安的充電寶大概要賣100多（人民幣，下同），將近200塊錢的價格，如果我們做，大概也得賣這個價格，沒有什麼優勢。如果從技術上優化，空間其實不大，所以一直沒有找到合適的下手機會。 有一天，一個人來找他，說是做筆記本電腦電池的。我們都知道，筆記本電腦裡面有一個叫18650的電池，它是一種電池的基本單位，它和大拇指差不多大小,特斯拉車裡面的電池就是無數的18650電池串聯起來的。他說筆記本電池每批出廠，都會多生產一些，用來調貨換貨，每次多生產的這些電池漸漸累積成了一大批尾貨，希望小米能幫忙想想辦法。 劉德一拍大腿：天哪，這東西厲害，18650是電池的最基礎單位，那我們拿幾節18650電池把它拼起來，那不就是充電寶嗎？如果我們找一家廠專門來生產電池做充電寶，那我的成本肯定特別高啊。那我如果只用這個公司18650電池的尾貨，對我來說成本就幾乎是零，成本結構不就優化了嗎？ 如果你用過小米早期的充電寶，一定記得，那個充電寶體積不大，是鋁殼的，殼兩邊是弧形的，中間是平的，鋁殼一拆開看正好是四節18650電池，就橫著排在一塊。 圖／截自劉潤文章 賣多少錢呢？賣69元左右，在價格上，一下子腰斬了當時市場上的其他充電寶，這就是清場價了，市場就被清場了。今天小米充電寶幾乎已經壟斷了市場，是因為它創造性地改變了成本結構。 其實，小米做的所有創新，都是在讓「收益大於成本」這個不等式裡的各個相關要素，不斷優化，直至差額最大。 洞察力怎麼解決一系列的「小米問題」？ 如果你當時在酒會現場，聽完劉德講小米優化成本結構的故事，是否能更進一步，找出這類行業或者產品背後的本質呢？ 我猜你可能會說，我們行業沒有那麼多生態鏈供應商，我們行業是傳統行業，成本早就被控制得死死的，哪兒還有優化的空間？潤總，隔行如隔山啊。 但是，要知道，洞察力就是直擊事物本質的能力，作為商業顧問，我會忽略所有你說的那些行業細節，告訴你，你高估了行業的差異性，而低估了相似性。 果然，羅胖先插嘴說：「沒錯，我們這行也是這樣，我們剛開始創業的時候去融資，別人說你們要做圖書電商對吧？你們打算怎麼做？我特別自豪地和投資人解釋，不是不是，我們非常不同，那個投資人就說，這事兒沒什麼不同的，就2種模式，你到底做A還是做B？」 也就是說，在投資人眼裡，即使再新的行業，再高明的打法，都是能被歸類的。這就是洞察力。所以我才問你，是不是能正確對待自身行業的一般性，去從別人的經驗中抽取、遷移出共通的經驗？ 哪些生意和上面小米優化成本結構的例子打法類似？如果你還是沒有更好的答案，那麼我先舉些例子啟發你一下：咖啡館、小龍蝦、外賣、便利店…… 怎麼講？我們先說咖啡館，咖啡行業其實是一個不太好做的行業，首先，一杯咖啡的單價，你能賣到20、30塊錢，但你怎麼賣到200、300？ 所以相較而言，客單價是很低的，而且大多數顧客買一杯咖啡，坐大半天。你的坪效，也就是店面每平米的單位營業額，是很難提高的。大部分咖啡館利潤很微薄，甚至是賠錢的，但是星巴克的利潤率卻高達15%。 他們是怎麼賺錢的呢？如果你學過《5商》，這個坪效公式你應該知道，如果你學好了《商業洞察力》，這個公式思維，你應該具備。我們先看影響坪效公式的第一個關鍵要素，店面成本，也就是租金。 要知道，咖啡店通常都開在人流量大的高端商場中，租金很貴，幾乎要佔成本的25%左右。一杯30多塊錢的咖啡，材料成本不會超過5塊錢，剩下的成本，店面租金是大頭。 但是你可能會說，潤總，這個和小米不一樣，乳膠、電池能找到尾貨，租金可是沒得商量，何況你租的還是旺舖啊…… 誰說租金不能商量？你要是單個要素地去看，那是沒得商量，但是你要看到商場和租戶之間的連接關係，大品牌的租戶能為商場帶來更多的客流量，有利於打造集群效應，為商場品牌放大附加值…… 因此，在這個關係中，星巴克依靠它在全球範圍巨大的品牌效應，把商場的租金不斷壓低，透過議價能力，優化租金，使其坪效收益大於成本，形成一個盈利的不等式。 那麼你說我就是一個不知名的咖啡店，我還有救嗎？有！還是從公式出發，提高坪效。坪效公式裡的營業額你可以想辦法提高啊。有一家本土咖啡館做得不錯，叫上島咖啡。它既做咖啡，也做簡餐，比如說中午和晚上做個三杯雞套餐。 你想像一下，之前的咖啡館，下午和晚上的時候人比較多，但都不是午飯和晚飯的時間點，因此，坪效在一天之內的波動性很強。於是在這兩段飯點時間，推出簡餐這個咖啡之外的品類，把坪效提上去，是不是也可以讓坪效收益大於成本？ 自上島咖啡以後，國內咖啡館才開始陸續推出類似的餐飲服務。 所以上島咖啡跟星巴克當然有很大區別，但是它們有個共同點，它們都創造性地解了這道坪效必須大於租金的不等式。 還有其他行業的例子嗎？ 有的，比如說我非常喜歡的一個餐飲品類，在中國如火如荼，甚至被人稱為是中國第九大的菜系，而且它已經是餐飲行業市場規模最大的單品類之一了，這就是小龍蝦。 但是，小龍蝦有季節性，上市時間從5月份開始，到9月份結束，那1年中，剩下的7個月怎麼辦？大多數的小龍蝦店就只能關門了。用5個月坪效大於12個月租金的難題，不好解。 因為我自己特別愛吃小龍蝦，也愛吃火鍋，這些店我如數家珍，我就注意到現在很多城市的小龍蝦店都成了「羊蠍子小龍蝦店」，夏天是麻辣小龍蝦，冬天是羊蠍子火鍋，這2個品類就把全年的坪效撐起來了。此時，坪效又大於租金了。 好像洞察力的公式很好用，我們再延展一下，有一次我去拜訪盒馬鮮生的創始人侯毅，侯毅用這個公式又解了一道難題。盒馬鮮生主打新鮮便捷，外賣速度就至關重要了，要在30分鐘內送到客戶家裡面，他們就養了很多外賣的騎手。 但是，問題來了，大部分用戶會在下午和晚上的時候點盒馬的果蔬外賣，為什麼呢？因為晚上要回家做飯，但是沒時間買菜，就會在盒馬鮮生上點東西。所以大部分的騎手都是在下午和晚上的時候送東西，所以騎手常常是中午很閒，晚上又忙不過來。 把上面公式裡的「坪效」換成「創收」，怎麼能讓它也大於成本，也就是騎手小哥的時間成本呢？ 去找連接關係，去找因果鏈，侯毅發現，點盒馬鮮生是買菜回家做飯吃，只有晚上回家做，那麼中午他們吃什麼？對，他們中午在公司點外賣快餐。所以與盒馬鮮生的騎手不一樣，中午送快餐外賣的餓了麼騎手主要是在中午幹活，一到中午就忙得不可開交。 侯毅就想，如果餓了麼跟盒馬能夠合作的話，這2個公司的運力，也就是騎手，能夠用某種形式共享的話，它們2家的效率都會極大提升，他們一天的收入就會上漲，就有機會大於他一天的時間成本，這個公式就被解開了，而且是一下子解開了2個公司的不等式。 最後的話 從小米的優化結構，我帶你延伸到了各個行業，你發現，用基礎的商業邏輯，和系統的眼光去看，其實行業之間的差異沒有那麼大。無非就是幾個基本模式，建立公式，找出要素，按部就班地解出答案。 看透複雜世界，破解決策難題，是這門課我一直想教給你的本領。 不抽象，就無法深入思考；不還原，就看不到本來面目。 ※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：隔行如隔山，真的吗？ 責任編輯：黃楸晴核稿編輯：陳慶徽 ...

上週和以色列朋友電話會議，他表示6月起以色列已正式解禁，一切回復正常，沒有再封城鎖國。他計畫出國一趟，畢竟已經被關了一年半，我聽了很羨慕。 不幸的是，台灣正要開始進入疫情黑暗時刻。我不知道時間會多長，封鎖會到什麼地步，我們又應該如何因應，總而言之所有今年計畫都被打亂了。除了請員工分批在家上班，我也開始練習遠距辦公運作模式，把實體會議通通都取消。 晶華酒店潘思亮董事長講到了重點：「最怕政府誤判，用去年治一級疫情解方來治此波三級疫情一定不夠，要雙份量才能治今年的三級疫情變種經濟病毒」。 我認為有3個步驟很重要：第一是「重置」（Reset），也就是歸零，要重新思考自己的處境，檢視手上的牌，才能再出發。第二是「重新規劃」（Re-model），面對高度不確定的未來，原有的假設都不正確了，必須修改藍圖，為未來超前部署。第三是「重組」（Restructuring），這是最痛苦的部分，要重新配置資源，可能牽涉到部門改組或人員縮編。 以往企業每年作預算是在年尾，開股東會則是在年中5－6月。但今年金管會已下令上市公司股東會延到7－8月，而年度計畫也必須重新修正。最慘的是不知何時才能見底，所以必須動態修正。老闆如果問今年業績多少、KPI如何達成，恐怕很難有精準答案，最大挑戰是連因應措施都不容易制定。 最近待在家中，重看了湯姆‧克魯斯2014年的經典科幻動作片「明日邊界」（Edge of Tomorrow），故事主軸是講外星生物入侵地球，人類組成的地球聯合防衛部節節敗退。阿湯哥是名公關，莫名奇妙被推上戰場，被一隻外星生物的藍色血液噴到，結果戰死後，自動回到參戰前一天。 由於這隻外星生物是稀有種，它的血液使阿湯哥得到「重置」的能力，每天會死亡然後重生，他在這個過程中不斷鍛鍊自己，讓自己更了解敵人的弱點，最後終於成為戰鬥力超強的士兵，結合同僚，成功殺掉外星生物。 現在外在世界充滿高度不確定性，人類面臨新冠危機就像阿湯哥面對外星生物一樣。一開始不知所措、瀕臨瓦解，唯有透過不斷練習，培養能力、建立信心，才能戰勝強大的敵人，千萬不要驚慌失措、自亂陣腳。重點是要活著，所以做好保護自己的措施很重要，疫苗是進攻，隔離是防守，兩者都不可少。 最近關於快篩，有中央和地方權力的爭辯。其實當今的管理學趨勢，已不再流行「中央集權」式的架構，逐漸走上「區域中心」型態。這種「去中心化」的思維值得我們主管機關參考，中央認為統一管理很重要，但不一定有效！ 全球供應鏈重組，就是最好的例子，以前市場在歐美，工廠在中國，但現在因為中美大戰導致「斷鏈」之後，形成「短鏈」、「多鏈」新格局，不再集中於單一地點。即使台積電也是如此，就算台灣沒有水電危機，台積電還是必須在美國、日本、中國大陸設立多個生產據點，靠近客戶，並且分散風險。 而對未來挑戰，我認為企業應該作好4種變革的準備： 第一、多中心 以後單一中心的時代已經過去，企業需有不同辦公室和不同中心，即使未來新冠肺炎疫情結束也必須這麼做。比如說富邦媒（momo）最近就在中南部設立發貨倉庫，深耕當地市場。美國和歐洲都全力推動半導體產業，希望逐漸擺脫對台灣的依賴。 第二、多功能 以往企業海外分部如大陸的工廠，只有生產製造功能，但現在每個區域中心都逐漸有決策的功能，例如微軟和Google在台灣的業務，都很獨立，不須再事事向總部回報。 第三、多連結 區域中心並不代表獨立，需要和不同區域的其它中心連結，形成一個網狀架構，好比小的生態系統，既鬆散又合作，資源可以互相調度，如鴻海的大陸和越南廠。 第四、多變化 面對新變局，任何企業的組織一定要有彈性設計，隨時視市場變化快速調整是未來決勝的關鍵。今天當台灣面對共同的強大敵人，更應該敞開心胸、求新求變，以靈活的組織架構，中央結合地方，組成共同防疫聯盟，才能取得最終勝利！ 責任編輯：易佳蓉 ...

創立十九年，在台北、矽谷、米蘭共有六個據點，去年至今，拿下五座設計界的奧斯卡獎－－iF設計獎和七個紅點（Red Dot）獎項的浩漢設計，連續兩年年營業額突破四億元；上海分公司去年營業額達一億四千五百萬元，美國《商業週刊》（Business Week）將其列為驅動中國設計的公司之一。身為全華人最大設計公司，如何有效平衡理性管理與感性設計？ 管理設計師的難處在於，創意價值存在設計師的腦袋裡，除工時計算外，如何評估工作品質與效率及設計的價值？同一時間，浩漢同時進行的案子至少五十個以上，超過二百二十名的跨國設計師分工執行市調、雛形設計、開模等不同設計階段。管理，難上加難。 建置知識庫　把設計圖片、理念、技術文件化 為了要成為國際級設計公司，浩漢提前面對國際化，花了十年時間，建立起結合知識管理、專案管理、關鍵績效指標三大功能的知識平台管理系統。一九九九年，取得ISO2001品質保證系統及ISO14001環境管理系統的認證後，導入專案管理，開始第一階段知識庫建置，將設計稿件的圖片文件化，建立搜尋功能；二○○一年後逐步將所有設計know how，包括設計理念的完整描述，累積成高達七萬多筆的資料庫，並陸續強化各項使用功能；二○○四年，再與全公司考績制度結合。「現在拿掉這個管理系統，我們大概會沒辦法運作，」執行副總黃國煌說著。 「進公司第一件事是跟電腦對話，」資深設計師邱振嘉回想五年前剛自別家公司加入浩漢團隊，就得先學會使用系統，與以往工作模式完全不同。以前光確認工作任務就要開無數次的會，過程中遇到困難也只能靠自己摸索。 執行專案管理　提供團隊、內容、進度，縮短摸索期 但現在只要進入系統，便能清楚知道專案團隊成員、工作流程。假設主題是摩托車，輸入「摩托車、速度感、優雅」關鍵字，就能從資料庫撈出相關市調報告、設計圖、執行人員等所有紀錄。點選「檢核表」，能清楚明白客戶需求，包含「技術資料」如產品厚度的安全係數、材質搭配等造型、法規準則。這些都能直接幫助他，避開新人可能犯的錯誤。 「等於是站在巨人的肩膀上往前。」在公司已有的基礎上發想創意，讓當時身為新手的邱振嘉，快速掌握「客戶要什麼、公司要什麼、自己要什麼」，縮短達成提案目標的時間。 設計師透過知識庫獲得靈感，也有責任將新的設計理念分享出去。專案執行中必須更新進度，並用圖片加上文字描述記錄創意，將不易傳遞、複製的內隱知識外顯化，轉為後人學習的知識。對管理者而言，登入系統就能清楚掌握設計師的工作時間、內容、進度。 系統進一步可做到績效評比。依工程師的「產值」、「工單異常」、「顧客關係」、「品質分數」、「獲利率」五項指標來計算。 五項指標做績效評比　考績透明化，隨時可查核管理盲點 「產值」是工作時數乘上收費標準，除以個人薪資後的倍數，會按比例反映在績效獎金上。「工單異常」將每月遲交時間換算成點數扣分。「顧客關係」是設計師未在允諾客戶的時限內結案，給予扣點；「品質分數」由產品經理和設計主管對設計師執行的專案給分，正常為一點，出現瑕疵則扣點。後三項按比例直接扣薪，也一併累計列入年度績效考核。 「以往的評分，印象分數占絕大比例，」身為主管的設計總監陳青瑯說，管理者可以查閱所有員工的「總工時」、「產值」、「團體」和「品質」四項排名，這表示考績透明化，更客觀的評價設計師。而且，過去每半年才有一次考核，現在甚至一結案就可查核管理盲點。若將設計師分派總工時與實際工時交叉比對，也能知道是否有效利用工時，比如，目標設定設計師用一百小時完成專案任務，結案時卻發現實際工時高達一百五十小時，主管會去關心效率差的原因，進而調整工作分配的比重。 「你們不要太強調管理啊，因我們終究是設計公司，」但採訪中，黃國煌表示：「不做就沒有產值」、「一個人未完成，沒辦法結案，團隊二十個人都會掛在那邊等。」說明設計師不得不使用這套已成為浩漢設計命脈的系統。 打破「設計師靈魂應自由飛翔」的印象，浩瀚設計的管理系統，有效將他們鎖定在知識箱中，讓這股動力「系統的」變成公司競爭力。 *提供誘因，鼓勵員工分享 以創意、個人經驗為最重要價值的公司而言，知識代表權力和優勢，透過共同的平台產生共同語言，將know how轉變為流動、可加值的資訊，提升工作效率和縮短新手的陣痛期，為公司創造新的價值。 知識管理要發揮效果，困難點在「讓所有人都願意分享」。工作者必須有更多的誘因和鼓勵，才會願意將個人的經驗、知識、想法，分享為所有人共同的資產，這種外顯化的流動資訊，才是知識最能創造價值的地方。 浩漢設計的方式是，以知識藍圖模式，先讓員工從前人的分享中獲得「資訊交換」的益處，讓分享的共識轉化為組織文化，其他制度再奠基於文化基礎上。 知識管理與考績連動，從管理角度來看，的確是一種手段，但，評分和考績會抹殺知識工作者的創意嗎？其實制度真正的目的，本來就不在於修理、規範未達成目標的設計師，而是檢視目標與考績間的差距，再透過資訊流通創造的價值，協助設計師擴大想法和孕育設計能量，去達成目標。（台灣大學工商管理學院教授陳家聲口述，林育整理） ...

瞄準企業資源整合趨勢，客製化規劃解決方案 綜觀大型企業的系統保全趨勢，華辰保全總經理高永華分析，過去保全業者的服務模式較為單一制式化...

「以用戶為中心」近幾年是否很常聽到？ 不論是數位化、行動化、社群、訂閱服務...，都強調工作流程和產品開發必須「以用戶為中心」。 真實的情況是，公司策略和組織無法快速調整，多數人一時半刻搞不懂「以用戶為中心」該怎麼落實在日常營運中。組織內出現一大堆數位專案，東一個、西一個，都是碎片的，讓高階經理人生氣、中階經理人在各種專案會議中疲於奔命。 大型組織怎麼因應「用戶中心導向」？中國採取的方式是「中台」、西方則是說「產品中心交付（Product-Centric Delivery Model）」。 我們先來談談中台。 自2015年阿里巴巴提出「中台」概念後，「中台」似乎成了中國科技公司的關鍵成功因素！騰訊、百度、華為、京東…都在談自家的「中台」。 從功能看：中台是全公司的資訊服務供應中心 從「功能面」來說，中台必須是全公司的資訊服務供應中心。 「中台」是怎麼發展出來的？根據阿里巴巴業務平台事業部與淘寶基礎平台技術負責人玄難的解釋： 隨著淘寶從單一的交易市集，發展成市集、商城、導購等多個業務部門，這時若讓各業務部門各自建置自己的資訊系統與功能（會員資料管理、商品管理、交易管理、店家管理…等），會造成重工，耗去大量維護能量。 因此，把業務部門共同的資訊功能需求整合起來，並進一步強化資料共用與分析能力之後，就成了阿里巴巴集團的「中台」架構。 如此一來，面對消費者與用戶的業務部門，專注於提升用戶體驗，技術、分析全向「中台」調用即可。例如，「內容中台」可以支援不同事業部門的內容生產、品質管制、檢索、呈現樣貌、數據統計與分析，讓第一線人員更快地將內容推向消費者。 此外，「中台」可進一步則是提升新業務的發展速度。舉例來說，假如阿里巴巴打算發展一個新的電商品牌，新團隊可以從「中台」取得即時可用的服務，快速測試與修正。 從組織設計看：中台要能滿足全公司80％的共同需求 從「組織設計」的角度看，「中台」本質上是為了解決IT部門與業務部門之間的衝突。 傳統作法，IT部門的任務是「交付」，而定義交付內容的責任，則在業務或是產品部門。這種交付、與執行交付任務的分離作法，看似專業分工，實則難以攻克兩個部門之間的溝通難題。 很多人都經歷過這個歷程： 業務／產品部門開出功能需求與規格給IT。 接著，業務／產品部門發現漏掉了一些功能，或著發現更好作法，要求IT部門能夠修改專案內容。 IT部門面對需求變更，再看看手上排滿的專案，以及幾無可能調整的時程，「希望」業務／產品部門不要調整太多。於是，IT考量預算與時程的壓力，業務／產品的人則擔心產品競爭力，兩邊持續角力。 最終，無論是哪一方佔了上風，專案內容與預算都膨脹了，交付時間也延後了。當公司的業務／產品日益複雜，IT部門愈發捉襟見肘。傳統IT交付方式，最終造成了各種風格迥異、不相容的專案成果散落在公司各層級裡頭。 「中台」可能是解決IT部門（常被稱為「後台」）與業務／產品部門衝突的可行方案。但不僅於此，這是中國網路公司試圖建立「以客戶為中心」的組織協同運作新作法。 「中台」要建立一套可以滿足80%共同需求、與20%獨特需求的靈活架構，不僅得跟前線作戰部門密切配合，還需要擁有比業務／產品部門更為全面、前瞻、長期的思維。 「中台」對數位經濟的啟發是什麼？ 首先，「中台」將資料來源彙整、清理之後，將讓商業智慧（Business Intelligence，BI）發揮更大的功用。 以往公司累積大量資料，卻沒有發現資料的價值，甚至某些擁有某些特定資料的事業體，即使自己沒有運用資料的創新想法，也不願和其他事業體分享資料，要把資料轉化成商業機會，只是妄想。 以國內某大零售集團為例，為了讓集團內共享用戶資訊，並進一步建立「用戶中台」，得靠董事長親自下場盯各事業體。目前，該集團已經初步整合了用戶資訊，接下來可以預期在數據分析能力、即時分析技術到位之後，各業務單位將能更靈活地推出行銷方案。 第二，具有規模優勢的「中台」，不只可以提供公司內部使用，更能成為可外賣的服務，創造新的營收來源。 2019年騰訊全球數字生態大會，騰訊高級執行副總裁、雲與智慧產業事業群總裁湯道生，非常積極地向產業界推銷自家的開放數據與技術中台。騰訊試圖將自家擁有的用戶社交資訊整合後，提供完整的用戶圖像，讓廣告主、行銷公關公司、品牌公司可以快速接入用戶資料。 第三，開放的「中台」吸引不同公司加入後，將協助開放中台的企業建立、鞏固數位生態圈。 Amazon買下《華盛頓郵報》後，將原本只用於內部的「Arc Publishing」數位出版整合技術平台開放出來，讓全球10多家媒體公司得以接入，而不必從頭開發一套具有高彈性內容製作、多管道內容分發、廣告設定與投放、金流管理、用戶管理、數據追蹤的複雜系統。 接入Arc Publishing，讓各家媒體看見參與Amazon生態圈的機會，例如，未來各地媒體內容可以透過由Amazon熱賣的Echo智慧音箱、Kindle等電子設備進到人們生活之中。 談到現在，「中台」好像離中小型公司很遠？ 我們在下一篇來談談「產品中心交付（Product-Centric Delivery Model）」，這會讓您更了解如何從現在零散混亂的專案，走向「中台」。 責任編輯：林易萱核稿編輯：黃楸晴 ...

統一網路證券此舉吻合的電子商務重要的三大原則即免費、資源整合及先下手為強，茲分述如下： 網路生意是全新的市場...