管理 盯著競爭者，小心贏了對手輸了時代 我從2015年開始花了6年時間開始做轉型。要做變革，時間真的要拉得非常長，現在回頭看，我自己都還蠻感動的。我很好奇想問問大家：「什麼時機是最好的變革管理時機？」 賺錢多的時候？身體好的時候？順風順水？危機？ 危機嗎？那時你一定得變，因為狗急跳水了！好變嗎？其實最好變，因為你做什麼決定大家都會認同，明天快死了嘛，唯一困難的是你沒有資源，但同仁對你有期待，他們一定會跟你走。 那最難的變革時機呢？就是「好日子談變革」。所有高階主管在說，我們今天都活得非常好，為什麼要改變？在越高點的時候你越不敢改變，因為你會越來越沒有膽、怕影響公司的明天。這就是我過去六年的困難。 講變革前我想很多人都知道「黃金圈」，就是你永遠要知道Why、How、What。 首先，為什麼要變革？對你的企業，你永遠都要找到為什麼要變革，你確定為什麼要變革，然後你怎麼去持續跟你的團隊溝通為什麼要變革。 孫子兵法說「取勢、明道、優術」，你要先知道勢，未來的勢，順勢而行；勢清楚後你再明道，你到底要做什麼事情；當你很清楚要做什麼事情，你再去優化所有的過程。 歸零思考、重新想像 但要明白「勢」就要學會「歸零思考 reset」。各位，你有思考過你們公司下一個30年要在哪裡嗎？我們董事都是跟我年紀差不多的人，他們說如果到2050年我們都95歲了，你怎麼跟我談這個事情？ 我說重要的是，我們今天活得很快樂、健康，到95歲再來看這個成果，即使你不在了，接手的人他會感恩我們當年做的決定。今天很厲害的企業領導人，你的成果都不是你的，都是10、20年前打的基礎，是過去人家播的種，讓你有機會摘果實。 也就是前人的努力讓你有機會擰毛巾，你把毛巾擰得很乾，那你可不可以找到那個毛巾把它浸得很濕，讓未來的人可以用這個毛巾？ 所以你要reset，把過去的成功經驗擺在一邊，重新大膽reimage，想像30年後我們要在哪裡。然後再回頭看，我怎麼學習去走到那個目標。不是歸納過去成功經驗；而是演繹你如何走到未來的想法。 以我們為例，我們大聯大是通路商，未來會不會被「去中間化」？未來的技術有沒有改變？改變了要怎麼辦？有什麼是不變的？只要市場存在，永遠都會有供應鏈管理、有中間人的存在，你怎麼讓這個市場上永遠需要這個中間人來服務，你要去思考這件事情。 轉換思維，不看對手看客戶 此外，我也鼓勵大家要轉換思維。一般領導者習慣性看著對手，看對手做什麼你也想做，但是我常常講，不要做到有一天『贏了對手輸了時代』，太多這樣的企業了，我們B2B的企業，都是回應客戶要求、滿足客戶需求，從C2B角度思考，你有沒有真正站在客戶的角度，去創造客戶需求？ 不是客戶來告訴你我要什麼，是你去思考你今天服務的客戶，有什麼「沒被滿足」或「沒有講出來的」需求，你有同理心，就能去滿足他，這就是創造需求。 所以有沒有藍海市場？告訴大家，全世界都沒有藍海市場，全世界只有「藍海策略」，找對你的策略、創造你的市場，你的藍海市場就是你今天的客戶，客戶就在這裡，你要把客戶當作每個油井再去深挖。 ★更多精彩內容、現場問答、教授實戰經驗，歡迎報名商周CEO學院-CEO領導學程★ ... 2022.02.11
管理 誰來推動變革管理「保證失敗」？ 之前我們談了變革管理的WHY，那當你看到勢，你怎麼帶領一群人跟著你的方向前進？怎麼做？HOW？我分享三件關鍵的事： 一、心態。變革管理應該由誰做？CIO？執行副總？還是特助？如果給別人做，那我可以告訴各位最好不要做，因為保‧證‧失‧敗。企業領導人一定要自己下來做，然後就是七個字「溝通溝通再溝通」。大部份的領導人都不願意，為什麼？因為真的好累、好累。 領導人親自操刀，帶領變革 溝通對象從外部開始，投資者、供應商、你的客戶還有你的銀行。我們與銀行關係很深，要讓銀行了解你為什麼要做這件事情，跟你所有的利害關係人都要溝通溝通再溝通，不停地講。我在銀行團講、法說會我也解釋，我也陪著業務跑客戶，跟客戶解釋。 內部你會說，執行長就跟一階主管溝通就好了，沒這麼容易，我們的業務助理差不多五百人，我開了好幾場workshop，跟他們解釋為什麼公司要做這個，我自己親自召開，一步一步，每個平台到底要做什麼，一場一場去講，包括在臺灣、中國。這就是你的溝通。 特別要提出來說的是與IT溝通，容易嗎？IT同仁會覺得coding是他最重要的功能，但我告訴他們：「對不起，未來IT的成就不在coding了，你怎麼找到市場上可以用的東西就好，市場上有太多可以直接用。」未來不需要寫程式，你去組合就可以做完了。 我跟150多個工程師、面對面花了三小時從心開始談起，告訴他們未來十年的願景，告訴他們我請來IBM與Microsoft幫忙，為什麼要在好日子裡談變革？你花得起錢、你有資源去談，讓IT人員站在巨人的肩膀上去學習，那速度比什麼都還快。 領頭羊效應 二、創造小勝。累積你的信用度，講話才會有人相信。 這部分也可以說是「領頭羊效應」，也就是找很多種子部隊，他們願意跟、願意分享成功，不止業務部，包括助理、IT、總務、財務、所有部門都一定有願意的人，他一有成就，就可以分享。 有一次餐會，一位業務主管拿著酒杯對我說：「FRANK，我明年也要開始做，我也希望六點能下班！」這是因為我給另一個跟上數位轉型部門的目標就是「每天六點下班、不准帶功課回家」，而他們也做到了，這就起了領頭羊效應，要讓這種人來影響，不要你自己講。有些是靠你自己，有些要靠團隊來幫助你，這個叫創造小勝，因為他的勝利會影響其它部門。 三、善用外部顧問專家。 大家最難的一件事情是不敢用外部顧問，什麼叫顧問？顧問就是看著你的手表問你現在幾點了。領導者會疑惑「你不懂都來問我，問到最後還要收我錢，還不保證上線成功…」，顧問當然不懂你，顧問面對各種行業，當你把你的狀況講得非常清楚，他了解了，才有辦法告訴你怎麼調整，所以外部顧問是一個非常重要的角色。 為了轉型，其實從2015年起我準備了兩年，2017年內部溝通完，2018正式對外溝通。另外也提醒大家，一定要跟董事會溝通，董事會永遠是你們的最高領導。 只要有目標、告訴團隊，一步一步的走，沒有那麼難。你是「看到了才相信」，還是「相信然後看到」？我是後者，因為你相信，就會去做，2050年我不一定會坐在這個位置，但我相信這對公司非常重要，所以我一定要想辦法去做這件事情。 所以，至少每天花20%、30%去做這些未來的事，不要把100%時間都在做今天的事情。最後送大家土耳其的詩人寫的一句話「as you start to walk out on the way, the way appears」，我非常喜歡，路是人走出來的，但我們往往希望別人把路開好、讓我們走。其實，你只要願意做，沒有做不到的事，你只要相信，它就會完成。 ★更多精彩內容、現場問答、教授實戰經驗，歡迎報名商周CEO學院-CEO領導學程★ ... 2022.02.12
焦點 陪毛孩一起老去！「縮小版長照」掀起台灣零售、服務百億新藍海 週六下午，當商周採訪團隊踏進大聯大副董事長葉福海的家，率先映入眼簾的，除了等在門口迎接、瘋狂搖尾巴的巨型貴賓犬... 2025.09.11
