＃衝突管理

有人的地方，就有衝突。領導者無法消弭衝突，只能管理衝突。 創造開放與可對話的環境，減少因意見不同帶來的內耗，是突破逆境的關鍵。曾領導南極探險團的薛克頓（Ernest Shackleton），對團隊氛圍非常敏感。但身為管理者的他，和一般成員有距離感，但又不可能凡事都靠副手懷爾德（Frank Wild）調停，或是船長沃思禮（Henry Worsley）通風報信，那他是如何掌握團隊氣氛呢？ 他鼓勵團隊成員說話，特別是提出意見不同的「異議」。創造出具安全感的「開放式對話環境」，是異議得以存在的前提。 鼓勵團隊成員提出不同意見，可以幫助領導人接收團隊的氣氛訊號，如同風向球，進而推測團隊心裡正在想什麼。 檢驗管理者的逆境商數 提出「逆境商數」（AQ）的保羅．史托茲教授（Paul G. Stoltz），就以「L.E.A.D.」法，來探討管理者傾聽及推測團隊氛圍的領導能力： L（Listen）：聆聽，你需要具備「聆聽」的技巧。 E（Explore）：探索，你要有「探索詢問」的能力。 A（Analyze）：分析，要進行反思及分析。 D（Do）：行動，展現立即行動力。 我認為史托茲教授的「L.E.A.D.」法，很接近「問題分析與解決」，只差在沒有把問題解構的方法學寫進去，像是魚骨圖、因果邏輯法、6個標準差等。可惜的是，這方法沒有考量到團隊成員的互動關係，且未將集體情緒納入討論。 我自己更偏好薛克頓處理團隊不同意見的步驟，以下是從薛克頓第三次遠征的文字描述中，整理出的「S-ABCD 異議管理系統」。 主管必學的異議管理系統 如果雙方意見不同，容易擦槍走火，成為日後發生衝突的遠因。因此，管理者必須特別留心「異議」，隨時準備出手，避免對立局勢擴大。薛克頓在第三次南極「堅忍之旅」時，善用他的「S-ABCD」異議管理系統： S（Surfaced）：將異議「檯面化」 薛克頓很技巧的，要大家將不同的想法表達出來。他很清楚的宣告，不會處理私底下的抱怨，除非這個抱怨或想法，曾經在公開場合被說出或被討論。 A（Accept）：要成員接受「健康的異議」的確存在 薛克頓對成員解釋什麼是「健康的異議」（Healthy conflicts），要求大家如果有人說出「不同意見」， 要能彼此尊重和包容。不能因為發言人的身份地位，就以人廢言。他要大家認清：有不同的想法，寧可說出來，才有解決的可能。大家充分表達不同意見，才得以產生正面結果。 B（Boundary）：「框」出異議對抗，並畫下 「紅線」 「不得肢體接觸」是薛克頓對「異議」畫下的紅線。無論口頭上再怎麼刺激對方，容忍的極限就是「不得出手」。只要成員在衝突時推擠、碰撞他人，將立刻受到處罰，不論官階、職位，或理由的對錯。 C（Co-exist）：示範「糾正」和「愛心」可以並存 踩到紅線的人，接下來會面對來自高層的糾正和指責。領導者必須根據發生的事實，清楚說明違規事件，並再度重申團隊的規則。 要怎麼糾正員工，才能有老闆的威嚴，但又不傷害員工的心？薛克頓的方法是，先針對問題，直白的討論。接著再關懷、問候，結束整段對話。 整個過程的重點在於，讓嚴厲的對談在溫馨的氣氛中結束。 就如同船醫麥克林（Macklin）在日記中所描述：談完話，「他接下來會問一些生活小事，例如最近過得如何⋯⋯有時候你覺得他無情，甚至把你逼得有點喘不過氣，但他用這種具親近感的談話，快速消除了可能會留下的負面情緒。」 D（Demolish）：將「異議分子」收在自己身邊 不同於老闆總是希望身邊是自己信任或喜歡的人，薛克頓卻將「異議分子」留在身旁就近管理。 軍官李思在群體中經常發表悲觀言論，像是糧食不夠，或是人體缺乏碳水化合物和蔬菜，恐會引發壞血病，讓團隊成員窮緊張。薛克頓在李思受傷後，趁機要求他搬到自己的船艙「就近照顧」。 另外，素有「王子」稱號的攝影師賀理，曾經在成員沒有對他表現尊敬時，立馬變臉生氣，甚至口出惡言，使得薛克頓在「堅忍號」沉船後，刻意將賀理納入決策小組，以免賀理覺得自己沒有被尊重，變成潛在的衝突火種。 「S-ABCD」異議管理系統，成為薛克頓團隊的規範，提供行為準則，讓彼此可以表達不同意見，也奠定了成員互動的穩定基礎。使這個在逆境中載浮載沉、力求生存的團隊，不至於因為個人私利、內耗和內鬥，消磨掉尚存一息的生命力。 1分鐘筆記 鼓勵不同意見的表達，設定規範，畫下底線，並讓成員知道踩紅線之後的結果。 「L.E.A.D.」和「S-ABCD」最大的不同在於，前者強調傾聽與同理心，後者更強化領導者的管理力量。 ＊本文摘錄自天下雜誌出版《逆境領導》 {DS_BOX_36967} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

這或許有點違反直覺，不過精湛的傾聽能力或許堪稱所有談判和衝突管理技能中最強大又最重要的，在面對壓倒性的逆境時更是如此...

4.衝突管理 當你遇到：下屬之間起衝突、自己與下屬起衝突、平行單位起衝突，該如何處理？...

在商周CEO學院「數位領導力」課堂上，亞洲最大旅遊體驗平台KKday營銷長黃昭瑛分享，她在帶領數位轉型時，所遇到的最艱鉅、對成功影響最劇的挑戰，其實就是人，難在相關人等的利益擺不平。 她曾空降到知名外商品牌擔任總經理，其中一大任務是，負責推行OMO（線上線下整合），推廣該品牌新推出的App。 想當然爾，零售業品牌此刻最常遇到的挫折，就是實體門市業務員以及其他關係人的抗拒態度，擔心電商會侵蝕自己既有業績。當時身為零售業菜鳥的她，成功用三大心法，創造出多贏局面。 心法一：認知到數位轉型必定牽涉利益重分配 黃昭瑛分析，很多做數位轉型的老闆往往想得很簡單，以為只要努力叫會員下載App，就能數位化、就能開始賺網路錢。這時，身為負責這任務的主管，自己若想要完成任務，可不能也那麼天真，以為聽老闆的話硬幹就可以。 「你要意識到，數位轉型、新商模必定會引起團隊對立與衝突。」她說，推行App時，除了業務員，包括業務主管、設櫃的百貨公司、外部經銷商等等，利益全都會受影響，必須思考怎麼拿新的利益，去交換受影響者的損失。 所以她做的第一個動作，不是搬出蘿蔔、也不是拿出棍子，而是在推廣App前，先畫出一張利益關係人影響表，盤點看看會影響到哪些人、影響到什麼利益。「你一定要讓每一個人都因為數位化而得到好處，才可能成功。」她說。 心法二：用實質有感的利益做交換 盤點完影響表，黃昭瑛是這麼解決利益衝突的：用實質有感的利益交換，來建立信任。 例如，實體門市業務員往往有自己的老主顧，如果鼓勵老客戶下載App、改用公司線上商城，那業務員一定擔心：客人幹嘛還來店裡？所以，她為前線店員設立新的獎勵機制，只要顧客下載App、填入店員推薦碼，所有該客戶的網路下單營業額，都會提撥店員獎金。 更細膩的是，她還透過傾聽經銷商的心聲，成功解決經銷商的抗拒與自己草創電商業務時無貨可賣的窘境。 經銷商通常是一些位於偏鄉的自營店主，買斷品牌貨品，放在自家店舖裡販售。擔心老主顧用了品牌App就不再上門，經銷商難有推廣App的意願。 「我們不是萬能的，沒有那麼多時間去了解別人痛苦，」黃昭瑛說，但是有時光一句話，就能帶來很大差別，若有機會做一點事情，讓對方感受到被支持，那就更能贏得信任了。 她透過對經銷商訪談，得知經銷商舊庫存的壓力龐大；另一方面，品牌備貨通常要在一年半至兩年前先下單，當她決定到電商平台開賣，根本不可能坐等生產線出貨。一招讓利，幫她一次解決兩大難題。 心法三：大膽讓利創造多贏局面 黃昭瑛大膽提議，用原出貨價向經銷商買回陳年舊庫存，讓經銷商換回資金改進新貨。此招一出，立刻大受歡迎。 先解決舊貨庫存，建立好信任感與關係之後，再請他們協助門市一同下載App，讓經銷商可以與品牌共享庫存、轉貨調貨也較快速方便。 由於該品牌產品的樣式不易過時，電商上的新客也不太在乎是舊款或新款，透過電商平台，黃昭瑛成功把大批經銷商庫存賣光光，甚至還不夠賣，總部樂得將日本、中國的庫存，都一併運來台灣銷售。 這麼一來，她不只贏得經銷商友誼、獲得總部信任，甚至連日本、中國分公司總經理，都因為減輕庫存負擔，與她結為好友。當電商平台發現該品牌產品一上架就會爆賣，也開心地給出重要宣傳版位，創造多贏局面。 黃昭瑛分析，其實庫存品的市價早就跌了，就算當時自己用廠商進貨價的一半買回庫存，經銷商雖心痛也絕對願意賣出。但著眼長期發展，若想讓經銷商感受到品牌廠相挺，知道這品牌是唯一願意用原價買回的良心大廠，培養出長期友誼，慷慨讓利，就是個利人利己的划算投資。 靠著搞定關係人的利益，她快速把有含金量的目標顧客，統統以App串連到線上，漂亮達成App下載目標。 「你要先思考別人擔心什麼、我怎麼幫助他，讓每個受影響、感受到威脅的人都體會到好處，他才會很大力地幫忙你。」她說，自己當時雖然身為空降主管，但旁觀者清，反而能同理各方的想法。她建議職場上的工作者，遇到機會時，勇敢扛下轉型新專案，只要不為了強推專案去影響每個人的利益，細膩做好利益重分配，反而是開展新局、結交各方好友的時機哦！ ★更多專為領導者設計的數位轉型實戰心法，歡迎參加商周CEO學院—數位領導力課程★ ...

學員提問以下簡稱問：我想了解的是，你剛回公司的時候一定也有一些老臣，是怎麼運作，讓他們都能慢慢認同你？ 凱馨實業執行董事鄧學凱答以下簡稱答：一些長輩，從小看我長大，我對他們沒有用職稱，是直接叫稱謂。那你說我怎麼辦？其實我也曾經好好的苦口婆心、拐彎抹角的各種講，甚至我還有手寫信，各種溝通，軟硬都有…。 然後，我利用了一次的颱風天。某個颱風天資深的幹部遲到了，下大雨大家總會遲到，但那天我就拍桌子、站在總經理的位置說：「這麼多員工在等著你，公告都要上班，你現在才來？！」我要講的是，就是要去突破，沒有其他辦法。其實各位也都有跟父母親衝撞過吧？那為什麼和老臣不行呢？如果連一次都不敢衝撞，也是一種放任。 家族傳承，這些都稀鬆平常，就讓他回到數字績效，站得住腳就是用數據來說話，數據就是在你手上的牌。 問：請問你經營公司，帶著這麼多人，要怎麼激勵他們，讓他們跟你走同一條路？ 答：激勵真的很重要，薪水可以激勵人，但一旦用薪水激勵，你就會陷入一個死胡同，他只要錢。我曾經在公司2015年開始，不斷給同仁主動調薪、加發薪水，到最後就是，很多人開始計較薪水、但沒有ownership當責。 我後來從大聯大前副董曾國棟那邊學習到，可以設製虛擬股權，就是按照股權的計算方式，每年設定一個倍數發給同仁實際的股息。這樣不會擴大股本，也不會稀釋股權。 再來你不要一次給，因為一次給出去，對方可能就毫無顧慮的離職了，也許分成三年給完。諸如此類。 問：所以能請你再分享這個詳細的過程嗎？ 答：沒錯，我要激勵他們，就需要設計獎金；設計獎金就要有標準。我和我弟就開始蒐集標準，這裡分享一個故事。就是早期我們的工作人員要包裝雞隻的時候，當時這些工作都沒有標準流程，各種問題一大堆，很多雞堆在滑道上，有一隻掉到地板上，旁邊有冰桶，理論上應該洗一下再包，對吧？ 但有些人就是講不聽，他會說「沒關係，家裡這樣我也在吃」、「回家還會再煮熟啊沒關係」。怎麼辦？好說歹說，真的是方法用盡了，於是我就想說用拍攝的。我跟他們說，下午留下來，你們坐在訓練室吹冷氣做教育訓練，我工資照發。我要讓他們知道「受教育訓練，公司一樣算薪水給你們」。 結果那次，我本來只是要拍雞掉下去沒揀起來的畫面，卻拍到有位同仁站在外面聊天，一聊就一分鐘，當事人很不好意思。其實同仁們都會知道什麼是正確該做的事，後來大家就調整了。 人都是要面子的，他們其實會感受到我不是來管他的，我是來陪他的。需要花一段時間，然後取得他們的信任。 問：但是像你這樣的作法，現在的年輕人可能會直接上爆料公社還是拍抖音噢！ 答：說得很好，所以我建議你們都要親自去面試找人。如果你沒有時間面試，就只能接受現在的情況（就是用了不對的人）。 例如，如果我不覺得第一線的同仁很重要，我就會請我的幹部去面試；但我很重視，我就帶著我的幹部一起學習怎麼面試。也許幹部會說，「唉呀，如果不趕快找人，事情就做不完…」，那你想一想是沒人的問題大，還是進來一個會搗亂的人問題更大？你如果有時間去收拾這些爛攤子，何不把那些時間節省下來去面試？ 問：那你可以分享一下面試的技巧嗎？ 答：技巧不敢當。例如之前我面試剛畢業的學生，他說薪水要3萬，我就問他你能不能計算一下，能幫公司創造多少價值，所以我用3萬請你，能算給我聽聽看嗎？ 反正現在年輕人講究公平，就跟他公平，他可以問公司福利，我可以問他創造什麼價值。我在餐廳的朋友說遇到一位面試者說「…我媽媽說假日不要加班，工作太累就不要去…」那我們有選擇權利對吧，這就是親自面試的目的，這種人就不要啊！ 你去面試最大的好處就是不浪費時間，你一聽就刷掉了謝謝再連絡。困境會磨出你的能力，我經常都是在沒有人的時候，找出更多有效的作法。我們都以為需要那麼多人，錯了，有些人都在浪費時間，你不知道而已。之前有位同仁，計算出來他一個小時才打2張單子，我就問他其他時間做了什麼事，他也無法交待，最後就離職了。 大家想想看。就我們只是要看到有一個人待在那裡，還是你要一個會做事情的人？寧可虛位以待，而不是塞一個蘿蔔，這是我誠摯的建議。 ★只能分享這麼多了！歡迎參加商周CEO學院—逆境領導課程。課程充滿乾貨、客座傾囊相授、同學臥虎藏龍…★ ...

他坦言，面對資源有限、得重新排列資源配置的優先順序時，組織內必有衝突，這時得要有健康的衝突管理方式。...

而這對沒有經驗的新手主管來說，突然要面對各部門的衝突管理，想必是壓力山大。...

那次衝突經驗讓我體會到，原來，衝突一點也不可怕，它其實是讓團隊建立共識的最好機會；只要能夠善用衝突管理的技巧...

是時候該學習新的衝突管理智慧了。 「都是你的錯！」有沒有覺得這句話似曾相識？...

五、衝突管理的能力： 「馬麻！哥哥打我～」妹妹哭著找你主持公道。「哥哥，怎麼回事？」你問。...