管理 Z世代最討厭主管的3個行為，小心別踩雷 最近看到一篇文章，提到年輕人不喜歡的主管行為有以下3種： 掌握資訊落差，好展現權力。 話說不清楚，要下屬揣摩。 要對方照自己的方式辦事。 以往常常把這3種行為稱為「帝王術」，但到了現代職場，還在用這種方式真的很過時。畢竟現在的資訊十分容易傳遞，一個「轉寄」、「截圖／錄音」的動作就能把事情公開，想藉由「資訊落差」來創造權威，也不是那麼容易了。 於是出現另一種建議，主管應採取以下3種「走心」作為，就可以收買人心，讓員工埋單： 表達關心。 說到做到。 耐心傾聽。 但又有朋友抱怨，如今公司文化強調「公平」、「不擺架子」，就是用上述方式來對待下屬。但不知是否因為這個緣故，讓他的員工變得很難指揮，態度也不好，搞得好像他是下屬，員工才是主管。 這樣的矛盾，讓我想起很久以前我和主管們分享關於「心術不正」的看法。 一個好主管，不僅「心正」也「術正」 我常告訴主管們，如果一個人重於權術，卻沒有正直的德性，他就是「心術不正」的人。這個論點強調的是「心」，所以就算主管在馭人的權術和手段上多麼爐火純青，只要不存好心，基本上就是個「心術不正」的主管。 但我們也要注意，如果一個主管只有「心」，人很好心也關心下屬，但不懂得如何指揮團隊，也就不知如何帶起績效。換句話說，給他權柄卻不會使用，這樣的主管更像是在票選好人好事代表。 因此，如果不懂「術」——權術的正確使用方式，也可以稱之為「心術不正」的一種，只不過這種主管是不懂「權術」的爛好人，沒辦法幫公司培養工作認真又忠誠的接班人。 所以，一個優秀的領導者，應該擁有關懷同仁的「同理心」，也能適當使用「權術」找到優秀又認同公司的潛力人才。他是個可以建構起超高績效的團隊，又能讓團隊同心同德一起努力的好主管。 而不是「私心自用」，只懂得鞏固個人權勢，不論操守的偽君子；或「不懂方法」，總是一味仁慈卻不管紀律的爛好人。 「擔任主管」是一種入世的修行，不僅要承擔起柴米油鹽，讓這些資源豐盛無缺，又要傳遞文化、扛起承上啟下的重任。主管要避免「心術不正」，首先是心要正，術也要懂得正確使用，這樣才是真正「心正術正」的領導人。 ＊本文獲「劉文帥」授權轉載，原文：「心正術正」的主管之道 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2024.11.28
財經 Q1交車數衰退、特斯拉全球裁員10%⋯馬斯克：必須做「最討厭的事」 馬斯克於公司信表示，經過仔細審視所有職位，決定全球縮減10%人力，「這是我最討厭的事，但必須得做。」... 2024.04.17
國際 美國最討厭零售品牌漲贏輝達，A&F如何3招谷底翻身？ 為什麼AF從過街老鼠，變成了資本市場上閃亮的一顆星？ 美國服飾品牌AF （Abercrombie Fitch）自去年第三季以來股價一路上漲，突破一百七十美元，過去一年漲幅達四○○％，甚至超過AI巨頭輝達（Nvidia），市值直逼老牌服飾集團Gap。 {DS_BOX_37849} 不僅資本市場表現亮眼，營運實績也持續往上攀升。該公司去年營收達到四十二億八千萬美元，是品牌史上第二高。而在同一時期，美國紡織業整體衰退。根據美國商務部紡品處（OTEXA）發布的數據，美國二○二三年前三季的成衣進口量較前一年減少大約四分之一。 但是不過八年前，AF才被票選為美國人最厭惡的零售品牌。 極度排他、白人主義爆爭議新執行長上任啟動轉型 從一九九○年代後期開始，AF就是美國青少年的心頭好，彷彿身上沒穿一件該品牌的衣服，就代表你不夠「酷」。而這也正是前執行長麥克．傑弗瑞斯（Mike Jefferies）的行銷策略，他將AF塑造成一個極度排他、崇尚白人主義，強調主流健美身型的品牌。不夠結實，就穿不下。 從模特兒到店員都要是俊男美女，店長們需要向總部回報店員長相，如果長相不符合標準，那麼就少排點班，甚至直接解雇。有色人種？只能在儲藏室工作，需要戴伊斯蘭頭巾？抱歉這裡可能不適合你。 扭曲的價值觀導致爭議事件接踵而來。AF曾經在二○○二年發售印有歧視亞裔標語的衣服而引起街頭抗議；○三年因不當解雇員工被告，最後以四千多萬美元和解。○八年則因拒絕錄用一位佩戴頭巾的伊斯蘭教少女，認為頭巾違反品牌對店員的外觀要求，並因此吃上官司。神奇的是，這次AF沒有和解，而是任由該案一路吵到最高法院，最後AF敗訴。 各大媒體陸續譴責AF的作為。《富比世》毒舌的說，傑弗瑞斯不喜歡胖子在他店裡出現；《衛報》直言，AF膚淺而且無法與時俱進。 二○一六年，根據美國顧客滿意度指標（American Customer Satisfaction Index, ACSI）的調查，AF被票選為美國人最厭惡的零售品牌。 但這個品牌並沒有任由自己無止境的墜落，名聲摔到谷底的隔年，他們馬上啟動了拯救計畫。 影響最大的關鍵，是二○一七年上任至今的執行長法蘭．霍洛維茲（Fran Horowitz）所重塑的企業文化以及細緻的數位轉型之路。 霍洛維茲的經營理念是包容開放、有話直說。她相信，領導者要「做一個真實的人」，她直接告訴人資及領導團隊：「我不想只被告知你認為我想聽的事情。」 她啟動的轉型三步驟是：建立領導團隊、調整產品定位、以及數位轉型。一步一步的，她勾勒出老品牌從驕傲到包容的新面孔。 打造開放、有話快說團隊重新定位，主攻青壯年客群 第一步，建立符合開放文化的領導團隊。 霍洛維茲是一名新的空降執行長，在轉型之前，她需要先建立一個有效運作的領導團隊。 過去AF就像一言堂，一切聽令於前執行長傑弗瑞斯，各店甚至一旦發現他要來巡店，就換長相好看的店員上班。 但是如今，霍洛維茲堅持新組織的高層需要開放且謙遜，並融入新的AF文化——分享與合作。她會透過不斷反駁對方去測試這個人是否願意嘗試接受新想法，如果不行，就會婉轉請對方離開。 同時，霍洛維茲為領導團隊設定了準則：有話快說，別製造意外的驚喜。因為越快得到資訊，公司就可以越快做出應對措施。和以往各做各的、等待前執行長發令不同，現在大家要拋棄本位主義，認知到自己是為了團隊而合作努力。 第二步，AF開始調整產品定位，目的是擴大客群。首要任務是將AF和子品牌Hollister做出明顯分眾，Hollister依舊瞄準高中生市場，而AF的客群設定則和當初喜愛它的千禧世代們一起成長，以青壯年、中年族群為主攻市場。 現在消費者看見的AF，是一個能代表所有需求和身型的品牌。 重新定位後的族群，消費力較高，但也更注重品質，為了維持輕微奢華的路線，AF針對產品的原料、品質、款式全面重整把關，並且根據顧客需求，開發了婚禮、單身派對、健身服飾等多元化的商品。另外，認知到許多女性無法找到合身的牛仔褲，AF推出了大受好評的Curve Love系列牛仔褲，每款最多有達三十三種顏色或花紋、十五種腰圍，讓消費者可以盡情挑選。 拚線上！關閉25％實體店用AI掌握購物意圖挖商機 第三步，就是營運方式的調整，AF積極的進行數位轉型。加強線上零售，目的是掌握消費者需求，回應品牌多元包容的價值。 自二○一六年開始，AF將營運表現不佳的實體店陸續關閉，至二○二一年約關閉了四分之一的店家，不僅大大降低成本，也宣示著重視線上訂單的決心。 AF首席數位暨技術長撒米爾．得賽（Samir Desai）透露，現在該品牌所有的客人中，約有七到八成都是會員，而這些會員裡有將近半數會使用線上平台購物，較同業平均高出二○％。 透過AI及精密的數據分析、演算法推薦，AF第一手掌握客人需求。這是過去實體店做不到的事。 去年，AF甚至在應用程式裡推出了生成式AI「AI stylist」的功能。消費者找商品時，輸入的關鍵字可能從「黑色夾克」變成「我今年四月要到紐約參加單身派對，請推薦我適合的穿搭。」 於是，不僅消費者擁有了新奇實用的體驗，品牌也可以知道這名消費者的購物意圖，這表示，即使消費者最後不埋單，AF都對這位消費者有更深的了解，能夠挖掘出更多潛藏商機。 除此之外，針對瀏覽子品牌Hollister應用程式而無法下單的青少年，AF甚至開發出一項share to pay功能。 以往青少年總是需要將喜愛的產品截圖傳給父母，讓父母代為購買，而通常父母會到實體店面進行交易，這讓購物數據無法追蹤。有了share to pay後，青少年可以在看到商品的當下將付款資訊傳送給父母，讓父母決定是否付錢，消除了AF的數據斷點。 建網紅社群「聽消費者說」從成效、流量回頭修正決策 另外，該品牌在社群行銷上也十分賣力，在TikTok上累計擁有十七萬六千個追蹤者，約是Gap的三倍。#AbercrombieIsBack成了火紅的貼文標籤。 除此之外，AF還建立了「創作者套房」的社群，讓符合資格的網紅們加入，提供網紅免費或優惠的商品，並視流量、行銷成效給予報酬。 跟過去嚴格挑選模特兒、形塑品牌美感的作風不同，AF並未限制網紅們的穿搭以及行銷方式，甚至反過來，變成從網紅們的成效以及流量，去洞察市場上的消費者喜好，回頭影響品牌決策。 過去，AF告訴消費者應該怎麼穿才「酷」，現在，他們要跟著消費者的想法走，想方設法讓消費者告訴AF怎樣才叫酷！ 靠著霍洛維茲充滿包容力的組織營造，以及堅定的數位轉型策略，AF從審美觀偏狹的高傲姿態，轉變成盡力滿足客戶的多元包容，成績反映在日益成長的營收及跌破眾人眼鏡的股價上。 這讓人看見，「政治正確」未必是商業的票房毒藥，其實市場上確實有許多消費者欣賞、且有這樣的需求。它真正考驗的，是一間企業擁抱新價值觀的同時，能否也運用對的策略去實踐。 圖表製作者：程莉茜 ... 2024.07.18
