＃資深員工

「假設，資深員工就是老化員工」...所以想以「新人」立刻汰換「舊人」！...

老員工，懂得老顧客的心 點菜完畢，歐巴桑走遠，朋友低聲跟我說，5年前第二代接棒掌管飯店，覺得這些資深員工...

電視台的記者，每天的工作量是三條新聞，我是個老實人，每條新聞都很全力以赴，公司的主管們也都很肯定我的表現，於是更多更難的新聞落在我頭上⋯但古有明訓，能者多勞，吃苦當吃補。 我的隔壁坐了一位資深記者，有一天他敲著鍵盤打稿，像是開釋一樣跟我說：「每天三條新聞，你都跑這樣認真幹嘛？想累死自己嗎？」我疑惑的問：「什麼意思？」，這位大哥悠哉地說：「三條新聞中，你找一條好好用力表現就好，播出後，長官就會覺得你很棒了，其它兩條新聞簡單處理就好，你狂拚、狂賣力會做不久。」他說完後，帥氣的出去跑新聞了，留下錯愕的我。 原來，前輩大哥每天都先評估過，哪一條新聞要用力做，哪一條要輕鬆做，果然他的新聞作品有好壞程度上的落差，長官有因此覺得他不ok嗎？沒有！因為長官只記住他好看的新聞，對於做普通的作品，往往沒什麼印象。 這對我來說，是一次震撼教育，原來努力不是全方位的努力，是要先盤算過重點要花在哪？這位前輩後來成為某台的當家主播，心力依舊只放在重點，事半功倍。 在工作上，你是否也跟我一樣非常拼命，常常把自己累得半死，卻不懂為什麼，有些人可以優優哉哉，準時下班，卻表現出色。在「高績效心智」這本書中的主角，好不容易得到夢寐以求的工作，拼命表現，瘋狂加班，甚至常加班天亮，因此連凌晨來打掃的清潔工，他都叫得出名字。 有天，一個重要專案，他發現同事娜塔莉卻做得比他好，當他後來知道，娜塔莉晚上和周末從不加班，他突然覺得好心酸，為什麼她看起來一派輕鬆，工作績效卻比自己強，於是作者開始展開研究，發現比努力更關鍵的成功法是「聰明工作」，他們研究發現，累死你的不是工作，而是工作的方法，所以你想要有效率的工作，要先有這些思維： 一、區分優先順序，專注在要緊的事情上 先對工作做出選擇，做得少，因此全心全力投入重點，「貴精不貴多的專注心法」，有熱情更有目標。 二、討好所有人，反而裡外不是人 舉例來說，當你對客戶來者不拒，有求必應時，你會沒有足夠的時間去做好事情，認清自己的精力是有限的，負擔太多工作，只會被工作壓垮。 三、多工處理事情，效果不好 一邊聽同事報告，一邊看電子郵件，每次當你切換注意力時，你的大腦就必須放棄原來的工作，才能去適應新的。 正如諾貝爾經濟學獎得主司馬賀所說的：「太多資訊只會造成注意力貧乏」所以我每次打報告或者寫稿時，都會到圖書館，關掉網路，減少資訊量，避免分心，果然效率會變得很高，如果一直開著網路，可能光是回line、看臉書，就會耽誤我不少時間，唯有專注，才能有好表現也才能盡快收工。 在我當上主管後，發現台大、政大等名校畢業的年輕人，面對主管交辦的事情，跟其他人有一個明顯的差異點，他們不會傻傻的就去衝、去做，他們會想一下這次的任務首要解決的是哪部分，其他枝節就不管，很會抓重點，在判斷分析後，斷捨離的很明確乾淨，雖然是一隻菜鳥，卻有著老鳥的冷靜與分析力，也許他們在求學時，面對繁重的課業，也都是先思考哪些章節是重點，所以才能就算念不完，也能考很好。 不論是想要做好工作，或者在求學的路上把書念好，記得抗拒分心，把力氣放在最重要的事情上，化繁為簡，才有可能表現出色。 本文授權：黃大米粉絲團 《若你委屈自己，任誰都能刻薄你》，黃大米著，丁慧瑋編。博客來：https:goo.glFGswDV金石堂：https:goo.glGGLAEu讀冊：https:goo.glVwVnLb誠品：https:goo.glySVw5VReadmoo讀墨電子書 ：https:goo.glPz4nDQ馬來西亞大眾書局網路書店：https:goo.glY9Um5i ...

那，新世代主管如何對待資深員工？...

前輩、學長姐 senior senior 有「年長的、經驗更為豐富的」等意思，所以「資深員工」不叫做...

【本文重點】 1、企業採創新變革時，員工態度通常會分4種：創新者（Innovators）、早期採用者（Early Adopters）、後期採用者（Late Majority） 和遲緩者（Laggards）。 2、組織變革要成功，管理者可以將多一點的資源分給「創新者」與「早期採用者」，先建立第一階段的成功，減少保守勢力的反彈。 3、管理者可針對4種不同類型的員工們，採分眾溝通，減少對立，並持續給予參與變革的員工們實質的支持。 大會議裡冷氣雖然已經開到最冷，但空氣似乎仍因為人數太多而顯得有點混濁和悶熱，Simon賣力地在台上說明著公司正在導入的新作業系統和管理機制，但是台下卻有一部分人不斷在後面竊竊私語，甚至有些時候聲音大到會影響旁邊的同事。 Simon突然停下來問說：「嘿，Peter你有什麼疑問嗎？可以提出來讓我知道嗎？我可以先回答你的問題，再往下繼續說明！」。 Peter 悻悻然地回說：「沒什麼啦！我只是好奇你所說的這些東西，你自己用過嗎？真的管用嗎？如果只是要拿大家當白老鼠實驗，需要搞這麼大嗎？」 Simon被Peter這樣突然一問，也愣住了！回過神來只好回說：「這是公司Survey了很久的一套系統，也已經有很多其他的公司採用了，為了要提升大家的效率、及強化公司的競爭力，這件事需要大家的全力支持與配合！…..」 但Simon還沒說完，Peter就插話說：「照你這麼說，就是沒得討論啊！也不用問我有什麼問題了啊！」，說完後就逕自又和旁邊的同事嘰嘰喳喳地聊起來。 整個說明會也就在氣氛尷尬的空氣中，草草結束！但對Simon而言卻暗自做了一個決定，希望能儘快克服這個困難。 變動愈大的「創新變革」、愈不易速成！ 一個成功企業最重要的特質就是能夠「與時俱進」，用具體的說法表述就是：「不斷地追求進步、成長、和獲利。」基於這樣的標準，我們可以想像：企業內部必然會有不間斷的學習和新的嘗試，以提升能力或效率才有辦法獲取進步，也才能夠逐步邁向成功。 所以，這個追求與時俱進的過程，其實是一個企業要永續經營發展的必經之路，而不是一個特殊的條件或是某個企業的特有的現象，也因此，許多企業員工常會因為聽到「創新」或「變革」，就擔心是要拋棄過去，將以往的一切革命掉！ 其實，企業的創新變革就像是年輕孩子要「轉骨」成為大人的過程，需要足夠的運動和學習，隨之而來的才有強壯的體魄和思想的成熟，但是，當一個企業要進行創新變革時，也要思考該如何進行？否則過度揠苗助長也會得到反效果。 由美國學者E.M. Rogers所提出的「創新擴散理論」清楚地告訴我們，在創新事物的面前一定會有創新者（Innovators）和早期採用者（Early Adopters），但也一定會有後期採用人群（Late Majority） 和遲緩者（Laggards）。 推動創新事物必然會有保守的勢力消極抵制，所以，必須透過創新者及早期採用者的成功接受，再逐步擴散早期採用人群（Early Majority）乃至於普及到整個組織。 建立一個先期的成功，可帶動整個計畫的推動！ 在所有的創新與變革中，將計畫分階段設定步驟去完成，並且快速建立第一個階段的成功，是非常關鍵的第一步；因為，所有的觀望和消極抵制者都會因為這一個進展，而對自己的行為產生或多或少的懷疑，擔心自己會因此跟不上而成為被淘汰的少數。 若是計畫推動時間過長，卻無法獲得有效的進展，反而會讓這一些觀望與消極抵制的聲音得到更多的認同，導致懷疑計畫可行性的聲浪增大，使得創新變革推動更加困難。 分眾溝通＋差異化推動＝減少阻力與對立 如同「創新擴散理論」所揭櫫的概念，組織面對變革，不可能第一時間就能夠有完全一致的想法，必然會有人樂於接受新的方法與事物，但也會有人遲疑與抗拒，因此，面對這樣的現實狀況，可以將不同態度的同仁，分成不同的「受眾」群組（Target Audiences）進行溝通與推動，避免不同態度的同仁在同一時間溝通，可能造成的相互影響或是觀念上的對立。 而對於創新者（Innovator）及前期採用者（Early Adopter），也可以在推動過程中給予差異化的資源與支援，以達成前述的「快速建立初期成功」的目的，進而使得整個推動的過程可以更順利。 由上而下推動變革的決心 推動創新與變革一定是艱辛且挑戰不斷的一個過程，除了縝密的計畫與落實的執行效率，更重要的是必須由上到下地貫徹，所以，透過公司內部決策後的策略，也要持續透過公司經營管理階層公開且持續的宣示、及給予實質的支持，也唯有如此，組織的創新與變革才能夠真正地獲得成功。 許多企業變革失敗的例子，肇因於公司沒有清楚的目標及推動變革的決心，遭遇困境或是面臨衰退才嘗試改變；其實，企業進步與成長的最重要關鍵，就是不斷地追求創新與精進，並且能夠有效地運用資源，在最佳的時機做最適當的投入。 因此，建構一個上下一心的氛圍，當然必須要有組織各個階層的支持與共同努力，作為變革推動的執行者，溝通必然不僅是對下而已，向上溝通及適時展現推動變革的進展與成果，並取得更堅強的支持與資源也會是成功與否的關鍵因素。 責任編輯：黃楸晴核稿編輯：呂宇真 ...

30分鐘的對話，他一直深皺眉頭，讓坐在對面的我，無法躲開他傳過來的重度焦慮。 「最近走了2個人，我正在為這件事情傷腦筋。」馬特接著再嘆口氣，無法掩飾心中的不安和傷感。 「『才』兩個人，為什麼對你而言好像很嚴重的樣子？」我不解地問。 「敏敏老師，這兩個人都是我的資深人員，一個是南區的業務主管，一個是我的通路行銷經理，都是重要且資深的幹部。」馬特解釋著，「他們說因為理念不合，覺得這家公司跟剛開始他們加入的時候不一樣，理想性不見了，經過好幾次的溝通，希望他們和我一起奮鬥，畢竟，現在的市場局勢和6年前剛創業的時候，時空背景差異很大，最後，還是沒有辦法留住他們。」馬特擔心地說。 「公司內忠誠度開始動搖，謠言四起，說什麼公司把人用完，就把人弄走。又說，這家公司變動很大，員工不知道未來方向在哪裡。敏敏老師呀，創業真的很累。」 馬特結束園區的工作之後，回到台中開始事業的第二春，順便也照顧年邁的父親。一開始在網路上經營有機食品，後來在朋友的介紹下，開始飲品的生意。手搖茶的事業，進入門檻不高，馬特借著在大公司的歷練，很快建立經營制度，築起整個生產和銷售系統線。南區的業務主管在飲品生意的第一年下半年加入，跟著馬特往南開疆闢土，很快地，連鎖體系成立，立刻見到利潤。而通路行銷經理也在第二年加入，這三個人宛如公司的三隻腳，都把自己的老本丟進來，因此，形成一個穩固的經營團隊，成為品牌最大的支撐。 第4年，馬特想要IPO，因此，談了幾個人的資金進來，但是立刻遭到反對。 「我一直跟他們講，做生意，心要夠大，不能只有著眼台灣。台灣人口再怎麼樣只有2300萬人，我隨便算一算，就已經可以知道我的生意可以做多大，那邊市場（中國）那麼大，不趁現在過去，難道要等自己老摳摳，讓別人牽著鼻子走？」馬特一口氣說完。 但問題，似乎不是在於IPO意見的分歧，而是，業務和行銷這兩位主管，在管理上似乎也有很大的狀況… 南區業務經理，史考特，在管理培訓課上，他刻意和其他學員換位子，讓自己的幹部跟自己同一組。一開始上課，史考特發現我會計算發言分數，也注意到人資副總在旁邊紀錄上課狀況，因此，以眼神示意同組的幹部舉手講話，如果大家太安靜，史考特使個眼神，一瞪，沒人敢不配合發言。等到其他人都發表意見了，史考特再以「主管身分」做總結。 這個有趣的現象，我很快發現到了，課程結束後，我把今天的觀察，跟馬特分享。 「我不驚訝。」馬特看著我。「我到南區巡視業務的時候，我問史考特業績狀況，他都笑笑地說，他在，業績保證沒問題。但是，商場混久了，我自己也知道，沒問題就是有問題。我知道他的人員流動率偏高，底下的幹部都唯唯諾諾只聽他的話，我知道南區業績成長很奇怪都只控制在個位數，說差不差，說好也談不上突破，但，我只能交給他，我實在忙不過來，也找不到信任的人。」 「從提出IPO的想法後，我也一直跟史考特溝通，希望他把南區業務交出去，讓他去中國市場試試看，但他就是不肯。我每次提，每次都碰到軟釘子，他總是有辦法拒絕我，而我就是覺得業務施展不開來。」 「行銷那位也是，她從傳統老百貨出來，對於實體店面的經營底子還不錯，但是現在網路的通路非常活躍，即時性高﹐變動性快，她對於我經營宅配這件事情，一直很抗拒，我也是要她把台灣的行銷交出去，但她就是不肯，我每次提，她就生氣一次，我每次都被狠狠地拒絕，她也到處跟人家說我是一個不聽員工聲音的人，而我就是覺得通路的行銷施展不開來。」 30分鐘的對話，深皺的眉頭，現在我知道為什麼了。 當初一起打拼的夥伴，和老闆共患難，並共嚐勝利的果實，成功的滋味是如此讓人回味，反而成為改變的障礙。因為他們誤以為，過去的成功會成就未來的事業，那個念頭如此執著且難以改變，導致當帶頭的火炬手想要指引團隊，帶領大家往下個目標往前衝時，這些曾經共患難的夥伴、開國元老，固執不肯前進，結果反而成為落隊的人。 如果你是馬特老闆，你會做什麼決定？ 我想，大家的答案都是一樣的：不跟上，就是選擇離開。 川普的民粹主義、中國經濟的崛起、歐盟體制面臨解體、恐怖主義的不安、貨幣虛擬化、人工智能竄起…..世界在變動，例子多到，怎麼寫也寫不完，如果你是老闆，你要負責幾十個人、幾百個人的生計，你要面對客戶無止盡要求，要和看得見和看不見的兢爭者打仗，你敢安於現狀嗎？許多老闆感慨，老闆的壓力和緊張，好像員工都無感，只能說換位子本來就是換腦袋，無須苛責。只是，身為員工的你我，當發現一開始的「理想性」不見，當發現一直不斷變動時，我想，不要沉浸在過去的美好，不要覺得公司非我不可。因為，想活，就是要跟上。不然，就是我們自己去打仗。 （本文如有情節人物雷同者，純屬巧合） ...

如果「你認為」老闆的指令有問題，你還會服氣地聽從他的指揮嗎？ 更嚴重的是，如果「你認為」老闆的道德有瑕疵，你還會使命必達嗎？ 三明治主管不好當。很現實的是，不管我們身處哪個職位，不管產業的類別，不管領人薪水或創業，甚至包括在家裡，我們都在扮演「三明治人」。上有上司指令必須遵從，下有部屬需要進行工作進程的管理。平行單位有同事可能需要協力幫忙，外部有廠商、客戶、競爭者、政府單位等需要溝通協調。很多人，光想到這些就累，也都同意，「做人比做事難」。 你的這些想法，我都贊同，也都了解，但是，職場的能力高低，就在於你能不能靈活的展現工作力度和彈性，爭取各種見光的機會，讓自己和團隊不斷突破和成長。 這些，聽起來也都不錯，但，如果…主管來點「不擇手段」，身為屬下的你，可以接受嗎？ 案例的主人翁小凱，在一家已經有超過30年歷史的外貿公司上班。這個主要負責進出口大型機具的台商，早在政府開放對岸經貿往來時，老闆就已經透過關係，打通管道，一路殺進到北京進口機具。日本、德國也是這家公司的主要貿易夥伴，老闆跑遍東南亞、東北亞、歐洲等國家，讓擔任特助的小凱，跟在大老闆身邊，大開眼界。 老闆作風海派，很有江湖味。事實上，小凱上班第一天，就聽見大老闆在開會時「問候對方的爸爸媽媽」，接著，他又炫耀在杭州划船的時候，因為一時尿急，就當場在湖面上小解。大老闆晚上常常去六條通，喝酒喝到不省人事。但神奇的是，這位公司的靈魂人物，竟然可以在隔天，人沒事的繼續上班。 老闆海派，員工有的喜歡，有的很不以為然。有些員工私底下覺得這位位高權重的長官，「完全沒有老闆的樣子」，吃檳榔吃到有檳榔嘴，覺得「很噁心」。更有人坦承，要不是因為薪水高，同事感情好，「真不敢在這家怪怪的公司待著」。 說到怪，這位老闆還真奇怪，因為生意做到大江南北，迷信怪力亂神。最近，信了一位風水大師的話，在公司大門入口，硬是擺了一座一人高的大佛像，旁邊有香爐，固定三餐三炷香，送件快遞先生找不到門，總機還笑謔的說：「你進到大樓，跟著香的味道，就可以找到我們了。」 話雖如此，但這位長官就是能神機妙算，不但躲過金融海嘯，還在兩岸政策不明朗的時候，快速決定公司的業務板塊挪移，近幾年積極布局越南、柬埔寨，動作大膽快速。 玲玲在公司已經服務21年，在例行性健康檢查中，發現得了肺結核。肺結核，這個幾乎已經銷聲匿跡的病，竟然出現在公司。健檢單位發現事情嚴重，聯絡小凱，希望能跟公司主管商討後續因應動作。 雙方電話談了20分鐘，小凱被叫進去。 「玲玲，我們的老會計，確定得了肺結核。」老闆直直地看著小凱。 「肺結核！老闆，那你打算怎麼辦？」小凱怯生生地問。 「你說呢？我真XX的倒楣遇到這種事。也不知道到底有沒有傳染給其他人？」大老闆皺著眉頭看著地板，自問自答似的。 「你！」他突然抬起頭。「給我編個理由，要大家去做體檢，全部都立刻安排，一個都不要漏掉。這個星期全部搞定！」長官說。 「啊！我要編什麼理由呀？」小凱也憂心忡忡的自問自答似的。 「想辦法呀，不然我付錢養你做什麼？」，「另外，玲玲，你去跟她講，叫她立刻辦辭職！要她自願，不是我強迫她的！」老闆的眼神彷彿要看穿小凱，要他確保這件事，使命必達。 「天呀！這怎麼可能，我沒辦法！」小凱覺得茲事體大。「老闆，還是你親自出馬，或者乾脆跟大家直說，說開了，反而不會讓大家猜來猜去！這樣會比較好」小凱一股作氣說完，看來，他也豁出去了。 「這件事，就是你來辦，這事，不能傳出去，外面客戶要是知道，事情會大亂。做災害控管，聽到了嗎！！」 體檢？OK的，理由很多：健檢中心有優惠、老闆要消耗預算等，這事好辦。但是，玲玲的事，怎麼辦？ 21年的員工，差4年就領到退休金的人，這，怎麼開口？ 或者，這樣做，對嗎？ 老闆是不是太衝動了？ 小凱兩天沒睡好，兩個晚上都在想該怎麼編理由，編哪些理由？ 他決定再問一次老闆的意見，一樣，一樣的指令，玲玲，請她立刻離職，進行災害控管。 小凱有想到乾脆自己提辭呈，這樣就不會害到玲玲姊。可是想到在這裡也6年多，薪水一個月8萬塊，自己最近也計畫買房子，實在，很難下決定。或者….跟老闆拖延個時間，讓他再考慮考慮，可是只要時間一拖，玲玲沒有離開公司進行治療，大家同在一個辦公室，傳染給其他人，傷害更大。那～找理由請她離職呢……這……找什麼理由？天呀，這種陷害人的事，現在竟然輪到我做。小凱的心裡話好多好多，第三天晚上，他也是一夜無眠。 第四天，已經72個小時沒好好闔上眼的小凱，做決定了。他覺得，與其做壞事，陷害同事，達成老闆任務，乾脆壯士斷挽，也許還有生機。 當天早上8:30，如同以往，大老闆到辦公室，小凱，一個箭步追上，手上拿著辭呈：「老闆，這是我的辭呈。」「你這是幹什麼？」老闆一臉狐疑。 「全辦公室健檢的事情，這星期已經確認都可以完成，健檢中心如果發現肺結核第二個案例，我們會在一個小時內收到通知，而且電話全部都會到我這裡，意思是，公司可以進行流言的災害控管。」小凱順暢地說。 「那你這離職單，什麼意思？」 「玲玲姊，我沒辦法請她自願離職，我良心做不到，我也不願意做。」大老闆暴青筋的臉，正看著他。「我建議老闆，給玲玲姊兩年無薪假，等肺結核診療期結束，再回來上班。老闆如果不同意，還是維持原來想法，我願意離職以示負責。」 義正詞嚴，豪氣萬千，也不過如此。 如果你是小凱？你會做一樣的決定嗎？ 擔任三明治人的角色，最痛苦的就是，「你認為」指令有誤，指令不當，卻還必須找個理由，說服員工接受。最難過的，是自己這一關。我們都承認，許多時候，公司主管的決策，並不是最完美的，但卻可能是照顧最多人的方法。寫到這裡，我不禁想起我在歐萊雅集團離職前，我的主管跟我說的一句話，在此，也獻給你和小凱： 「如果你不知道到底這樣做對還是錯，那麼，你問你自己，如果事情再來一遍，你還是會做一樣的決定嗎？ 如果是？ 那就去睡覺吧～因為，也沒什麼好後悔，也沒什麼其他解決辦法可想了。」 這位長官後來直接面對同事，溝通狀況，玲玲姊留停，公司再沒第二案例。小凱，則自己創業，並在他的電商世界，建立起豪氣干雲的商業傳奇。 （本文如有情節人物雷同者，純屬巧合） ...

如何向上溝通？一直是很多職場夥伴的罩門～或者說，是人生不斷挑戰的目標。那...如何和主管溝通呢？ 徐敏在大賣場擔任電器部門課長。電器部門就是在賣場中，主要負責大家電品項，包括電視、音響、冷氣等。 電器部門和一般產品部門不一樣的地方是，通常電器銷售會有明顯的銷售高低波段。例如，夏天冷氣是大熱賣品項，電視則在年終以及尾牙會是銷售大宗。因此，徐敏的這個單位，忙的時候很忙，空閒的時候倒也是挺悠閒的。 也因為銷售波段的高低很清楚，人員待久了，都知道什麼時候要準備備戰，什麼時候可以放鬆，大家雖然忙，倒也忙得自在。 徐敏在電器部門中，頗有人氣及地位。年紀已經超過50歲的她，俐落簡單的短髮，穿著略顯寬鬆的POLO上衣，身高不到160公分的她，未施脂粉，臉上有著曬過的黃斑，如果不開口，你會很容易忽略這個頗有「大媽」風味的女士。 但只要她一說話，宏亮的聲音，爽朗的笑聲，跟她的形象馬上產生反差。整個賣場，都是她說話的聲音，豪邁的個性，總是跟著她輕快的腳步，充滿整個陳列架和倉庫。她是電器部門活力的來源，她自己也笑說：「我永遠處於插電的狀態，我超愛工作的！」 這半年，因為公司的變動，徐敏直接和總部派來的外籍主管報告：一位西班牙裔，年紀小她15歲的男士。西班牙籍的副總，之前在中國歷練過5年，現在派到台灣來，接這個大賣場的台灣副總經理位置。這位來自熱情國度的高階主管，準備來台灣大刀闊斧，提振業績。 西班牙裔副總勉強聽得懂中文，當然，在溝通上還是隔一層。因為擔心自己的表達台灣同事聽不懂，所以這位西班牙裔主管，在說中文時，總是手勢先出來，中文才隨著脫出而口，跟他說話的屬下，往往看著這個老外時說話很激動，手勢很多，因為覺得他的熱情太多，實在也搞不太懂他在想什麼，也因此覺得他不好溝通。 徐敏也不例外。 或許沒有和外國主管共事的經驗，喜歡「啦低賽」的徐敏，覺得人跟人之間就是要有交流，上班不要那麼硬梆梆，結果這招套用在副總身上，一點都不管用。徐敏在跟這個外國人開會的時候，會先試著「緩和」開會氣氛….. 「副總，你們西班牙人都長得像你一樣帥嗎…？」 「副總，你喜歡台灣嗎？ 我們台灣人都很熱情的…！」 「副總，你現在住哪裡呀，公司有幫你安排住處嗎？」 每個友好的表示，對這個外籍主管都是無法應對的問題，因此，隨著時間的流逝，外籍副總每次和徐敏開會，臉色愈來愈沉，愈來愈嚴肅。或許，他只是想要藉著撲克臉，讓徐敏知道，他不喜歡被問到太多私人的事；也或許，這樣的閒聊讓外籍副總覺得太花時間，畢竟，工作就是工作，尤其是外籍主管，不特別偏好在工作時和不熟的人談太多私事。 徐敏開始感覺她被這個外國人「排擠」... 對人敏感的她，覺得自己不被老闆賞識，覺得自己講話老是被打斷，她發現，老闆最近最常對她說的話是：「你的重點是什麼？」這個總是讓她措手不及的問題，問得她很挫敗。她覺得自己想要講的重點還沒有開始，就被打斷。她鋪陳好的前提還沒有說完，似乎會談就結束。因此，副總大概就認為，她說話「沒有重點」、「不夠精簡」、「沒有效率」。 這幾年我們在訓練台灣經理人的向上溝通時，發現有幾個非常嚴重的狀況： 1、缺乏訊息的整理 請牢記，上司最需要的，就是有效率的溝通。身為屬下，最重要的就是清理訊息，整理重點。整理重點最重要的原則就是要把訊息進行「分類」。 分類切分成「大重點」以及「小要點」。 在跟主管報告時，請直接告訴他：你有X個重點要報告。接著，再用精簡的文字，把每個大重點的小要點說出來。訊息經過整理，聽的人會覺得有層次，也會更確定你的思路清晰，頭腦清楚。 2、缺乏精準用詞 使用精準的用詞，涵義有兩種。一種代表你會用「聚焦」的語言，把多餘的訊息過濾掉，只專注在你要表達的主題。例如，你想要告訴老闆：電子支付是未來趨勢，應該納入公司明年的營運重點。那麼，你表達的時候，就要專注在「電子支付」這件事，讓訊息無旁騖。 另一種涵義代表你會使用「幹練」的語言，沒有多餘的贅字，沒有太多語助詞，也沒有音調的拖拉。例如，說話的時候，不要一直重複「～的部分」、「那個～」、「所以～」當你一直使用贅字、贅詞，就會讓聽的人覺得很不耐煩。 3、缺乏與聽者的連結 溝通，最重要的就是和對方有「連結」。所謂連結就是，會和對方的某個思維或生活經驗串聯在一起，因此可以讓聽的人更有畫面，更有想像。例如外國人會常說： 「就如同你之前提過的……」 「你可以想像一下，就像…一樣」 這種近似「同溫層」的概念，會讓對方與你產生認同，也容易產生共鳴。但是，台灣的經理人還是比較習慣把話「一次說完」，較少顧及聽者的感受。例如，經理人會這樣跟上司講話：「我不知道別人怎麼說，但我覺得這個很重要！」「這是我的想法，其他就要請老闆你跟公司溝通了！」「我已經試過很多次了，我真的沒辦法！」 太多的自我陳述，並沒有站在老闆的角度思考，難免陷入有「溝」沒有「通」的窘境。 4、缺乏直白的陳述 台灣經理人很怕直白地說出自己的想法，覺得會跟老闆起衝突。傳統觀念中，跟老闆直白的說話，簡直就是「找死」秋後算帳似乎難免，日子難過則是可以預期。 對於這點，我並沒有完全否認，畢竟，儒家文化的洗禮，讓我們在溝通上習慣「暗示」、「拐彎抹角」，但說真的，有時就真的要聽的人有慧根，才會知道說的人在暗示什麼。 我建議，經理人要練習用直白但不衝撞的方式，勇於表達自己的想法。例如，你可以這麼說：「數據已經顯示，公司在未來一年內，因為電商衝擊，店面營收將減少12%，我們需要面臨裁減10%的人力」等。多使用數字、證據，直白的陳述，你自然容易避免情緒衝突和發言。 5、缺乏自信和勇氣 許多經理人面對主管，總是又敬又懼。那種懼怕，會讓經理人的專業決定，變得膽怯。那種懼怕，會讓經理人的專業判斷，顯得扭捏。我建議，如果你的老闆是屬於權威型的，那麼，你更要展現高大的自信，顯現自己的能力，這樣，你才有機會爭取發言權，也讓自己被看見。請換個角度想，如果你是老闆，你喜歡畏畏縮縮的員工嗎？ 故事中的徐敏，最近正處於人生低潮。她說：「敏敏老師呀，我也知道自己的問題，但是…」她乾吞一下口水，「我已經50多了，要改變…真的需要時間。」她眼看著地上，「我現在還坐這個電器部門的課長位子，只是因為我覺得賣場的那些年輕人可能還需要我，不然，我就申請退休，享清福了，幹嘛現在還跟這個外國人瞎攪和～」。 我看著她眼角深深的皺紋，心裡想：也是，溝通這件事，真的需要不斷思考和練習。而當面對老闆溝通時，因為層級比自己高，總有時多了無力感和喪氣。但是，這不就是人生功課嗎？讓我們永遠記得，因為總有一個無法征服的對象，才會更加磨練自己，讓自己更美好，不是嗎？ （本文如有情節人物雷同者，純屬巧合） ...

Simon在銀行工作，有一天他想把一個老顧客介紹給同事，他就說了 "I'd like to introduce an old customer to you." （我想介紹個老顧客給你認識。） 「老朋友我們叫做old friend，老客戶應該就叫old customer吧！」他想。 其實不對，老客戶我們不叫做old customer。那個客戶聽他說"old customer"，搞不好心裡嘀咕著，"I am not old."（我才不老呢！） 中文說老客戶或老顧客，真正的意思是經常光顧的客人，經常來、固定時間會來，英文有一個字regular，所以常客我們就用"regular customers"，或者更簡單一點，就用regulars。 Regulars are the lifeblood of any restaurant business. （餐廳的生意基本是靠老主顧支持的。） 行銷上還有一個專有名詞叫做repeat customer rate，指的是回客率，repeat customer就是指會重覆消費的客人。所以repeat customer也是老顧客、回頭客，但它比較像行銷術語，我們不太會向人介紹說：He is our repeat customer. 那「老員工」英文怎麼說？有了前面的提醒，大家自然知道不是old staff。 我們講「老員工」並不是指他年紀大，而是指資深，工作了很久。老員工叫做senior staff。Senior這個字很實用，來看幾個例子： William felt himself to be senior to all of us.（威廉認為自己比其他所有人資格都要老） Mike was two years my senior at Yale. （麥克是耶魯大我兩屆的學長） 中文裡有「學長」或「學姐」，英文沒有這個說法，要表達學長姐就是用x years my senior，如果是學弟妹就把senior換成junior。 有了這些例子，很多人就會想，那老同事最好不要用old colleague，要用former colleague? 或是ex-colleague? 謹慎一點的英國人不愛用former colleague或ex-colleague。因為colleague不只是同事，還隱含某種情誼。 league本來的意思就是聯盟，再加上一個字首co，合在一起，志同道合的人一起工作，叫做colleague。雖然不在一起工作，情份還在，用former和ex都有點像恩斷義絕的味道。老同事就用old colleague，當然了，這可以指前同事，也可以指在一起工作很久的同事。 三個月英文脫胎換骨的一對一：http:goo.gl5eIOmf {DS_BOX_5593} ...