財經 林地蓋房子 農夫地主創造雙重商機 椰子只要種活了就可以連續生產八十到一百年，一棵一年產四百到六百顆，就像是啞巴兒子不斷奉養自己的父母，收益不斷進來，椰子園的土地則可以開發蓋房子... 2006.11.30
財經 人人都可以爭取國家品質獎 經過了長達半年嚴格的評審作業，行政院第九屆「國家品質獎」的得主終於在眾所注目下誕生了，今年的幸運兒是金寶電子、裕隆汽車、車王電子，以及個人獎三采建設董事長廖福澤。本期《商業周刊》特別走訪了台中、苗栗、深坑，實地採訪得獎企業和個人，探訪得獎者的心路歷程和致勝之道。 金寶電子再接再厲二度挑戰成功 「得到國家品質獎之後，現在我們只要向客戶說我們是國家品質獎的得主，客戶對我們的品質就很放心，不用再多加解釋了，」金寶電子總經理郭賢明開心的說到得到國家品質獎最大的好處，就是客戶對金寶電子的產品品質又更加有信心了。 兩年前金寶電子曾經挑戰國家品質獎，由於評審認為金寶電子當時在中長期目標上不夠明確、對社會責任的部分也需要加強，因此兩年前金寶電子並沒有挑戰成功。不過郭賢明談到，針對評審兩年前所給予的意見，金寶電子都逐一的改善，並立下目標，兩年後要再度向國品獎挑戰，金寶電子在今年終於如願以償。 為了能順利地在今年取得國品獎，金寶電子去年也成立推動國品獎的專屬委員會，委員會第一階段的任務在於針對兩年前評審所提出的缺失，一一提出檢討改進之道，落實到各個部門。在這兩年當中，金寶電子也不斷地朝四個方向來努力： 一、通過ＩＳＯ九○○一及ＩＳＯ一四○○○認證，並成立「全面品質管理委員會」來健全品質體系。 二、建立研發中心：藉由研發新產品，讓產品線逐漸進入到三Ｃ的產品，所以金寶目前是全球最大的電子計算器製造廠、全國最大的傳真機以及九○○ＭＨＺ無線電話的製造廠。 三、全面品質教育訓練：在每個月的固定星期六訂為「教育訓練日」，藉由教育訓練培養員工的品質和問題意識，並加強專業知識。此外，金寶電子也非常重視員工的語言能力，因此會定期的聘請英日文老師到公司上課，公司會針對員工的工作性質設定等級，若超過該等級的審核，公司會發給獎勵金。 四、全員提案改善：金寶電子規定所有員工每人每年至少要提出五件改善的提案，希望藉由第一線的員工，將所遇到的問題即時提出改善。提案表現出色的員工，還可入選提案傑出的風雲榜。 郭賢明認為金寶電子這次可以在眾多企業中脫穎而出，主要在於金寶電子有一套完整周延的「品保體系」。 從民國八十三年開始，金寶電子每個月都會有「每月品保報告」，針對每個月的產品品質、客戶滿意度、品質成本、退貨率、交貨率等做有效的評估與統計，除此也會將各廠的表現情形做比較，有助於各大製造廠進行良性的競爭。 談到爭取國品獎一連串全面品質改善的具體績效，金寶電子副總經理陳乃源認為，在有形的成果方面，品質部分，金寶電子每百萬個產品的不良率（ＰＰＭ）由民國八十四年的三一三六ＰＰＭ，到今年六月為止，已經降到六一四ＰＰＭ；顧客的抱怨次數由八十四年的每年一百三十三次，降到今年只剩下七次；品質成本則由八十四年的二．四九％，降到今年六月的一．三五％；財務方面，成長率由八十四年的一百二十一億八千一百萬元，到今年年底預估達到一百五十億元，稅後純利率則從八十四年的二．八九％，到今年六月為止已經達到一三％；在無形的成果方面，陳乃源認為有助於提升企業整體形象、建立金寶以品質為中心的文化，除此也可以強化企業的競爭力，並培育企業經營管理的人才。 郭賢明並談到在推行全面品質管理的過程中，最困難的就是觀念的溝通。郭賢明認為管理理念的落實沒有捷徑，一定要靠時間，不斷地幫員工上課、教育訓練，一步一步來才可以成功。 走進裕隆汽車公司的各個角落，會議室、各部門辦公室，都掛滿了海報、看板，甚至在員工的識別證上，也夾著一張小卡片，上面寫著裕隆汽車的企業文化、經營理念、共同願景、品質政策、年度目標，時時刻刻提醒著公司所有的員工，裕隆的經營理念是什麼？品質政策是什麼？年度目標是什麼？透露出裕隆汽車對於國家品質獎勢在必得的決心。 裕隆汽車品保部經理許國興談到，獲得國家品質獎一直是很多企業追求的目標，裕隆汽車當然也不例外，希望獲得這個獎項來得到社會大眾的肯定。除此，也希望透過國家品質獎嚴格的評審過程，藉由專家來診斷、評鑑裕隆汽車過去幾年的經營品質是不是做得很踏實。 裕隆汽車「戰情室」清楚展現策略主軸 去年十月裕隆汽車公司在專案會議上決定參加第九屆國家品質獎的競選之後，公司立即成立「國家品質獎推動委員會」，由許國興擔任執行秘書，負責協調、規劃參加國家品質獎的所有事宜，各部門的主管為委員會的執行幹事。在接近決審的最後一個半月，又特地成立了「戰情室」，許國興談到取這個名字，比較有戰鬥味道。戰情室的所有執行幹事必須在每天早上九點到十點開會，以有效掌握各部門的進度。 在整個評審過程中，許國興認為挑戰性最大的是現場評審，幾乎動員了公司所有的員工。為了在現場評審過程中有更完美的表現，裕隆前後邀請了專家學者，以及內部高階主管，先後進行五次「試評」。 在現場評審中，公司簡報部分最難的是如何展現出公司的特色。因此裕隆花了很多時間在研擬簡報的策略主軸；在書面資料集中審核部分，裕隆特地將所有文件進行「顏色管理」，有助於在評審提出問題時，馬上找到所需的文件進行解答 ；至於現場實地勘查部分，各部門除了在會場製作說明看板之外，也依據評審項目製作了「部門手冊」，方便評審立即查閱。許國興談到每個評審的環節，裕隆全體員工都用心地規劃。 除此，在第一天現場評審的過程中，裕隆也特地安排人員把評審所提出的問題都紀錄下來，許國興談到評審委員們第一天到裕隆現場評審時，就提出了大約二百個問題。在第一天評審結束後，裕隆內部隨即召開會議，統合評審所提的問題 。當天晚上大約從七點一直忙到隔天早上七點，針對評審們所提的問題做分類，以統一的格式做成「問答集」，厚厚的一本，隔天放在評審的桌上，評審看了都好感動，深刻體會裕隆組織團隊對問題反應的效率和動員力。 至於裕隆致勝的關鍵，許國興認為在於裕隆的策略主軸很清楚，從實行廠辦合一到差異化附加價值（產品差異化、品質差異化、服務差異化），以及追求總體成本優勢的策略下，推動企業的改造，並達到所謂優質企業的水準。這些經驗都可以給很多公營企業民營化，甚至政府的精省和再造參考。 許國興並談到參加國家品質獎最大的收穫，在於參加過程中，大家經過共同的研討、溝通，讓企業可以檢視內部的經營品質和凝聚共識，並思考企業未來的路如何走？把企業願景勾勒得更清楚。另外，經過國品獎的洗禮，所有員工的品質意識也都普遍提升了。 談到裕隆得到國品獎之後下一步要如何走？許國興笑著說，以後我們就是得到國品獎的企業，就不能漏氣啦！做任何事都要有國品獎的水準。未來裕隆也將繼續挑戰日本的「戴明獎」，邁向裕隆國際化的目標。 車王電子以「人本經營」理念向著標竿直跑 「國家品質獎是車王在民國八十一年就訂下的目標，預計在一九九九年以前獲得國品獎，」車王電子總經理蔡裕慶高興地說，車王提前一年達到了目標。 蔡裕慶提到車王電子的經營理念是要達到「一流的企業」，但一流的企業不是自己關起門來說說而已，必須靠外部的評鑑和業界比較才可以確認。因此車王在過去幾年來，一直努力的在透過外部評鑑來判定公司的管理水準，到底達到什麼樣的程度。在推動全面品質管理的過程中，車王就一直把國品獎的要求當做「標竿」。 在這五、六年中，車王會針對管理上的缺失，聘請過學者專家、私人顧問公司，以國品獎的標準一一進行「自我檢驗」。此外，蔡裕慶也曾率領高階主管到日本推動「戴明獎」的單位「日本科技聯盟」訪問，並實際到日本獲得戴明獎的企業參觀，吸收他人成功的經驗。蔡裕慶談到車王的得獎並不是某一方面做得特別突出，車王的做法是針對國品獎每個審核的標準、每個項目踏踏實實的完成，而不是偏向某個標準。 蔡裕慶認為，車王能夠獲獎的主要原因在於車王永無止境突破的精神，蔡裕慶自信滿滿地說：「你現在來參觀車王，我保證三到六個月之後你再來一次，車王一定又不一樣了。」而車王心胸非常的開放，也是獲獎的主要原因，因為車王一直把和外界的互動觀摩，視為企業社會責任的一部分，不但鼓勵員工參與社區服務，也歡迎各個機關、企業到車王參觀訪問。 此外，蔡裕慶認為車王獨特的「人本經營」理念，更是獲獎的關鍵，車王強調人性本善、自主性的管理，上下班免打卡、不需和員工簽約。車王自主化的管理，也可以從車王獨有的「廁所文化」看出端倪。在車王的廁所裏，每間廁所都會有編號，蔡裕慶談到當編號一號的廁所有人，才可以上二號；一號和二號的廁所都有人，才可以上三號，這樣清潔工只要清掃前幾間廁所就可以了。這樣做的目的是透過日常生活合理化的過程，讓員工進行自主化的管理。此外，為了讓主管和員工間的溝通、協調情形更圓滿，並提高組織運作的效能，車王有暢通的「上對下」和「下對上」的溝通管道。在下對上的溝通部分，車王特地成立了「電子心橋」，讓員工可以直接以電子郵件的方式將意見反應給蔡裕慶知道；而上對下溝通部分，高階主管會透過一年兩次的「員工懇談會」，了解員工的生涯規劃，並依據員工的意願，輔以教育訓練，協助員工達到個人目標。 在推動全面品質經營的實際績效中，蔡裕慶談到車王的每股盈餘，由八十二年的一．三七元，預估到今年年底會達到七．一元；在稅前純利率部分，則由八十二年的七．一○％，增加到八十六年的十三．○六％；生產周期則由八十二年的二十三．三天，減少到八十六年的六．二天。 蔡裕慶認為，車王電子可以穩定成長，得力於一群樂意在此工作的員工，而二十一世紀的企業就是要以「人本管理」為經營理念，給員工「擁有」的感覺，給員工權力，不要和員工計較。 在獲得國品獎之後，蔡裕慶認為除了對員工再次的肯定、激勵之外，也讓股東和客戶更認同車王是有潛力的企業，更肯定車王選擇全面品質管理這條路是正確的。 三采建設廖福澤是建築業的藝術家 「一棟建築物是子子孫孫要住的，因此，我要把它當做藝術品來雕塑，讓看到這棟建築物的人，都忍不住要多看幾眼；讓住在裏面的人，也都更有藝術文化氣息，」三采建設董事長廖福澤說到他從事營建業十年來的心情。 廖福澤獲得國家品質獎實踐類個人獎，可以說是今年國品獎頒獎會場上最風光的個人。談到獲獎的心情，廖福澤臉上不時洋溢著開心的笑容，廖福澤說：「參加國品獎其實並沒有特別的準備，不過得了獎的確給了我們很大的鼓勵，也讓我們對自己有更高的警惕，要追求更完美的品質，讓客戶得到真正的滿意。」 二十五年前從事汽車零件製造及進出口業務的廖福澤，必須拿著手提包繞著地球跑，跑遍了世界各地，他看見很多很美的住宅，尤其是在歐洲。民國七十七年踏入營建業後，廖福澤就有感而發地談到，自己做建築，同樣花這麼多時間和精力，為什麼不把它做到最好呢？一件名牌的衣服，可能是幾千塊、上萬塊，都可以做到零缺點；一部汽車幾十萬，最多也是百萬，都會努力做到顧客最滿意。 但是一間房子，最少都要三、四百萬，七、八百萬，甚至上千萬，而且是子子孫孫要住的房子，怎麼樣讓住戶住進去真正感受到是一個完美的東西，這是我一直非常用心在努力的。 因此，三采建設從民國八十五年開始推動「全面品質年」，並導入「團結圈」活動，也就是每個三采的員工都是各項施工與服務品質的監督者，由各個部門組成團結圈，當發現有任何顧客不滿意的地方，要馬上透過團結圈討論改善的方案；八十六年推動「全面顧客滿意年」，要求交屋給客戶時房子就是完好的，不需要再多做修繕，達到「零修繕，零客訴」的目標；今年則繼續推動「全面顧客認同年」，希望提供更高品質的房屋和服務，來達到顧客的認同。 為了配合這些活動的有效推行，廖福澤也親自率領全體員工成立「讀書會」。每個月由公司出錢買書，發給每人一本，針對不同的主題進行閱讀，為了避免員工偷懶，讀書會採用抽籤的方式，被抽到的員工就要上台發表感想，希望落實讀書會的功能。另外，廖福澤也談到，每年會針對不同的主題，聘請講師進行教育訓練，讓員工都能了解全面品質的重要性，及如何達到顧客滿意。 基於產業垂直整合的需求，從房子的規劃、設計、銷售、營建施工到大樓管理，都是由廖福澤自己的企業體系來管理。廖福澤相信品質貴在身體力行與全程參與，因此不論是品質訓練課程、巡視工地及圖面檢討等，廖福澤都會以身作則，全程參與。 「生活即藝術，藝術即生活」，廖福澤自許要成為「建築業的藝術家」，要把每棟建築物當做藝術品來雕塑。廖福澤希望建築業是個有文化、有藝術氣息、有活力的社區，而不是硬梆梆的，鋼筋、水泥、混凝土而已。 所以廖福澤也時常在三采建設的社區內舉辦社區運動會、登山活動、音樂會及其它藝文活動，讓社區居民共同來參與，使藝術也能融入生活，讓住戶都更有氣質、更有文化。 ... 1998.10.22
