＃說服

說服力最強的肢體語言：習慣動作會透露本意 人的表面舉止，永遠與內心想法存在差距。...

要說服老闆，首先要講「老闆的語言」 先撇除老闆性格剛愎自用，再怎麼自我的人，也一定會有想聽的話。...

很多人以為溝通的目的是說服對方，那就錯了。如果兩個人的價值觀迥異，說服對方就是完全不可能的。...

當你要上台簡報、演講時，如何增加說服力？...

2.以解決問題的角度包裝想法 具說服力的溝通者懂得「轉化」的藝術，他們能從聽眾的需求出發，重新詮釋自己的想法...

即使聽不大懂，也會說服自己「我好像大致上懂了」，不懂裝懂。...

在日常生活中，我們經常會遇到需要說服他人的時刻，然而，你並不一定總是能讓對方聽你的，因為每個人的觀點和價值觀都不盡相同...

當你決定挑戰上級時，你與所挑戰對象之間的關係勝過一切因素。決定向上司或其他部門提出具有潛在挑戰性的問題之前，請你務必考慮清楚你們之間的關係。你是否感覺到對方喜歡你？尊重你？信任你？ 領導力不僅關乎職權，更涉及影響力。挑戰上級也是領導力的一種，因為你是透過這種領導形式去引導上司做出他原本不會有的決定。所以，你想領導上司就必須選擇愛他，不愛對方，你很難順利領導。愛人和帶領人是一體兩面的事情，二者缺一不可。 現在，假設你很清楚什麼地方需要改變，也明確知道你要挑戰哪一點，然而你跟上司關係薄弱，這該如何是好？我的建議是延緩挑戰，優先培養關係。 挑戰上級的最大困難之一在於：學習挑戰對方做事程序的同時，不要讓人覺得你是在挑戰他這個人。挑戰個人會造成對方不安，連帶為雙方互惠性質的對話製造障礙。 要建立信任，就要盡忠職守。沒有什麼比長久無私的忠誠更能夠贏得上司信任。如果你因為信任建立不足而覺得上司還不夠信任你，此時，等候不會是浪費。有時候只需要再多一點時間，就可以讓上司看見你的投入不是為了你自己。 多做小事建立信任，一點一滴去累積 在我所見過的人當中，我們北角教會的高中部牧師在這方面的表現，無人能出其右。達倫．楊斯特姆（Darren Youngstrom）剛上任就面對艱鉅任務，由於團隊陣容變動，再加上許多志願者和學生與前任帶領者失聯後紛紛停止參加聚會，達倫上任第一年的表現可謂敗績連連。用來評估增長的數據報告，每個月都訴說著他那令人憂心的成效。我們當中有幾位高階領導覺得情況似乎無可挽回，甚至開始懷疑達倫是否適任。 我發現，我們往往會在別人工作不順利的時候，出於本能在他身上尋找弱點，藉此證實我們既有的判斷。遺憾的是，這只會促使事情惡化，導致情況更難扭轉。然而，我親眼見證達倫反敗為勝。翻轉局面自然不是一夕之間發生，而是緩慢的過程，他的盡忠職守逐漸贏得信任。 他拾起別人不樂意接手的任務；他自願包辦婚禮、喪禮、受洗禮和人人避之唯恐不及的棘手教牧任務；他數度面對困難卻依舊展現強而有力的領導素質。不久之後，他負責的部門開始茁壯，志願者逐漸加入，高階領導都開始支持。日積月累，他的盡忠職守建立了信任。 在情緒平穩時提出異議。珍妮和我領悟到，教導孩子如何順從的最佳時機，是情緒平穩和不順從行為的後果輕微時。 情緒狀態緊繃的時候，例如正趕著出門或累積了一整天的壓力，這些都不是教導孩子順從為何重要的最佳時機，但是像週六下午這種生活步調放鬆、難得隨性的時段就很適合練習順從。「欸，露西，我們來做練習，讓爸爸看看你是怎麼把鞋子歸位的。」她一有行動，我們就開始手舞足蹈，彷彿有如剛剛獲得歌手大賈斯汀（Justin Timberlake）邀請的田納西孩子（the Tennessee Kids）那般活力四射。 對於上司，我當然不敢如法炮製，但我發現類似概念很有用。請你選擇雙方情緒穩定時，用假設語氣說話，然後問上司以下這個很有用的簡單問題：「嗯，這種情形通常不會發生，但難免會有。假設日後我對某些事情看法不同，您覺得我應該用什麼方式提出會最合適？」 這個問法用來解除心理戒備效果驚人。我想大家應該都知道，每個人偶爾會對某些事情產生不同意見。這個問題的目的就是讓上司知道你已經考慮到這類情況，而且當你日後確實必須提出挑戰時，你等於現在就已經透過這個方式預先徵求他的允准，雙方也早已對最恰當處理方式達成共識。 公開支持，私下挑戰 話雖如此，我屢次犯下錯誤，在不當情境挑戰現狀，扼殺了我為未來創造改變的機會。所以，我要再度提醒你，站在上司的立場換位思考。如果有人在你狀態最差的時候公開質疑你、挑戰你，你是什麼感覺？通常會覺得尷尬、無能、不適任。 這對你們的關係有何影響？會埋下懷疑的種子，會讓你懷疑對方是否值得信賴、是否支持你，甚至，有沒有可能正覬覦著你的職位？ 獲得公開支持的情況則截然相反，公開肯定令人感到自信提升、贏得信任、受到鼓勵，它深具影響力。當然，如果我們的安全感再充足些，當有人對我們所建立的一切發出質疑和挑戰時，我們自然能夠隨時因應自如。問題是，並非所有人都安全感十足；相反的，每個人都有脆弱的一面。因此，選擇公開支持上司是你永遠不敗的做法，這個做法可以建立堅實的橋梁，承受挑戰上級的重量。 當你為展開具有挑戰性的對話做好準備，你的談話環境也很重要。如果你已經投入時間與上司建立信任關係並在公開場合表示支持，那麼，你也許可以在事情發生當下或多人會議中挑戰他。但一般來說，這樣的對話需要刻意預留私人時間專心談話。 我們組織希望主管跟團隊成員定期進行一對一會談。如果你跟上司沒有固定進行一對一會談，你可能有必要主動要求安排時間，跟他坐下來單獨談話。對話的挑戰性越高，越需要私下談話。 ＊本文摘選自格子外面文化《超越頭銜》 {DS_BOX_39012} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

商業談判是一門高深的藝術，除了策略與溝通技巧，表達的準確性也是決定談判成敗的重要因素。然而，我們用英語談判時，常會犯「中式英語」的錯誤，導致意思模糊、語氣過於強硬或過於委婉，甚至讓對方誤解立場。 以下是幾個常見的錯誤，以及修正方式。 希望您遵守我們的原則。 （Ｘ）We need you to follow our rules.（Ｏ）We expect you to comply with our guidelines. 「We need you to...」聽起來像是在命令對方，語氣過於強硬。在談判中，expect（期望）比need（需要）更具專業感，comply with則比follow更正式，也較符合商業場合的語言習慣。 我們希望更好的價格。 （Ｘ）We want a better price.（Ｏ）We are looking for more competitive pricing. 「We want...」感覺像在直接要求對方讓步，而「more competitive pricing」（更有競爭力的價格）聽起來較為商業化，可以避免讓對方覺得你只是在「殺價」，而是在追求互惠的條件。 這個價格太高了。 （Ｘ）Your price is too high.（Ｏ）The pricing seems a bit above our budget. 「Your price is too high」容易讓對方覺得你在批評他們的報價，可能引起防備心。而「a bit above our budget」則比較委婉，可以讓對方知道你的考量，同時給對方調整價格的空間。 我們不能接受這樣的報價。 （Ｘ）We cannot accept this offer.（Ｏ）This offer is a bit challenging for us to proceed with. 直接說「We cannot accept」會讓對方覺得沒有討論的餘地，而「a bit challenging for us to proceed with」則保留了談判的空間，暗示對方如果能調整條件，你可能會考慮接受。 也許這樣可行。 （Ｘ）Maybe we can do this way.（Ｏ）Perhaps we could explore this approach. 在商業談判中用「Maybe」會顯得不夠專業，也會讓對方覺得你不夠有信心。「Perhaps we could explore...」聽起來更正式，同時也表現出合作與開放態度。 可以有折扣嗎？ （Ｘ） Can you give me a discount?（Ｏ） Would you be open to discussing possible adjustments to the pricing? 「Can you give me a discount?」聽起來像是單方面的請求，而「Would you be open to discussing...」則更委婉，讓對方感覺你是希望達成一個雙方都能接受的方案，而不是單純要求降價。 我們想要和你合作。 （Ｘ） We want to cooperate with you.（Ｏ） We look forward to exploring potential collaboration opportunities with you. 「cooperate」通常指的是「合作完成一個任務」，但商業上更常使用collaboration來表達長期或策略性的合作。「Exploring potential collaboration opportunities」能讓對方感覺這是開放的討論，而非單方面的決定。 我們會盡最大努力。 （Ｘ） We will try our best.（Ｏ） We are committed to delivering the best results. 「We will try our best」可能會讓對方覺得你不確定能否做到，而「We are committed to...」則表現出更強的承諾感，給對方更多信心。 這是我們最後的報價了。 （Ｘ） This is our final offer.（Ｏ） This is the best we can do at this point. 「final offer」通常代表談判已經到了最後階段，對方可能會覺得沒有進一步討論的可能性。而「This is the best we can do at this point」是讓對方知道目前這是最好的條件，但仍有可能在未來找到其他解決方案。 談判時常犯的錯誤，通常來自於語氣過於直接或表達不夠精確。要讓談判英語更專業，可以記住這幾個原則： 避免直譯，多用專業商務詞彙，如用streamline the process而非make the process simpler。 語氣避免過於強硬或過於被動，如"This is challenging for us而非We cannot accept this。 用更開放的方式表達談判條件，如Would you be open to…，而非 Can you give me…。 下一次當你在談判桌上時，試著使用這些更專業的句子，談判將會更順利、更具影響力！ 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

艾倫．雷托（Allan Little），BBC新聞的巨擘，也是他那一代最傑出的編劇之一，曾在一部訓練影片中說過一句話，深深觸動了我：「淺顯是理解的關鍵，簡短詞句對聽眾或讀者構成的理解障礙最小。」 我第一次聽到這樣的表述，彷彿大夢初醒。我並非不明白簡單語言的重要性，但艾倫提到的「理解障礙」，如同當頭棒喝，讓我重新思考淺顯的重要。我不誇張的說，那瞬間深深改變了我看待解說的方式。 此前，我將「過於複雜」視為一種文體或風格上的瑕疵—令人不快，但尚可忍受。只要新聞腳本涵蓋主要事實與必要脈絡，偶爾加入無關緊要的官員姓名或看似有趣的統計數字，並無大礙。 只要核心不丟失，就不算失職。但事實證明，我錯得離譜。 淺顯不僅是風格問題，而是表達的基石。如果資訊因為過於複雜而難以被理解，那麼無論內容多重要，終究無法達到溝通目的。 越忙越要瞬間抓住對方的注意力，除了自己想說的，還要顧及對方想知道的。 如今，我將非必要的細節視為清晰解說的最大威脅。我手握大量精心蒐集的資訊，但也意識到其中某些字句或事實可能成為理解的絆腳石。從這個角度看，這些細節不再是無害的，反而會減損溝通的效果。 突然間，我發現「理解障礙」無處不在，我更專注於讓解說簡單明瞭。冗長的句子、晦澀的詞彙、多餘的形容詞或無關緊要的細節，一旦出現在我的表達中，便會毫不猶豫的剷除。 《衛報》的報導引用了紐西蘭淺顯語言獎創辦人琳達．哈里斯（Lynda Harris）的話：「政府溝通是人民生活中最切身與重要的一環，涉及移民身分、離婚文件、福利金資格，甚至是建立一個家園。」 紐西蘭國會議員瑞秋．博雅克（Rachel Boyack）也補充：「如果政府的溝通讓人民無法理解，他們可能無法享有應得的服務，對政府失去信心，甚至拒絕參與公共事務。」 是否需要法律規範政府的溝通方式，是其他領域的範疇。但在這些情境中，清晰表達並非可有可無的奢侈品，而是直接影響人民福祉的必需品。 然而，追求淺顯並不是「簡潔即萬能」的迷思。我們要避免陷入以下誤區：句子短就好、長就不好？錯。細節多就壞，細節少就妙？也不對。 真正的目標，是追求語言的清晰度與排除不必要的干擾或資訊。淺顯有時是簡潔的，但關鍵不在長短或多寡，而在於內容是否真正有助於理解。 這也歸結出我溝通時反覆問自己的問題：「這句話是否清楚傳達我想表達的意思？」 我們每天收到的訊息數量激增，以往，我們可以期待對方閱讀、已讀並回應，但如今，這樣的期待已不切實際。 哈佛甘迺迪政府學院教授泰德．羅傑斯是行為科學與溝通專家，他的研究顯示：簡短的書面溝通，若設計得當，能帶來更高的參與率、更快的決策、更有效的行動。 與羅傑斯教授的一席話曾讓我大受震撼。他留給我兩句話，對於簡短的文字溝通，特別是電子郵件，堪稱至理名言。 「沒有人像你一樣關心你的電郵。」這句話一針見血，適用於任何形式的溝通。就像我在製作影片時，假設沒有人想看一樣。這樣一來，你就會努力確保它不會真的被忽略。 第二句是羅傑斯教授用來形容冗長的電郵，他稱之為「不仁慈的負擔」。長篇電郵是無效溝通，發信人輸得徹底，對收件人來說也是一種負擔，浪費了他們寶貴的時間。 與其強索對方的注意力，不如讓訊息本身有吸引力。 只要資訊清楚，簡潔就代表效率。電郵的目標是資訊交換，如果初步溝通不到位，無數行動與結果都可能受影響。我們每天寫出的郵件，都決定了機會之門是向你開啟，還是關閉。 在動態情況下，對方提問能為你創造講話機會，它是溝通中不可或缺的部分。當我們處於身為焦點的情境，例如做簡報、與客戶會面、求職面試等，對你的提問就會不斷出現。 我在做過數百次訪談後，學到一件重要的事情，那就是整體而言，人與話題是可預測的。如果我們曾鑽研一項主題，那麼下次要針對相同主題進行解說時，內容可能大同小異。 不只如此，如果有一群人對你的內容提出一些問題，另外一群工作性質相近的人就可能有同樣的疑問。或看看電視上的政治人物、影星、商業大亨訪談，他們被問的問題大部分都是換湯不換藥。如果你是接受提問的人，你可以預測問題。 一、你最可能被問什麼問題？（思考當下情境所能掌握的事，包括主題、可能的提問人、聽眾感興趣的領域，寫下你認為會被問到的問題。） 二、如果你是聽眾，你會問什麼？ 三、如果你想為難人家，你會問什麼？ 四、你不希望被問到什麼？（跟第三類問題不盡相同。留意自己感到不自在的部分。） 五、在偏離主題的邊緣處，可能冒出什麼問題？ 六、如何進一步了解提問人？ 經過上述六程序，你現在已有一張問題清單，接下來把你的問題歸納成三大類： ．你可以回答的 ．你需要研究如何回答的 ．你需要補充新資訊才能回答的 從第一類開始，有些問題只須簡潔的是或否，有些則需要提取更多資訊來應答。練習的重點在於有條理、清楚明白。 至於第二類，先問自己是不知道說什麼，還是不知道怎麼說？先解決「說什麼」，再處理「怎麼說」。如果一時間不知道如何回答，不妨向同事、朋友或家人請益，或休息一會兒，靈感可能就找上門了。 最後一類是需要更多資訊才能解答的問題。如果你自認已涵蓋所有重要資訊，這類問題通常都已離題、重要性較低，採「蜻蜓點水」原則簡單回應幾句即可，接著迅速轉回正題。 我們已經盡可能做足準備，讓大腦不必臨時抱佛腳。但現實是，問題不見得百分之百如我們預期。我們需要具備即興組織答案的能力，我接著用一個假想的面試場景分享訣竅。 面試者：「新職位需要管理一支大型團隊，請談談你過往管理團隊的經驗，包括可以展示你判斷與領導力的案例。」 提出這個問題大約需要十七秒，而其中關鍵字「管理」會在第三秒後出現，這就給了你十四秒組織答案的思考時間。 這裡關鍵在於「解讀問題」。每個問題都可濃縮為一、兩個關鍵字，例如管理和團隊。當你聽到，就能迅速判斷提問方向，爭取寶貴的思考時間。 你不妨隨機挑選問題，思考十秒後作答。隨著經驗累積，你會發現短短幾秒鐘已夠用。 解讀問題就像判斷網球發球，你若看得清，就能接得穩。這短暫片刻不僅能讓你組織回答，還能為你增添幾分從容。 {DS_BOX_39500} ...