＃講師

「依稀記得為了一場3小時的課程，準備3個禮拜，上台講課的那一剎那，我真的好緊張，前面10分鐘不曉得自己在講什麼，10分鐘後，果然好多了…。」 這是我第一堂收費課程，發生在2004年，花了12年達成1萬小時的設定目標，今天我終於在企業內訓講台畢業了，鞠躬下台的那一刻，心中無比平靜，但複雜的心情卻毫不保留的寫在臉上。 回頭檢視當時的授課投影片，全都是成長的軌跡。 照片提供：謝文憲 看似無可取代，其實人人都能被取代 12年來，我在大陸授課受過三次傷，第一次是因勞累導致坐骨神經壓迫，坐輪椅返台，生不如死；第二次是腳掌意外翻船骨裂，也坐輪椅返台；第三次是泳池旁不慎滑倒傷及腰椎，三次都忍痛上完後面的課程，再返台治療，這種經驗，遇過一次就吃不消，遑論三次。 我都告訴自己：「學員與客戶都在等我，沒有我真的不行！」管顧的同事也都鼓勵我：「憲哥再撐幾天，我們馬上返台治療，我們不能沒有你。」 是這樣嗎？ 無限放大自己的才能，當真以為大家沒有我真的不行，後來才驚覺：沒有「健康」才真的不行。 尼采：「生命不僅是獲得你想要的，更是學習接受你所得到的。」打拼事業時，全力以赴的投入，本就無可厚非，但這習題永遠沒有解套答案，該一切順其自然，照顧好身體？還是全力衝刺，回首失去健康時已百年身？人生習題不該落入二選一的絕境，這根本是個「取捨」與「調整」的問題。 事業高峰怎能輕易放棄？垂手可得的金錢與名聲，怎能說放就放？ 「握有主導權能做出取捨，比起被迫取捨，實在好太多了。」這是我此刻的心情，我說不上來為何要如此選擇，傾聽心中的聲音數百回，此時卻只有這個答案。 那些說我無可取代的公司或是個人，事後證明，我是可以輕易被取代的，12年來我學會的就是：不要老是往自己臉上貼金。 憲哥畢業後給大家的三個建議 我48歲開始學習重新出發，這是人生很重要的一門功課。一直以來我都覺得自己過於忙碌，責任與承擔總往自己身上攬，身心俱疲時，那些說不出口的痛才最痛。 練習放鬆自己，練習享受人生，練習自由改變，練習無拘無束，練習放下與捨去，而這些都需要練習。 工作25年來，我學會三件事，希望給還年輕的你，以及未來的我，一些指引與亮光： 1. 朝同一方向不斷前進與努力，做出令自己滿意的成績，這就是成功的秘訣。 2. 自由，是有界限的承諾，選擇「不要」比「要」更需要勇氣。 3. 過度追求成功，就是點燃失敗的火種，適可而止的收放自如，比強勢取得成功，更需要人生智慧。 我花了25年取得的智慧和心得，希望您別走太多冤枉路。 {DS_BOX_9517} ...

在商業溝通最常使用的視覺元素中，有幾種特定圖表最好避免使用：圓餅圖、環圈圖、3D 立體圖與雙（垂直）Y 座標軸，接下來將一一討論。從我寫過的文字裡頭，便可輕易看出我有多不喜歡圓餅圖。簡而言之，圓餅圖是萬惡淵藪。要了解我為何會下此結論，就先來看個例子吧。 圖2.21的圓餅圖（依實例改編）呈現了A、B、C、D 四個供應商的市占率。若我請你看看圖，並依圖告訴我哪間供應商的市占率最大，你會怎麼回答？ 圖2.21 大多人都會認為是右下方青色的「廠商B」市占率最高。如果要你預估廠商B 的市占比例，你會如何回答？35% ？40% ？ 或許你從我的問題當中早已發現事情不太對勁。看看加進實際數字的圖2.22 吧。 圖2.22 「廠商B」看似面積最大，但實際數字為31%，其實上方看似面積較小的「廠商A」市占率更高。 我們來討論一下詮釋資料的過程出現了什麼問題吧。首先，最容易吸引聽眾目光（也最容易引起明眼觀眾懷疑）的便是這張圖採用的立體設計和古怪視角。整張圓餅圖以傾斜方式呈現，導致上方的區塊看似距離較遠，因此面積縮水了，下方的區塊則看似距離較近，面積有放大的錯覺。稍後將會繼續討論立體圖形，但是我現在就要先將一項相關的資料視覺化原則告訴各位：千萬別用立體圖！立體圖一點好處也沒有，甚至還會帶來一堆害處，上述便為立體圖扭曲數據視覺觀感的實例。 即便我們抽走立體設計、將圓餅圖回歸平面，資料詮釋還是有難度。人類的眼睛並不擅長判斷二元空間的量值。簡而言之：圓餅圖難以閱讀。若各個區塊的數值相近，要判斷雙方大小便會相當困難（甚或不可能辦到）。就算區塊尺寸差異明顯，你頂多也只能看出哪塊比較大，但無法精確說出大了多少。要克服這個難關，你也可以像上例般加上資料標籤，不過我還是認為不值得把空間分配給此類圖表。 那有什麼替代方案呢？其中一個辦法就是使用橫條圖取代圓餅圖，並以高到低或低到高排列（除非類別有其自然排序，如前述），如圖2.23。 圖2.23 記得，我們的眼睛看到長條圖時會自行比對端點。因為長條圖全都排列在同一條基線上，因此較容易判斷相對大小。這樣一來不只能得知哪個區段最大，還可以得知比其他區段大了百分之幾。 可能會有人認為圓餅圖轉換成長條圖會少了些味道，圓餅圖的獨特之處就是以圓滿的圖形表示各部分的組成。但是如果視覺元素難以閱讀，那這麼做真的值得嗎？圖2.23 中，我加註了每個區段的總和為100%。雖然這不是十全十美的解決辦法，但至少值得考慮一下。 如果你發現自己不小心用了圓餅圖，停下來問問自己：為什麼？如果你可以回答這個問題，代表你在選用圓餅圖前已經做過詳盡思考，但畢竟如上述所說，圓餅圖難以詮釋，還是不該做為你的首要選擇。 既然說到了圓餅圖，那就來看看另一種也應該避免的「圓圈圖」：環圈圖。 圓餅圖是要求聽眾比較角度和面積，環圈圖則是要求聽眾比較弧長差距（如圖2.24 便是在比較弧A 與弧B 的長度）。你對於自己眼睛判斷弧長量值的能力有多少自信？沒什麼信心吧？我就知道。別用環圈圖就是了。 圖2.24 資料視覺化有一項黃金守則：千萬別用立體圖。因為很重要，跟著我說三次：千萬別用立體圖、千萬別用立體圖、千萬別用立體圖。唯一的例外就是你真的要畫三次元的資料（就算如此，處理起來還是相當棘手，務必小心），而且一次元的資料千萬不能用立體圖形來繪製。如同先前的圓餅圖例，立體圖會扭曲數字，讓聽眾很難、甚至不可能詮釋或比較。 將圖表繪製成3D 立體設計，就必須加入不必要的圖表元素，如側板和底板。除了這些可能讓人分心的元素外，製圖軟體還經常會在繪製立體數值時出差錯。舉例來說，你可能會以為製圖軟體在繪製立體長條圖時，會從正面或是背面繪製長條。很不幸，狀況經常沒那麼直接。舉例來說，Excel 當中立體長條圖的高度是依一面與Y 軸高度對應的隱形斜板所決定。繪製出來的成品可能會類似圖2.25。 圖2.25 你能從圖2.25 當中看出一月與二月的問題數量為多少嗎？其實這兩個月份的問題數量皆為1。但從圖表上看來，若將長條長度與後方的格線比對，並且往左對到Y 軸，預估的數值大約只有0.8。這是很糟糕的資料視覺化實例，所以千萬別用立體圖形。 有時在同一條X 軸上繪製單位完全不同的資料會派上用場，因此就必須加入第二條Y 軸：也就是在圖表右邊的垂直軸。圖2.26 便為一例。 圖2.26 詮釋圖2.26 時，聽眾需要多花時間和心血才能理解哪份資料要對哪條軸。因此，最好避免用雙Y 軸，也需避免將Y 軸放在右邊。作為替代方案，可以想想看下列哪個方式比較能夠符合你的需求： 1. 別加上第二條Y 軸，直接標上原本要畫上去的資料點。2. 將圖表分為上下兩層，每層圖表皆有自己的Y 軸（皆放在左邊），但使同一條X 軸。圖2.27 為這些替代方案的實例。 其實還有第三個解決辦法，那就是使用顏色將軸和資料連結在一起。 舉例來說，在原本的圖2.26 中，我可以將左方Y 軸的標題「收益」改為藍色、讓收益的長條保留藍色；另外將右方Y 軸的標題「業務員人數」改為橘色，並將折線圖也改為橘色。但我不建議使用此方法，因為這不是最好的顏色使用策略。 值得注意的是，將兩組資料放在同一條軸上呈現時，可能暗示兩者之間相關。當你在掙扎是否該用雙Y 軸，或考慮該使用圖2.27 的何種替代方案時，建議你想想看你需要將資料呈現得多詳細。替代方案一清楚標出了每個資料點，可以讓聽眾將注意力放在詳細的數據上。替代方案二將軸放在左方，把重點放在整體的趨勢之上。 圖2.27 總而言之，記得避免使用雙Y 軸，採用上述其中一種方式做為替代策略吧。 ☛ 《Google必修的圖表簡報術（修訂版）》立即購書：商周store、博客來 {DS_BOX_11807}{DS_BOX_29481} ...

我工作15年，待過5家公司，擔任講師與顧問10年，進入過300家以上的大型企業，雖不至於每家企業都熟...

昨天網路上有一條熱議的討論，有人意外發現一個後知後覺的事實，TEDx系列是不支付任何一毛錢講師費給講師...

業務生涯，靠口號絕對沒用 83-88年房地產生涯，公司邀請的演講或授課講師大多是學有專精的知名人士...

以前我從事培訓工作，總是很羨慕講師這個職業，現在成為一位職業講師後，卻期待著10年後能完全不同於現在...

大概會把企業內部員工的學習生態分成三種類型： 第一型：積極主動型 這種人約占30%，會主動參與討論，積極發問，甚至影響他人，課後會與講師互動...

某次電視台錄影，由於我是第一次前往，特別早到了些，工作人員很客氣，到了杯水給我，安排我坐在沙發區，我優閒的看著雜誌，等待錄影時間的到來。 沒多久，另外一位來賓也到了，我禮貌性的遞上一張名片，簡單自我介紹，我們閒聊著，我雖然常在媒體上看見他，但本人倒是第一次見面，該有的禮節千萬不能少，畢竟我是晚輩。 沒多久，旁邊傳來陣陣的訓斥聲，我用側眼喵了一下，是主管在教訓員工，是的，我用「教訓」兩字形容。 主管雙手抱胸，坐在主管椅上，靠著豪華椅背，屁股也坐滿了整張椅子，一副就是大老闆的樣子，好不威風。 「你去告訴他，如果這件事都做不好，我們還要他幹嘛？」 「剛來就請假，叫她下禮拜不用再來了！」 「有沒有搞清楚，他是老闆，還是我是老闆？」 聽這三句話，儼然被罵的小姑娘只是個替死鬼、傳聲筒。 沒多久，小姑娘小聲說了句唯一我聽見的話：「是A副總說要這樣做的。」 小姑娘離開主管視線後，在走道上賭氣的說了一句：「多頭馬車。」 我終於搞懂了，是多頭馬車的問題，我跟旁邊的前輩點了頭，示意進去錄影，不關我們的事，還是別管吧。 多頭馬車與合作分工 往下談之前，我先定義一下多頭馬車。 「組織內部的力量因相互抵銷而無法前進，常見為內部意見不一致，無法為共同的目標而努力。」 多頭馬車很常見，更別說勾心鬥角的戲碼更是觀眾愛看，演員愛演。話說回來，為何會出現這類現象呢？ 1.權責不分：尤其是組織內的灰色區域，難免出現一些三不管地帶，權責不分時有所聞。 2.私人恩怨：職場是做事的地方，偏偏許多人喜歡把這裡搞成做人的地方，一但是做人的地方，誰跟誰合，誰跟誰不合，一般人真的很難判別，部屬更是無所適從。 3.組織目標與共識不清：「目標不明確，行動必混淆」，是很簡單的道理。 4.僧多粥少，爭權奪利：往上的位置越少，這類情況越容易產生。 5.大老闆刻意營造：我看過公司高層刻意塑造兩頭馬車並行，讓兩個人彼此競爭，藉此淘汰一方，是不是很闇黑？ 在此，我想先談談「合作分工」的基本概念。 華人世界裡，分工往往很厲害，而且也不難，組織內有實力與資歷的人，往上晉升時，很容易做出分工的決策，如此也無可厚非。因次，企業越來越大，部門越來越多，分工分的越細，就越不可能合作，如此，上述說的5類情事，就會慢慢上演。 企業內部為何而戰？合作肯定是最重要的事，沒有合作為基礎的分工，一點意義也沒有。於是，部門間的共識與合作姿態，就決定多頭馬車是不是會產生，以及若是真的產生，該如何化解了。 我給多頭馬車組織的誠摯建議 以下5個方向，是我給大家的建議，希望對大家有幫助： 1.無論幾頭馬車，決策前必須「充分溝通」，肯定是不變的道理：我所謂的充分溝通，指的是無論職位高低的充分溝通，這是避免「早知道、馬後炮」，最好的一劑預防針。 2.職位誰高誰負責：通常對於創新或是未知議題的決策，沒有人知道答案，只有時間能證明，我會建議誰的職位高，就讓誰負責，一翻兩瞪眼。 3.大家都聽你的別高興，禮讓意見者更別憂愁：華人世界都打出頭鳥，我跟拔河隊學習的精神是「向後退，便是勝利」，這道理，讓我面對很多決策，釋懷又舒暢。 4.多頭馬車是組織設計的問題，這只有在上位者能解決，老大若願意出面，才有解套空間，否則，底下的人，叫幾年保證都沒用。 5.透過高強度的團隊建立共識活動，與夥伴自發性設定的挑戰目標，我認為是解決多頭馬車問題最好的方法，但相對難度也高。 在我眼中，「多頭馬車，還是優於沒有馬的車」，「冷漠，才是企業最大的懲罰」，「一人一把號，各吹各的調；至少還有號，有聲總比無聲的好」。 ※本文獲謝文憲授權，原文 ...

原來是朋友Danny最近工作上有些阻礙，看到講師的工作似乎蠻吸引人，便興起了轉行當專職企業訓練講師的念頭...

我是一位職業講師，講課是我的工作，當講師超過10年的時間。...