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管理 Ikea攻訂閱經濟 改當家具包租公 瑞典起家的全球家具業龍頭宜家家居（Ikea）正翻新商業模式：提供顧客從辦公桌椅到廚房櫥櫃等新產品租賃服務，最快二月在瑞士試辦。母集團Inter Ikea執行長魯夫（Torbjörn Lööf）解釋：「我們將與合作夥伴提供顧客家具租用服務，租約到期後交回，然後再考慮選租其他物件。」至於回收的家具，他補充：「我們會翻新一下然後賣掉，延長產品的生命週期。」 這場試辦實驗是轉型一大步，目標是實現「可擴展的訂閱服務」願景。根據官方說法，宜家會改在市中心開設許多小型門市，並選定廚房、臥室等特定空間開辦限時展售店，同時則優化網路下單、快遞服務等電商業務。 另類的廚房融資 換租家具，不用大錢改裝潢 Inter Ikea不僅掌控這家零售品牌與概念，更涵蓋產品範圍、設計和製造。五十三歲的魯夫說，租賃試驗是宜家推動循環經濟的部分工作，他期待，從銷售到重新用於製造新產品，依絕對值來說，減少一五％氣候足跡，考慮到集團仍將成長，至二〇三〇年每項產品則減少七○％氣候足跡。 他再解釋：「你可以說租賃是一種另類的廚房融資形態……，如果這是一種訂閱模式，消費者隨時可以改變、翻新廚房，不用整個打掉重來。這很有趣。當循環經濟的模式崛起並運行時，我們不僅更想知道它如何影響銷售產品，也想看看它會帶來什麼改變、消費者會如何順勢而為。」 以前，沙發和電視都算是家庭支出的大筆款項，但宜家重新立下廉價購買的遊戲規則。沒有人會買宜家的家具當成傳家寶，就像快時尚趨近一次性使用的概念一樣，便宜到丟棄也不會心疼。麥肯錫公司估計，每年全球約有一千億件服裝賣出，換算下來每人買十四件，但每一件的保質期僅為十五年前的一半。 現在，銷售越多越好這種心態就連宜家也懷疑是否能持久，因為消費狂潮造成傷害。倡導循環經濟的艾倫．麥克亞瑟基金會（Ellen MacArthur Foundation）稱，全世界每人每年從金屬到生物質中抽取大約十噸原料進入經濟，考慮到再利用的難度，大部分最終都浪費掉了，只有一四％的塑料包裝被用於回收利用，實際回收則少得多。 比起一次出售、使用然後丟棄的貨品，翻新再利用有龐大好處。好比共享車至少載客三、四年，沒道理更耐久的家具不能租賃。因此商品翻新再利用具有偌大好處，最佳情況是，回收利用的過程涉及產品分解為原材料，實際上是省略製造和銷售過程中所有投資和勞動力。 Ikea營收連10年成長圖表製作者：邱碧玲 扭轉「壞就丟」觀念 設計易拆家具，更好回收利用 其實，宜家早先已經在一些國家回收木材和床墊等產品，更早之前則已實踐改變設計沙發的方式，以確保它們最終不會進入垃圾掩埋場，而是可以更容易分離成單獨的材料，如木材、金屬、泡沫和紡織品；也正考慮未來推出鉸鍊、螺絲等自製零件。 七十六年來，宜家開創扁平封裝做法奠定產業地位：在郊區設立超大倉庫，讓消費者挑選完以後運回家中自己安裝。如今，魯夫放手設計自家史上最大轉型，往後將更關注市中心的門市、電商、宅配和組裝，甚至在阿里巴巴網站上架等更激進的做法。 他坦承，挑戰已經定型已久的成功現狀是非常棘手的工作，特別是因為當前經營高層看起來對全新的零售環境拿不出明確答案。因此，他乾脆要求大家多花點時間溝通所有的策略和計畫，並承諾每年不定時召開幾次會議，所有人都擁有改變業務方向的權力。 此外，他認為：「你得把消費者納入『我們為什麼要這麼做』這一環，不再只是『我們找到答案了，現在知道要做些什麼了。』這樣才能動員他們加入這趟改造之旅，實現改造目標。」 魯夫坦承，當前最棘手的任務之一是鼓勵創業家精神，尤其是進入二十一世紀以來營收連續十年成長，已經鈍化集團核心價值——創造力。為此，他推行結合實體與數位購物體驗的「實體數位化」（Phygital）政策，好比開發擴增實境的App，讓消費者模擬宜家產品在現實空間的擺設場景。 「把消費者納入『我們為什麼要這麼做』這一環，才能動員他們加入，實現改造目標。」 轉型也曾失誤： 偏鄉模式複製到都市，不管用 這場大規模轉型並非毫無失誤。很早以前，魯夫就為某些宜家不會在當地打造全店倉庫的地區推出全新概念商店形式、提貨和訂單處理據點，例如南歐西班牙近岸的加納利群島。這種舉措在偏遠地區大有斬獲，因此迅速複製到英國大城市，最終卻因成本激增，導致客戶抱怨連連而收攤。 這回失敗帶給魯夫的教訓是，公司意識到未來需要靈活的店鋪規模設計，因此開發約莫一千五百坪和三千多坪的袖珍型倉庫。由於占地僅為母集團所在城市阿母胡特（Almhult）所設倉庫的三分之一至七分之一，因此庫存也少得多。 魯夫宣稱，未來幾年仍會不停推行各種實驗：「即使我們成為最強的策畫者，也聘請優秀的商業分析師、頂尖的策略師，我想也不一定成功。所以，我們必須成為最快的學習者……，勇於測試、勇於犯錯，同時也矯正錯誤。」 {DS_BOX_23799} ... 2019.02.14
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