＃豬隊友

要把工作看作一場嚴謹的遊戲，你不但需要充滿激情地自我激勵、提升自己，來完成目標，還需要具備一種透過改變自身來配合隊友的心態...

遇到問題已經夠惱人了，正在尋求有用協助時，卻又遇到「好心」同事滔滔不絕地提供無用意見嗎？這時，想拒絕又怕說錯話，該如何拒絕這些對自己無用的建議呢？ 以下4個拒絕的方法，讓雙方都不尷尬，並在拒絕的時候也不會破壞與同事的關係，保留好人脈。 1.嘴巴說「謝謝」，但肢體專注於工作 簡單一句「謝謝」可以讓人有被肯定的感覺，當同事講不停時，你可以口頭感謝，並表示欣賞他們的建議，但肢體上仍然要專注於你的工作，讓自己看起來很忙，以此讓他們感覺你是因為工作忙碌而沒辦法再繼續聽他們的意見。這並不代表你在敷衍他們，而是讓雙方都有台階可下，又可以讓他們停止發射無用意見的子彈。 【防彈話術】謝謝你的建議！我會試試看的。但我一小時後要交一個工作任務，我先趕一下。 （這個時候慢慢地滑向桌子，專注看你的電腦 。） 2.搬出數據和經驗來拒絕 想讓對方覺得不是「你」在拒絕他嗎？這裡有兩個防彈妙招。 第一個，讓理性的研究數據來擋子彈：比起個人的評論，數據會更客觀，當你經驗比不過對方、站不住腳時，可以引用研究資料或統計數據來佐證或反駁。 第二，用同事的經驗來當防彈背心：引用前人發生過的相似經驗來拒絕對方，如此一來就不是「你」拒絕他了，而是他人歷史經驗拒絕了這個不恰當的方法，這樣也能避免冒犯到同事，同時可以為他們提供更多可參考的經驗。 【防彈話術】哇，謝謝！但之前A同事試過了，可是他在過程中遇到了很多困難。 3.以習慣或理念不同為理由 以自己「習慣不同」的理由來拒絕他們，理性的同事會容易接受。這個理由並不會讓他們覺得你是在否定意見，而只是基於作風、理念不同。另外，你也能夠藉此讓同事知道你是什麼樣的人，可以讓他們停止提供不適意見，或是培養默契後而能給出恰當建議。 【防彈話術】謝謝你的意見，但我不太習慣這樣做，這樣做會讓我有點彆扭。 4. 假裝已經找到解決辦法了 如果你心中已經有一絲絲的想法，在面對無用意見子彈時，就該把這個解法「放大」。比如和同事提及你已經有相關的規畫了，雖然現在還沒有完整明確的計劃，但表明你已經「開始行動」朝另一個方向前進，而你的同事只是「晚了一步」告訴你，或許對方會放你一馬，停止發射子彈。 【防彈話術】我覺得你的想法很棒，但我已經有計畫並準備執行了，或許下次再試試。 藉由以上專為「無用意見連環彈」設計的4個「防彈話術」，讓你從體無完膚變成毫髮無傷！...

無論職業為何，人人展現自己「我與眾不同」或「我的水準高於眾人」，除了盡力於完成任何工作，很多人卻因忽略了三個基本的工作素養而功虧一簣，與其埋頭於每日的待辦事項中，不如看看自己是否犯了這些錯誤，導致自己的努力一直沒被看見，反倒事倍功半為自己添上許多麻煩。 發現錯誤，卻向錯的人說 當你發現自己的筆電當機或手機故障，下一步該怎麼辦？立即處理、打通電話給維修公司或電腦商？還是將不滿或不耐情緒發洩在同事身上？ 真正工作能力出眾的人，不會將挫折或不滿發洩在不相關的人身上；反之，他們懂得找到誰是應該或能夠為錯誤負責的人，並且有禮貌地傳達訊息給對方。 若是單憑一己之力所無法解決的事，應該要精確地處理挫折和阻礙，處理好情緒是解決問題的第一步。 因為沒做筆記而發生誤解 一到了任務繁忙的工作時刻，在密集的會議資訊轟炸下，若只單憑記憶力和印象，很容易讓人因而疏忽掉某個環節。 研究指出，出於自己手寫的內容有效加深記憶力與腦中的資訊處理能力，而這些因沒有及時記錄會議的內容，或忘記別人曾說的話，都是能仰賴手寫避免的問題。 然而一旦不小心忽略或不注意的話，輕則與別人發生誤解與衝突，嚴重的話甚至可能影響整個計畫的執行！魔鬼藏在細節裡，永遠不要小看每個細微的零碎資訊，也記得在忙碌時別高估了記憶力。 等待機會而非創造機會 是否遇過只是原地待著等著別人給他指令的同事，希望別人說一步才做一步，卻渴望自己盡忠職守能夠受到肯定？ 在職場中，我們都很可能不自覺變成那樣的人，只「做完」工作就想被注意可能是遠遠不夠的，高明的工作者不會允許自己處於被動的角色，他們懂得視自身能力與時間，一有機會便向上司詢問是否有所能貢獻，除盡好本分之外，在固有的責任下創造更多機會。...

職場上，真的有這麼多豬隊友嗎？這些豬隊友真的給其他人帶來這麼多困擾嗎？...

各位的公司裡，有沒有會做以下這些事的人？ 開會時 • 每個問題都很仔細評估。 • 為了要做仔細的評估，便籌組委員會，設法讓更多人能在會議上參與討論。在會議上發表的資料，一定做好萬全準備，以便招架個各種提問。 • 會前請相關部門提供一些回覆提問時可能需要用到的資料。 • 在會議記錄等文件上翔實記載與會者發言內容，並特別留意遣詞用字，以避免發生誤會。 • 在會議上如有爭議問題，就把討論拉回前一次會議的決議事項，重新討論。 • 在會議討論時，敦促每位與會者發言謹慎、講理。 • 審慎判斷，不一味求快，以免日後衍生更多棘手問題。 • 要求相關人員務必出席會議，落實會議優先。 組織內 • 要求員工確實遵守內部規定等程序。 • 要求員工不可直接與業務有關部門的承辦人私下接洽，必須透過部門主管等指揮系統，不得擅自跳過規定程序辦理業務 • 嚴格遵守公司內、部門內的立場與核決權限。 • 採取行動前，務必確認該項行動是否為所屬部門之權限範圍，是否需要請示高層。 {DS_related_coverage} 管理階層 • 偏袒工作表現欠佳的員工，給予不合理的考績，護航員工晉升。 • 工作表現傑出的員工，只要不符主管個人喜好，犯錯時就會被大肆批評，並給予不公平的考績。 • 要求部屬嚴格遵守所有規定。 • 要求部屬在辦理任何業務前，都必須取得核准。即使是只需要該名主管核准的業務，也要求部屬取得其他相關人員的同意。 • 要求部屬盡可能製作大量的文件。 • 即使資料重複，仍要求部屬滴水不漏地製作每份文件。 • 要求部屬不論花多少時間，都要製作出完成度極高的資料。 • 交辦工作時，對作業程序非常要求。即使該項業務的重要性不高，也很講究作業程序。 • 不將業務全權交由部屬辦理，以免部屬犯錯影響整體大局。 • 要求部屬只要聽命行事，不准部屬自行判斷工作重要與否。 員工 • 不管花多少時間，都要仔細地進行工作的準備、計劃。 • 等待主管時間空檔，請主管確認自己備妥的內容，再根據主管所給的意見，再三調整。 • 即使資訊系統等工具影響工作效率，也會選擇繼續忍耐，湊合著用。 • 工作不如預期時，會設法釐清不是自己的責任。 • 會把工作表現不理想的理由，歸咎於其他人或公司的問題，例工作交辦得不清楚等。 • 自己辛苦學會的知識技術，不願意傳授給其他人。 • 工作經驗和知識技術，都是自己辛苦的成果。除非對自己的考績有益，否則不願與人合作或協助他人。 • 愛傳播一些大家有興趣的流言蜚語。 • 會盡可能集結同事，向公司追究員工待遇問題。 • 總愛強調「公司不做完整的說明，我們就不接受」，但不管公司如何說明，這種員工都無法接受，對公司窮追猛打。 • 辦公室電話響起時，會端出「我會搞錯、忘記電話號碼」等各種理由，就是不肯幫忙轉接。 • 差旅時搞錯日程、時間，或買錯、預約錯班機、車次。 辦公室其他 • 損毀辦公室等建築物。 • 破壞鋼鐵、煤礦、農業等領域的生產，或損毀鐵、公路及水路等的運輸、通訊、電力等。 • 破壞企業組織的道德操守，引發混亂。 不論是有意或無心，有這些行動的人，會拉低企業組織的勞動生產力，成為破壞組織的幫兇，堪稱「組織殺手」。 CIA用來瓦解企業組織的間諜指南 前面所列舉的這些項目， 是從CIA的機密文件《簡單破壞實戰手冊》（Simple Sabotage Field Manual）當中摘錄出來的內容。 第二次世界大戰期間，美國派間諜潛入當時的敵軍——德國，在德國國內從事破壞敵後組織的活動。 當時編訂這本手冊，用意是在提供具體的行動指南，告訴間諜在潛入敵營該做那些事，以摧毀敵軍組織。然而，這套策略後來並沒有在日本執行。美國當年沒派間諜潛入日本，有幾個原因。 原因之一很可能是因為當時日本的組織已呈現分崩離析狀態。日本式的組織，本來就有這樣的弊病─組織裡的每個人雖不是刻意，但工作方式多少還是會拉低組織的生產力。如今，日本仍有許多這樣的日本式組織。 用「圓桌考核」掃除所有不公平的人事考核 日本企業組織在考核上常見的問題，是過於重視屬人主義式的連結，也就是看當事人與主管的親疏程度，來決定個人的考績。我們也看到在很多案例當中，主管考核的重點，不是部屬的能力，而是部屬有沒有乖乖順從自己的意見，或甚至是以個人的好惡等情緒來打考績。 這樣操作的結果，導致許多企業的人事考核都已名存實亡。不得主管歡心的部屬，考績被惡意地打低，而考核結果卻連回饋給本人都沒有。 以圓桌（round table）會議的形式，於每半年或每季進行一次個別員工的定期人事考核，是一個很有效的做法。用圓桌的效果，在於它可讓與會成員不分職位高低或立場，表達自己的意見。一般的四方桌，難免會分座次高低，讓人隨時意識到彼此的上下關係。 在圓桌考核當中，會召集約 20 位職級較當事人高，且與當事人有較多共事機會的主管，考核當事人如何在VSA方面展現領導力，以及做出了哪些成果。一開始會先由當事人的直屬主管，拿出以領導力為縱軸、以對（狹義的）績效貢獻度為橫軸所畫出的人才九宮格，發表自己對當事人的考核內容。 開始實施圓桌考核之後，首先會改變的，是主管的意識——因為主管必須在眾人面前，說明自己做出這份考核的根據。 在圓桌考核席間，有位主管下意識地說出了部屬平時對自己的貢獻有多大。於是包括這位主管在內，與會者都發現他給的考績，不是審核員工對企業組織的「夢想願景」有多少貢獻，而是因為員工對他個人的討好取悅。就我過去經手諮詢、輔導的企業個案來看，像這種亂打考績的主管，至少就佔了整體的兩成。 只要透過圓桌考核，讓企業真正落實檢討員工績效，確保考核公平性，部屬就能以個人或企業的「夢想願景」目標，主動採取行動，而不是為了討好主管。 {DS_BOX_28274} 責任編輯：洪婉恬 ...

第一多是豬隊友，有太多很笨的同事，經常做錯事，要別人來收拾善後。...

信誼表示，爸爸需要更積極的學習育兒知識和技能，更主動的參與孩子的生活，在育兒路上不做豬隊友，才成為媽媽育兒路上的助攻神隊友...

當私立醫療院所協會詢問公平會可否協調醫療院所颱風天停止營業，卻被公平會回文此舉指涉及聯合行為，「怎麼會有這種豬隊友...

數位轉型、疫情都帶來職場大變動，也常衍生出不同專案去做測試與執行，每個員工可能既是這項專案負責人，又是另個專案的團隊成員，該如何讓所有任務順利推行？ 三面向搞定人，打造高績效團隊 遊戲化培訓專家周郁凱，擔任過許多全球知名企業及名校顧問，如Uber、樂高、Google、特斯拉及史丹佛大學講師等。他發現，人性管理是企業最頭痛的問題，每接下一個專案，他一定從搞清楚專案裡的成員開始做起，「只要搞定人的問題，執行就OK了。」他說。 他用三個角度來分析專案管理。其一，成員心態，尤其是跨部門的專案，通常大家的心態就是痛苦，不想合作。這是因為成員原本都有各自做事的流程方法，原本的工作已經夠忙了，又多來一個跨部門專案，此時，專案領導人「首先就要告訴大家好處在哪裡？」 台灣從學校教育到職場，總是重視如何解決問題，很少教我們認識人性，忽略了人的感受。尤其企業在創新時，大家都會覺得有風險沒好處，從心理學來看，由於大部分的人總自覺懷才不遇，因此，不妨從說服專案成員這是個大展長才的好機會開始。 其二，無論管理專案或常態組織，他會先將成員以「績效」、「政治化」兩大特徵為軸線，分類到四個象限：績效低與政治化低的人，稱為生存者；高績效但低政治化的，是執行者；績效低但高度政治化，是政客；至於績效高、政治化也高，則是公司裡的明星員工。 一個專案的成功與否，取決於領導者如何管理這四大類型成員，「很多領導者的挫折在於會做事卻不懂得領導，就像缺乏溝通的廚師，最後做出四不像的菜來，」周郁凱說。 {DS_BOX_29147} 他舉例，明星員工績效高又懂得辦公室政治，需要的是更大自由與彈性來發揮；政客型員工明明績效低，卻因為總是積極結交人脈、請同事吃飯，挑上司想聽的話來打動，若領導者因此獎賞他，可能導致認真做事卻不太與人交流的執行者心灰意冷，於是往只求把工作做對就好的生存者邁進。而生存者看到政客受獎勵，也會往政客方向邁進，最後就形成一個愛打高空卻沒績效的團隊。 相反的，如果要激勵生存者往執行者邁進，貢獻高績效，就要找出誘因，不見得是金錢—人的欲望是無底洞，加薪三個月後就開始無感，因此要找出生存者的成就感，賦予工作更高意義。若想將執行者提升為績效高又願意參與辦公室政治的明星員工，可給予諸如「一起做大事」使命的領導培訓。 其三，好的專案領導人應該具備三個條件，一是願景，知道帶領團員往哪裡去；二是同理心，知道大家在想什麼；三是執行力。若是「三缺一」，周郁凱說明，像缺乏同理心就會獨裁，硬加許多事給成員，讓大家不爽；沒有執行力則像教練，人太好，無法推動大家往前；至於沒有願景，就要看運氣，「如果是大家都在做的事情，成功機率是六○％到七○％，如果做的是創新，那麼，九○％會失敗。」 畫好關係圖，歸納員工，再分頭引導 無論專案管理或形塑組織文化，領導者在分派任務前，不妨先畫一個關係圖，將成員特性做基本分類，對症下藥。他解釋，組織裡通常生存者占多數，執行者與政客占少數，明星更是極少數，所以最重要的是找到生存者向上提升的動力，讓團隊有更多執行者，但記得要賦予明星員工更大自由與自主權，才能讓專案達到更高目標。 {DS_BOX_29150} 面對明年疫情後加速衝業績，帶來更多專案，周郁凱認為養兵千日，用在一朝，平時就要針對員工特性提升其執行力。他以自己的設計顧問公司為例，旗下顧問一開始只能做一個專案，他花兩年時間培訓，包括理解公司願景、自己為何而戰、如何克服個性上的缺點；即使員工分布全球各地，他會設計職場遊戲化的互動方式，凝聚默契。因此，今年下半年客戶數忽然暴衝，每個員工卻可以同時接下之前三到五倍的專案，正是因為平常就訓練出獨當一面的能力。 在專案裡，你是屬於哪一類型成員？領導者在專案的源頭，先把人摸熟，管理好人性，基本上，專案管理就成功一半。 ...

BCG經常會參與顧客企業的領導者培育人才工作。在討論如何組成團隊時，一開始，一定是互吐苦水。 「部屬抗壓力差」、「不管給多少指令，還是事與願違」、「太依賴別人下指令」。因為部屬有多麼不可靠這種話題，讓討論的氣氛變得熱烈。 但是，人若經過「好好的培育」，必然會成長。反過來說，培育方式差勁，原本能夠成長的人反而停滯不前。 主管最常提出培育煩惱，就是「眼前工作太過緊急重要，沒有把精神花在人才培育上的餘裕」。該如何兼顧「績效」與「人才培育」是問題所在。 不過，培育與績效真的是相互對立的嗎？就我們的經驗，兼顧兩者是絕對有可能的。 該怎麼做才能既拿出成果，又能夠確實、而且盡可能在短期之內，讓部屬有所成長呢？ 此外，即便主管沒有持續以「手把手」的方式協助部屬成長，該怎麼做，才能培育出靠自己就能持續成長的人才呢？ 徹底提問，激發員工思考 培育人才最初的步驟，在於讓接受培育者（徒弟）具備正確目標設定與正確自我認知。而讓接受培育者自覺到在目標設定與自我認知上自身課題的關鍵，就是主管（師父）是否向對方（徒弟）「徹底提問」。 無論主管認為自己給予接受培育者的目標多麼適切，所傳達給對方的現狀評價多麼正確，光是這樣對方是不會有所成長的。適切的目標或正確的自我評價當然重要，但比這兩者更重要的是，接受培育者在抵達終點（設定適當目標與正確自我評價）之前的過程。 面對自己、不逃避缺點進行自我分析，若不抱持著自己所認同的目標或自我認知，就無法由目標與自我認知出發，韌性堅強的累積實踐經驗。 人是受到無意識的思考慣性牽著走而採取行動的生物。 如果武斷的認定或否定這種行為模式，「你好像太過樂觀，以至於對於風險反應遲鈍，也沒有備案就衝動行事。」如此一來，對方卻因此一蹶不振或心生反抗。導致停止思考，也不會自我分析，而養成被動聽從命令的習慣。 比較理想的做法是，並非由師父鐵口直斷「你就是這個樣子」，而是將自己確實觀察到的客觀事實傳達給徒弟，一邊提問、一邊刺激徒弟思考，透過對話讓徒弟產生自覺，注意到自己的問題。 「如果從由顧客的觀點來看，你覺得這樣如何？」「你怎麼想？」 身為師父，不妨善加利用這一類的提問，努力點出徒弟不自覺的思考慣性，並且加以「解讀說明」，徒弟也會漸漸面對自己，回顧過去並誠實內省，而產生屬於自己的發現。 想要成為帶人又帶心的師父，不妨先從提問並且傾聽回答開始嘗試吧。 用一句話，揪出育才盲點 在負責人才培育工作、進行個人面談時，從「最近如何？」這個問題開始。如果在其他的場合，絕對談不上是個好的提問。但在人才培育卻是個萬用的問題。 針對這個問題的回答，大致可分為三種模式，依據模式不同的應對方式也大不相同。 模式一、「很順利」 不管三七二十一先回答「很順利」的徒弟，大約占整體一至兩成。此時，提問者（師父）如果回答：「很順利嗎？沒有什麼特別的問題吧，太好了！」這樣是不行的。要再進一步追問「什麼事情、怎麼樣順利？」讓對方具體思考自己認為「進行順利」的原因。 詢問對方為何認為順利的具體原因，對方若能說出個所以然，可能表示「真的順利」。讓對方更上一層樓，可以考慮給對方難度更高的任務。 多半的人當別人追問「什麼事情？如何順利？」其實自己也搞不清楚判斷「很順利」的根據何在。人家一旦問起來，才想到「這麼說來，不久之前參加的專案，自己所負責的部分雖然沒有什麼問題的順利完成，其實是因為前輩幫了我不少忙，不是全由我自己完成的」等，看見自己所抱持的問題，而轉為接下來所介紹的、認定自己「問題很多」的族群。 模式二、「問題很多」 一開始就回答「問題很多」的人，與由一開始認為「很順利」而轉為認定有問題的人合起來，約占了整體八至九成。 針對這些人，則要詢問「你遇到什麼樣的問題？」如此一來，這個模式又可以再進一步分為兩類。 第一、「主管指出我有這樣的問題」等，把他人說自己有的問題列舉出來的族群。這個族群占了這個模式的大半。針對這個族群，要讓他們思考「跟著別人提出的問題人云亦云，真的好嗎？」 像是用這個常見例子，讓徒弟自行思考： 師父：「想想看顧客企業的事情吧。老闆在接受媒體訪問的時候，被問到『貴公司的問題是什麼？』老闆回答『最近被證券分析師說，○○是公司的課題』。你認為這個老闆如何？」 經過師父這麼一說，徒弟就會回答「明明是自己的公司，卻把證券分析師所提出的意見原封不動當成自己的回答。到底是怎麼看待自己是經營者的角色」等批評。在說這些話的同時，有些徒弟會察覺到「其實我也跟他一樣」。但是，沒有自覺的徒弟，師父就要再追問：「你自己又是如何呢？」這樣的問題。 對於公司將來的方向有明確的目標，分析針對這個目標不足的地方是什麼、弱點在哪裡，引導出課題在哪裡。這在個人層面上也是相同的。課題，應該要由自己找出來。 不是突然指出問題，而是利用各種的例子，接著，師父又問：「為什麼？」「具體來說？」等問題，藉此引導徒弟抵達自己找到答案的終點。 模式三、能夠答出目標與課題之間的落差 回答「課題很多」的人之中，還有一個族群會回答「自己的目標達不到是課題」。應該占整體的五％至一○％左右。 這個族群大概是自己完成了目標設定與自我認知，並對其間的落差有所體會。 這一個族群大概可說已經走在成長的軌道上了。 不給答案，訓練自省能力 育才者不是直接指出接受培育者的問題所在，而是要讓接受培育者自行思考並且認知到課題何在，重點在於不能直接點出答案。除了用「換句話說」的方式，整理對方所說的話以外，要追問對方「為什麼？」（詢問原因）「用什麼方式？」（讓對方具體說明細節）。 不過，此時的關鍵在於，對於「無法做到○○」這一類的說明，不要反問「為什麼無法做到○○？」而是詢問像是「那麼，你做了什麼？」之類的問題，能夠有效促使對方發現到課題的本質。 實際的師徒對話不會進展的如此順利。常發生接受培育者陷入苦思，無法回答的狀況。 即使是在這種狀況下，也不能由育才者這一方先提出答案，而必須等待接受培育者親自動腦找出答案為止。 {DS_BOX_17864} {DS_BOX_17865} {DS_BOX_17866} ...