＃課堂

遇到小朋友有問題，他就坐在他們座位旁邊教會他她，或在黑板上解題，而其他小朋友要不要聽，隨便他們，反正大家就是來課堂上...

前年，我在公民課堂上談五權分立時提到，我國憲法規定，我國最高行政首長為行政院長，可是行政院長由總統任命...

不過，他清醒的時光愈來愈多，在課堂上與同學的互動也愈來愈好。...

然而，中國一名教授並不允許這樣的事情在他的課堂上發生，並研發了一款能找出覺得上課很無聊的學生的臉部辨識系統...

這場獵殺劉育豪的高潮戲，是保守團體在7月時告上法院，指控劉育豪在課堂上教授使用保險套是「公然猥褻」。...

她發現，透過穿插不同課堂活動，不僅可以提高學生受到數位媒材影響，越變越短暫的專注力，也能增進師生間的互動與感情...

全球最夯的商業話題莫過於減碳淨零。減碳淨零牽涉到一籮筐的專有名詞，其中「碳權」經常被提起，原因不外乎這是所有專有名詞中最有商業價值的名詞。 今年六月初商周CEO學院剛完成第一次的ESG工作坊，邀請到投入ESG領域超過20年、擔任中油、聯電等十五家減碳顧問、台灣企業永續發展協會祕書長莫冬立分享全球減碳淨零趨勢，對於「碳權」，做了清楚的解釋。內容如下： ●第一種碳權：未達排放量的剩餘額度 碳權有兩種類型。第一種類型是市場交易。 像歐盟地區設立一個碳排放交易制度，先把管制範圍內的企業或公司圈起來，譬如排放量超過2.5萬噸的工廠，全歐盟就有3萬家公司進到歐盟碳排放交易制度內。每家公司有一個年度配額，在這個配額下面有個排放權利，叫做「碳權」，到年度結算之後，根據公司的碳排放是赤字還是結餘，衍伸出市場上交易行為。 以歐盟為例，假設這3萬家公司訂出每年碳排放總量的上限，3萬乘2.5萬噸是7.5億噸，這3萬家的上限就是7.5億噸。然後按照每一家的屬性、規模，每家公司會有規定的排放量。 假設A公司的排放上限是2.4萬噸，每到年末，各家公司結算前一年度的排碳量，也就是碳盤查，然後比對當初分配的排放上限，實際排放比配額高還是低。如果A公司配額是2.4萬噸，結果實際排放2.7萬噸，多出來的3千噸「赤字」該怎麼辦？A公司有兩種做法。 一種是到碳交易市場交易。有家C公司配額也是2.4萬噸，只排了2萬噸，他有4千噸的剩餘，這個餘額便叫做「碳權」。A公司可以跟C公司購買，填補3千噸的赤字，等於C公司把自己的排碳權賣給A公司，這個叫做碳權交易。第二條路，A公司如果買不到碳權，就繳罰款。 所以每一家碳排量超過限額的公司就會盤算，繳罰款比較划算，還是買比較划算。 第二種碳權：碳信用 第二種碳權發生在排放交易系統之外，稱為「碳信用」 Carbon Credit，碳信用怎麼發生呢？ 舉例來說，在被管制的3萬家公司以外的其它公司，做了減碳專案，根據專案結果，第三認證單位會計算，專案執行前跟執行後造成的實際的減碳量是多少。 舉一個例子，今天歐洲一家發電公司去中國投資蓋風力發電，用來取代一座燃煤電廠。燃煤電廠的碳排量很高，一度電大概排放一公斤二氧化碳，風力發電幾乎是零，所以如果風力發電廠發了一億度電，跟燃煤電廠相較，便省下或減少一億公斤的二氧化碳排放。 接著這家電廠把風力發電取代燃煤發電的減量計畫，產生一億公斤的二氧化碳做成碳信用，這是一種碳權。可以回到歐盟的排放交易制度裡，抵消實際排放量，譬如剛才A公司2.7萬噸多了3千，如果該公司在交易制度外買了3千的碳信用，便可讓你用減的方式把它抵掉。 ...

有趣的是，一旦有一組學生的報告拿到不錯的成績，接下來其他組會模仿這組「成功組」，如果成功組在課堂報告討論了一個個案...

他並建立實驗室專屬網站，內容涵蓋課堂上實作內容，也有學生製作的繪本，以及給老師的教學心得分享。...

振鋒金屬在全球工業用吊鉤市場排名前三，工業用個人安全帶配件全球第一。靠著數位加持，十年營收成長200%。許多傳統製造業現在才在導入的ERP（企業資源規畫系統）、CRM（顧客關係管理系統）、供應鏈管理、數位營運平台等資訊系統，它在十五年前就布局了。 振鋒企業總經理林衢江在商周數位領導力擔任企業客座教授，學員向他提問： 學員：現在我們正考慮要換掉ERP（企業資源規畫系統），因為公司的規模變大，還跨國，舊系統完全沒有辦法應付。可是導入真的沒有想像中簡單，光是前期討論，每個單位都提出需求，想要客製流程，光是這點就沒辦法達到共識。請問總經理是怎麼決定，哪些應該要改？哪些不用改？ 先流程優化 再導資訊系統 林衢江：當初振鋒洪榮德董事長在決定導入ERP時，就決定要用國際知名牌最先進的系統。理由在於，國際大廠系統內建的流程規範， 經常來自於全球企業最佳實務，如果我們能夠上手，就等於我們學會了最有競爭力的企業的營運方法。 這不會很容易。一來，每個人都有自己做事的方法，也希望保持現在做事的彈性，不希望被流程綁死；二來，照系統ＳＯＰ走意味著要所有的人放棄既有習慣，去學新的流程。 為了降低抗拒，振鋒所有的系統導入，都是先優化流程，再討論系統、流程與團隊技能如何結合。 就以ERP系統升級到雲端來說，盤點後，整個公司有716個流程必須重新檢視、423個問題必須解決。為此，在7周之內，我們舉辦了118場討論會；3個月之內，專案結案率到達98%，成功優化９８個流程。 前置的規畫是非常關鍵的。前置愈周全，抗拒愈低、效益才會顯現。 客製或不客製 　兩大原則 學員：各個單位都有客製需求，而且很多，如何決定優先順序？ 林衢江：國際品牌的客製是昂貴的，一項客製甚至要上百萬；這時很多企業就會去找開價比較低的廠商，愈能夠配合客製的，愈容易得標。但我們的做法不一樣： 原則１．當效益超過成本時才能客製 首先，我會要求提出客製需求的部門，不只是提出需求，也要寫效益評估。「改這件事，可以得到什麼？」效益低於費用，那就不該提。相反的，如果可以證明，客製的效益高於成本，就可以考慮。而且效益要量化，進入專案的目標考核。 原則２．從系統學最佳實務　內化之前不客製 剛才提過，知名資訊服務國際品牌設計系統時，流程經常是來自於企業最佳實務。這是企業競爭力關鍵。以自動化生產為例，系統提供的參數與指標，不會是憑空捏造的。如果系統內建的know how 對於未來策略很重要，我們不會客製，反而會要求員工一定要照系統走。 不過，從系統學到的know-how，一定也要逐步內化到組織裡。有朝一日，要學會即使靠自己，不靠系統也能做到。這樣付出的學費，未來才會產生更多效益。 ★更多精彩內容、現場問答、教授實戰經驗，歡迎報名商周CEO學院-CEO領導學程★ ...