職場 開會、簡報常被老闆說沒重點！Google最強總監 : 三分鐘講一個濃縮版故事非常有用 很多時候，我們完成專案計畫，決定簡報的主題，然後埋頭開始編寫內容、製作投影片或指示他人代勞。但是如果我們不能簡明扼要闡述自己的觀點，又如何能整合要傳達的訊息呢？這是個艱難的工程。 面對這種情況，該如何克服？你可以用一句話簡要地陳述關鍵訊息，這有助於在專心設計內容時，更能堅定自己的立場。 設計你的三分鐘故事 簡介一個專案或進度時，講一個簡化濃縮版本的故事非常有用，三分鐘故事正好能派上用場。如果你只有短短幾分鐘的時間告訴觀眾他們所需的訊息，你該說什麼？ 在這個精簡的濃縮版本中，你必須涵蓋關鍵訊息，這點至關重要。同樣重要的是，要充分了解哪些細節可以被省略。在你遇到利害相關人士（例如，在電梯裡偶遇或視訊會議裡第一個出現的人），三分鐘故事非常有用，可以讓你快速掌握最新進度或獲得一些回饋。或是當你在會議上分配到的時間被限縮，三分鐘故事也非常實用。 如果你已經完成一個簡潔的版本，代表你知道自己要講什麼，你了解你的故事內容，你可以讓它配合指定時間。還有一個效果——三分鐘故事會減少你對投影片的依賴。 三分鐘故事的一個關鍵字——故事，我們給它一個簡單的定義：有情節、有轉折、有結尾的內容。在你的三分鐘故事裡，情節是你為觀眾設置的背景，讓他們做好準備，接受你要傳達的內容。轉折概括了有趣或出乎意料的部分，或攸關理解的全新訊息。結尾是呼籲觀眾有所行動：你希望觀眾聽完你分享的訊息後應該有什麼行動。簡略回顧一下上述要點。以下是三分鐘故事的1-2-3： 情節：你為觀眾設置的背景 轉折：觀眾須知道的新訊息 結尾：你希望觀眾採取什麼行動 你的三分鐘故事一旦完成，就成為一個參考錨點，你再根據需要看是否得擴展或壓縮故事（這兩個額外工作同樣重要）。若你想擴展故事長度，可與同事討論你的專案計畫，聽取回饋；或與注重細節的利害相關者先來場非正式對話；也可在規畫該用什麼方式溝通或報告工作成果時考慮是否加長故事。不過，在擴展故事之前，我們先練習如何壓縮故事。我之所以先介紹三分鐘故事的概念，係因把整個劇情濃縮到單一句子是相對比較困難的過程，這正是我們接下來要做的事。 如何構思我的「核心想法」？ 還記得我們一開始點出的問題嗎？我們經常在尚未確定目標之前就使用工具，埋頭構思內容。核心想法就是所謂的終極目標——你想傳達的關鍵訊息。把核心想法看成指引方向的北極星，引導你寫出替自己溝通加分的內容。一旦你完成核心想法，彷彿就有了內建的石蕊試紙，用來測試你考慮納入的內容是否合宜：這內容能否成功傳達我的核心想法？ 我第一次在南西．杜爾特暢銷書《簡報女王的故事力》讀到核心想法，把它稍加改編後用於研討會，多年來已與成千上萬的人一起教授核心想法的概念，並練習如何構思與應用它。核心想法是我們傳授的最重要的概念之一。 核心想法應該做到以下三點： 清楚表達你的觀點， 傳達牽涉到哪些得失與利害關係， 必須是個完整的句子。 以下一一分析這三點。 第一、清楚表達你的觀點 這一點鼓勵你具體表達你對某事的看法。我有時看到一些人因為受限於一句話的篇幅，掉進以下的陷阱：對核心想法的表達過於籠統空泛。例如：「我們得改善作業流程以便提高利潤。」雖然沒有人會反對這種說法，但這說法其實沒有意義，因為過於抽象，缺乏具體或吸睛的細節。若想成功，你應該往另一個方向發展——讓這句話更具體。例如：「先解決我們銷售過程的這個痛點，估計可以保住的潛在客戶可以上調10％，確定他們不會因為銷售過程而選別家，這可讓我們增加三十萬美元的利潤。」 可根據不同的情況和觀眾，重新調整用字或提出明確的行動，讓上面那句話更清晰具體：「請批准這筆開支，以解決銷售過程中的這一痛點，此舉能保住在銷售過程中會選別家的潛在客戶，進而提高我們的利潤。」 第二、傳達牽涉到哪些得失與利害關係 核心想法的目的之一是傳達會涉及哪些得失與利害關係，不過講的並非你的得失與利害關係，而是你的觀眾有何得失。這往往意味典範轉移（paradigm shift），因為你更習慣從你的視角而不是從觀眾的視角，解釋為什麼大家應該關心這個問題。針對你的觀眾，定調你的核心想法，亦即聚焦於對觀眾而言最具吸引力的內容。這個吸引點通常被稱為價值主張（value proposition），用來回答「為什麼觀眾應該聽你講話」的核心問題所在。 你可以用正面或負面的框架表達觀眾會有哪些得失或利害關係。正面框架聚焦於觀眾可以受益什麼，或是如果他們按照你的建議行動會得到什麼好處。負面框架則相反。如果他們對你的建議不予理會，他們會損失什麼，或是會承受什麼風險？以下這個思考練習，有助於你弄清利害關係，我經常鼓勵觀眾想像最壞的情況：若你的觀眾不按照你的建議行動，導致X（不好的結果），進而導致Y（更糟糕的結果），最後導致Z（絕對的災難）。一旦你跌到谷底，遇到最糟糕的結果，必須考慮做多大的調整，以適應所處的情況。若是採取正面框架，也是同樣的做法。最後決定哪一個更適合你的觀眾和現況。 第三、必須是個完整的句子 核心想法不是清單整理包或半成品想法；而是一個完整的句子。不過，也許更具挑戰性的是，它還必須是簡潔的一句話。雖然寫出或說出一個完整句子聽起來很簡單，但若是你熟悉之至的工作，這通常很困難。但這努力非常值得。 受約束的好處 時間有限、工具有限、空間有限。大家常認為這些是強加在他們身上的負面力量。但我鼓勵你重新調整視角：受約束可孕育創造力。自我施加的限制，例如用一句話表達核心想法，或是受制於便條貼的有限空間（我們即將討論到），可以幫助你用嶄新方法解決問題。要想了解更多細節，請參考播客storytelling with data第五集，主題是《受約束的好處》（the beauty of constraints），網址是（storytellingwithdata.compodcast）。 僅能用單句（儘管這是任意而武斷的規定）是很重要的限制。首先，當你只能使用一個句子表達想法，你必須去掉細枝末節。由於篇幅有限，你必須狠心的確定內容的優先次序。這種做法有助於你專注於關鍵訊息。由於長度受限，每個字都很重要。亦即當你寫寫改改，並納入回饋意見，可能會發現自己反覆地替換用字或改變措辭。 雖然有時你會覺得精修或美化文字有些浪費時間，但這個過程是幫助你釐清思路的重要步驟。 《說一場有故事的簡報：Google總監的12堂課，說出讓人有感覺、聽得進、溝通到的簡報》☛立即購書：商周store、博客來 {DS_BOX_36430} 責任編輯：高郁捷核稿編輯：張勝宗 ... 2023.11.24
職場 如何活出最棒的人生？60歲使用說明書：別怪35歲以下的人懶散，其實是你太能幹 ＊本文摘自遠流《60歲使用說明書》 {DS_BOX_37401} 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻... 2024.05.03
管理 把個人原則寫成冊！他的60頁「老闆使用說明」，吸引人才主動來 走進愛卡拉（iKala）辦公室，簡潔的設計有著新創公司特有的氛圍。引人注意的是，牆壁上掛著8大看板，述說著專屬的原則，例如自由與責任、公開透明、擁抱真相、尊重多元等。創辦人暨執行長程世嘉表示，iKala的業務隨著時代而變，但是核心價值不會改變，為此撰寫「Sega使用手冊」（Sega為程世嘉的英文名），從決策、招募、溝通等面向讓公司營運更順暢。 手冊的起源，得從程世嘉的旅遊習慣談起，他喜歡到在地書店購書，在紐西蘭旅行時發現了《原則》（Principles）。他坦言，在這之前自己對於橋水基金（Bridgewater Associates）創辦人瑞．達利歐（Ray Dalio）並不熟悉，但在閱讀後驚訝，怎麼會有人能將自己的處世原則寫得如此完整，也因此種下撰寫「Sega使用手冊」的種子。 回國後開始動筆只列出25、26條，像是「人」的事情優先處理、先處理情緒再解決事情等，花了一個月的時間省思之後，慢慢擴展成六十幾頁的手冊，並放到雲端，首批讀者是iKala的核心成員，隨後才擴散至全體員工。 揣摩上意會耗損元氣，訂定規則，讓員工有所依歸 「Sega 使用手冊」的起源固然是達利歐的《原則》，但在這之前，iKala 就有許多核心價值，手冊只是讓他省思自己重視的事物，並且化為文字。 程世嘉發現，許多時候組織效率低落的癥結，在於沒有將運作邏輯說清楚，「制度跟流程是死的，第一線判斷所需的原則才是活的。」他希望透過手冊，讓員工能在第一線靈活判斷。例如招募員工時，就不用糾結究竟該重視專業，還是個人特質；在過去，不同面試官可能會有不同見解，對iKala來說，恐怕會找到不適任員工，付出更多成本。 再來是溝通問題，程世嘉觀察到，揣摩上司想法會耗掉許多員工心力，更別提許多時候都猜測失準。他認為，與其猜來猜去，不如將自身重視的原則條列出來讓員工知曉，還能內化成決策依準。 比方說，假如遇到爭端，當員工說主管都不跟自己溝通時，他就會拿出手冊反問他們：「你有嘗試跟主管溝通嗎？」因為手冊裡有這麼一條原則：「溝通是雙向的互動與責任」。它不只鼓勵主管向下溝通，也賦予員工向上溝通的義務。在原則的支持下，員工們都知道「雙向溝通」是彼此的責任與權利。 利用「手冊」形塑組織文化，重新審視自身，避免前後矛盾 除此之外，「Sega使用手冊」也能提高效率，尤其在員工數超過150人後效果更加顯著。在疫情期間，就有員工從家裡搭計程車拜訪客戶，困擾於該怎麼報帳，最後不到1000元的費用上報到執行長，大幅降低行政效率。第一線員工如果沒有決策原則做依歸，就容易連小事也層層上報，但以原則為基礎，就不需要繁文縟節。 如今，「Sega使用手冊」落實到公司已經2年，程世嘉認為成效顯著，但建議新創公司還是先以存活為主，假如無法撐過3～5年，就別提不是生存要件的原則。 不過，一旦挺過了生存，「創辦人越早撰寫原則越好。」因為在撰寫的同時，也能了解自身決策歷程，避免原則前後矛盾，是個反省自身的好時機，甚至還能形塑獨有的企業品牌。程世嘉表示，許多人才來iKala應徵，並不是因為公司產品，反而是被公司文化所吸引，而形成這些文化的，就是原則。 程世嘉的管理原則 1.溝通是雙向的互動與責任。2.招募及留下最好人才，請不適任的人離開。 Profile｜程世嘉1981 年生，台大資管系學士、史丹佛大學電腦科學碩士。2015 年潘文淵獎得主，專長人工智慧。2011 年創立 iKala 並擔任執行長。... 2023.05.30
國際 AI旋風抵「嘉」！ 數發部推動「點子松」邀全民揮灑未來想像 徵集全民對2040人與AI共融的生活情境想像的第三屆「點子松」，6月6日前進國立嘉義大學進行第十場徵件說明會... 2024.06.13
