＃職場管理

近日最讓人痛心的新聞：齊柏林的兒子齊廷洹應邀前往苗栗縣演講，卻意外收到承辦人錯發的訊息，內容羞辱他是「靠爸族」。齊廷洹因此中止講座、直接離場，隨後在臉書上公開此事。 苗栗縣政府雖然迅速道歉，涉事承辦人也主動辭職。苗栗縣長鍾東錦更透過臉書發文表示：「一定是我做的不夠好，才會養成如此的部屬，齊柏林先生對台灣的貢獻擺在眼前，你怎麼可以如此放肆？⋯⋯這屈辱不但傷害了齊廷洹先生，傷害了他的父親，也傷害了整個苗栗，我的歉疚與羞慚，難以言喻。」 其實，不只是這起事件，近期也出現便利商店店員半夜喝醉躺在地上，還寫牌子要客人去其他店消費。這兩則新聞都讓我們看到了「職場專業度不足」和「個人主義張狂」，將為企業帶來毀滅性的敗壞。 如何避免職場危機？認清「我是誰」至關重要 身為受僱者，從上班打卡那一刻開始，就要知道「我是誰」。進入企業組織，你的角色就是「某某機構的代表」，而不再是「你自己」，這是每個職場人都必須具備的基本素養。 即使你對組織沒有認同感，認為這只是在表達自己的真實感受，但當「我」凌駕於「團隊」時，就是一種驕傲。除非你離職，「某機構的代表」這個身份才會終止。 若做不到認同，就假裝你是個演員 我時常在公部門或企業內部進行「品牌發言人訓練課程」，每次上課我都要求品牌方讓第一線客服、小編、業務或基層人員來上課。因為會讓危機發生的未必是高層，時常是第一線人員因為口誤，或因個人主義過重而導致。 「認同組織文化，背負品牌形象的使命」對職場人來說，可能是個難以理解的事。所以我常對學員說，當你進入公司的那一刻起，就要把自己當成一名演員，你的角色是「品牌發言人」，你的言行舉止都影響到這家公司的存亡。 在離職之前，即便是下班時間，你依然都是演員，而不是你自己。如果做不到，那就要承擔被換角的風險。 聖經《馬太福音》12:35-36中提到：「善人從他心裡所存的善就發出善來；惡人從他心裡所存的惡就發出惡來。我又告訴你們，凡人所說的閒話，當審判的日子，必要句句供出來。」 這段經文是說，人心裡存有什麼意念，口裡就說出什麼話來。當我們心中定義某個人是靠爸族，是因著家中長輩的餘蔭得以存活，這樣的意念中不免夾帶著輕蔑與嫉妒。 一個公務人員的低級錯誤，讓受邀演講者受辱，民眾也錯失一場精彩講座，更讓縣長、整座城市都蒙羞。 這些個案也讓我對職場人的專業度更為擔憂。「品牌形象建造不易，毀滅卻只需要一句話」，但願每位職場人都能放下驕傲，以「做一個好演員」的心態出發，讓自己成為組織的驕傲，而非災難。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

如此以務實的角度，來迎接創新的可能性，更是諸多傑出管理人才最為推崇的職場管理心訣。...

聽過不少外派前輩回台的案例，他們在海外職場管理上萬員工、呼風喚雨樣樣行，但是中年返台求職卻四處碰壁。...

從擔任人資以來，不論在前公司或現任公司，規劃員工的訓練地圖時都會納入一項能力：問題分析與解決。 剛成為人力訓練發展專員時，開始接觸到不同的問題分析架構，從麥肯錫的《7-step to problem solving》、《五階段問題解決流程PSP》（Problem Solving Process）、劉潤老師《底層邏輯》中擁有洞察力的5個步驟，到彭建文老師的《高效工作者的問題分析與決策PJ法》，每個方法論都各有擁護者。 一開始剛出社會還不熟悉，每次練習分析問題都是照著方法論的流程走，以為只要每個階段都釐清、寫出答案，最後把系統連貫的圖畫出來、找到槓桿點，問題就能迎然而解。但隨著工作經驗增加，開始意識到越複雜的問題，越難只靠走一遍分析流程就解決。 因為當問題涵蓋的利益關係人越多、涉入單位越多，最後畫出來的圖，就越像一幅不完整的藏寶圖，東缺一塊、西缺一塊，很難馬上用全面的上層思維去解題。 最近公司想要解決的問題是一個從好幾年前就在討論的議題，到了今年，公司決定推廣全球政策時，期望能逐步影響各地區的辦公室文化與規劃，推進人才發展的目標。 在不斷卡關的過程中，我紀錄了實務上進行問題分析與解決會遇到的幾種狀況，以及團隊一起撞牆後試過的方法。 狀況一：我們想解決的問題是否是「真正需要被解決的問題」？團隊的認知是否一致？ 每一個方法論的第一步一定是「釐清定義問題」，以前認為問題就是要不斷剖析，找到「長期」、最核心的問題後，才能進一步思考後面的解決方案。 而實務上發生問題的原因盤根錯節，有時候先以「短期」看到的癥結點進行發想和討論，反而能快速推動討論的進度。 如果用不同維度分析，真正需要被解決的問題可以列出十多項，但重點仍然是：我們當下可能可以解決的是哪一個問題？ 有趣的是，詢問內部專案小組每位成員，要解決的問題是什麼，答案可能都不一樣。 有些問題在開會討論時，大家覺得邏輯非常合理，然而實際上在分析規劃時，才發現每個層級想要解決的問題，和需要滿足的需求有些許不同，所以就必須不斷跟團隊重複，直到每個人都確認這是我們共同要前進的目標。 釐清彼此認知最有效的方法就是把問題和痛點「寫下來」，或畫在簡報上，不單只是問題的「關鍵字」，而是包含「動詞和名詞的一句話」，如：我們想解決什麼問題？解決後可以得到什麼效益？ 把文字寫下來後，才能開始討論彼此對文字的理解是什麼。 狀況二：做完訪談回饋後，要破除的障礙清單好長，不知道該如何繼續？ 在收集關鍵利害人回饋的過程中，資訊會越來越多，反而讓人陷於一種迷茫的狀態，因爲關係人們提出許多實務中需考量到的因素和困難，隨著障礙清單越來越多，反而不知道怎麽繼續下一步。 後來團隊嘗試的方法是「讓問題排排站和切小塊」，把所有問題列下來，問題一定有大有小，把大家最在乎的問題排在前頭。 然後誠實回答，針對這些問題，專案團隊現在有答案還是沒答案？有初步答案的問題可以放在後面再解決；還沒有答案的，如何撬動這個問題的槓桿，就是團隊優先需要討論的題目。 隨著回饋越來越多，也需不斷驗證大家提的回饋是否為「真實發生的情況」，包含查閱過去的資料，或訪談有相關經驗的人員。因為每個人看到的角度都不一樣，有時障礙可能會被誇大，有時情況真實存在，中間需要不斷假設「這是真的嗎」，和找相關數據驗證。 狀況三：過去沒有相似的經驗，推廣新的提案難度非常高，怎麼辦？ 組織和人都是有慣性的，過去沒有發生，不代表未來不會發生。 在思考解決方案時，最難的不是證明「過去」發生過什麼事，而是讓大家相信「未來」為什麼要這樣改變。 這時候要懂得借力使力，請上層的主管支持，向團隊分享未來發生的改變會是什麼，從上面強壓雖然是一種方式，但過程中會不會讓團隊真正心服口服又是另一回事。如何想像未來會發生的改變，讓棍子與紅蘿蔔並行，是團隊中需要不斷的進行溝通。 改變都是有延遲效應的，當下我們解決了某個問題，但實際上的效益可能要在很久之後才會讓團隊真正的感受到，而我們要做的，就是讓團隊能透過更簡單的想像，瞭解改變帶來的好處。 越複雜的問題，解決的難度越高，往往我們都希望能學以致用，學完這些問題分析與解決架構後，跟著架構走，就能解決問題。而實務上，很多時候資訊非常不完整，有時甚至是在半猜測的情況下進行討論，因此只想用一招打天下，反而什麼招都使不出來。 最後做個總整理： 一開始定義問題時，與其想快速找到一個能夠一勞永逸長期的問題核心，不如先從短期的問題癥結點下手，才不會陷於想找到完美解的死胡同中。 收到的回饋越多，越要懂得排優先順序和切小問題，切到能夠找出馬上行動驗證的問題時，就算方向錯，也能刪掉一個不可能的選項。 過去和未來的問題是不一樣的，當人們限於過去的經驗時，如何用更高層的未來角度引領大家思考，是解決提案能順利通過的關鍵。 問題分析與解決能力不單只是一堂課程名稱，當我們能不再只是跟著架構步驟走時，也是我們能成功打磨自己這項能力的最佳證明！ ＊本文獲「曾耀葳 Sophie Tseng」授權轉載，原文連結。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

為了因應防疫措施，許多企業進行辦公室分流，也帶動Work From Home、Hybrid Working、Co-working space等新型態的工作模式及場域的崛起，然而當工作與生活界線變得模糊，反而讓員工感覺到更大的壓力，連帶影響創造力、工作效率及離職率。 順應潮流顛覆框架 讓辦公成為交流樞紐降低遠距孤寂感 OMG宏盟媒體集團執行長黃麗萍表示：希望提供員工既富含歸屬感且能自由激發靈感的工作空間。 早在疫情前，OMG宏盟媒體集團員工便享有能申請在家工作的彈性政策，因而在2020年台灣疫情升溫帶來的挑戰時，立即就能以領先業界的速度，展開全體員工在家工作的防疫應變。「在這段防疫期間，我們也觀察到員工長時間在家工作所產生孤立又寂寞的經驗，有不少員工希望能回到辦公室，進行互動交流，以消除在視訊會議裡互動無法克服的孤獨與寂寞。」OMG宏盟媒體集團執行長黃麗萍說。 在邁入後疫時代，不少企業開始鼓勵遠距工作，甚至縮小辦公室規模，或是使用共享空間來推動混和辦公，在來台二十三年後，伴隨業務的成長，宏盟媒體反而藉由新辦公室的搬遷，邀請全體員工參與獻策，大膽建構了「來自未來的斜槓空間」辦公室，展開台灣OMG宏盟媒體集團的全新篇章。 對此，黃麗萍表示，「大舉翻新辦公室的規劃僅是希望重新定義辦公室的角色，更重要的是，希望員工能透過實體辦公增加互動，幫助他們找回疫情下的歸屬感，更要同時讓員工能夠自由使用非制式又能激發靈感的工作空間。」 針對新世代工作者需求 打造育才及留才的斜槓舞台 在“We and Me ”為主題下，PHD奇宏策略媒體除開放的辦公環境外，更設有可一個人的工作區域。 作為創意產業，「人」始終是企業最主要的核心，然而新世代的工作觀卻已顛覆過往，尤其是時下的年輕世代的五個F特質：分別是：重感覺（Feel）、看未來（Future）、愛自由（Free）、求速度（Fast）、講公平（Fair）黃麗萍指出，「因此，企業也必須回應這樣的特質，才能留才。」 首先，新世代辦公室必須打破「正式」與「非正式」的空間界線，員工將不再只困在自己的小隔間埋頭苦幹，還可以透過活潑多元的開放式公共空間，建立非正式的討論、聊天，甚或與國外進行視訊、交流，激發出各種不同的創意，「企業將在支援「協同合作」和「專注工作」間，創造出多樣化的空間，所以我們在“We and Me”為主題下，辦公室不單是將人們聚集在一起的社交空間，也應可提供想一個人專心工作的安靜角落。」黃麗萍說。 此外，在新辦公室的樓層規劃上，OMG宏盟媒體集團與旗下兩大媒體代理商，OMD浩騰媒體和PHD奇宏策略媒體，分處於三個不同樓層，有著同樣目標但也各有各獨特的運作模式，也在員工的參與下，完成各自的鮮明品牌識別。 OMD浩騰媒體打破「正式」與「非正式」的空間界線，創造新世代辦公室。 打造出一個令人感到愉快且美好的辦公環境能夠吸引並留住人才之時，其實也呼應OMG宏盟媒體集團的人才發展理念 ─ 「多元、包容、平等」，從人才專業核心能力出發，持續培養員工跨域職能，廣納多元人才，提供員工發揮的舞台與平等的機會，以培育並吸引跨域斜槓人才為目標，不僅為了打造兼具創新精神與富有策略的團隊，提供優質客戶更快更好的決策與跳脫框架的服務，更希望能從OMG宏盟媒體集團自身做起，發揮影響力，翻轉外界對媒體產業的工作模式既定印象，顛覆過往業界加班常態，形成一個人才與產業共好的正向循環。 圖為OMG宏盟媒體集團辦公室，希望藉由打造多元辦公空間為員工創造更舒適的辦公環境。 用心留才更留心 積極打造永續幸福的環境與文化 OMG宏盟媒體集團所舉辦的惜食活動，希望藉由行動減少不平等。 事實上，重新打造辦公場域只是OMG宏盟媒體集團打造「雇主品牌」的行動之一，同時也積極地協助員工豐富生命並打造永續幸福的環境與文化，像是回應聯合國SDGs第10個目標減少不平等，所延伸出的集團惜食活動，不僅為剩食找到更佳的運用，也搭建起獨居弱勢長輩需要的一餐。 OMD浩騰媒體大門以綠植栽佈置，既為減碳盡一份心力更能減少不必要的浪費。 此外，像是每年暑假，OMG宏盟媒體集團也會提供暑期實習的機會，計畫內容提供實務知識含量相當高的媒體課程，藉由產學合作，鼓勵跨領域學習給予平等的機會外，就連新辦公室開幕，也發起「Omni-Green」的計畫，邀請致贈花禮的單位與OMG宏盟媒體集團一起響應，以辦公室所需的綠植栽為主要品項，減少不必要的浪費。 黃麗萍說，「時代在改變，人才的需求也在改變，混合式辦公雖帶來了更彈性的工作模式，身為創意領導者的我們，希望能藉由辦公室的轉型，成為一個Club Office，讓員工能在這培育跨域斜槓職能、建立社會資本、以及孕育使命感與歸屬感，最終回饋至客戶的優質服務體驗，也為業界樹立標竿，打造出真正能讓員工『每一刻工作都跟生活一樣開心』的工作環境，更重要的是，形塑出企業文化，讓他們在職場中找到持續為客戶打造創新行銷方案的各種靈感，並透過互相合作共創未來的全新可能！」 ...

職場管理的要訣，說穿了道理就跟下棋一樣。...

胡經理原本很開心，部門來了個不錯的新人小徐，背景很亮眼，而且談吐和口條都不錯。沒想到小徐做沒幾天，就做出一件讓他不開心的事。 原因是，昨日下午小徐接到一通來自大客戶A公司的電話，想問有沒有V材質的商品，而且需要很大一批數量。沒想到，小徐直接回覆說：「我們沒有。」到了今天才跟胡經理回報這件事。 胡經理劈頭就問小徐：「你為什麼回答沒有V材質？」 小徐說：「我們的確沒有啊？」 胡經理說：「可是我們的W材質和V材質幾乎一樣啊，你為什麼不推薦給客戶？」 小徐說：「我不知道可以這樣做，又沒人跟我講過！」 胡經理心裡想：「這麼簡單的事情還要教嗎？」但還是耐著性子問小徐：「那這麼重要的事情為什麼不立刻回報主管，請主管想辦法？畢竟對方是大客戶啊！」 小徐說：「我沒有想到啊！」 胡經理快抓狂，控制住自己差點脫口而出的語句，回到辦公室看著窗外深呼吸，久久心情無法平復，腦中只想著：「為什麼年輕人都不會舉一反三？」 為什麼年輕人不會舉一反三？ 許多小孩從小就無憂無慮，這種環境不是自然生成，而是「被迫養成」。因為爸媽希望小孩過得快樂、沒有壓力，很自然的把不快樂的因子，屏除在小孩的生活圈之外。 如果碰到不快樂的事，就得找出不同方法解決，才能學會舉一反三。如果從小都是快樂而並順利，幾乎就沒有需要解決問題的機會，也欠缺了思考各種可能性的能力。 舉一反三的養成必須有下列環境 1.遭遇的問題越來越複雜 人類的成長機制，來自於越來越複雜的環境。小時候解決簡單的問題，隨著問題變得複雜，解決難度上升，舉一反三的能力也就會越來越強。 2.必須要做錯很多事情，才有練習做對的機會 如果從小困難的事情都被父母解決了，小孩子只剩下簡單的狀況，此時就出現2種結果。第一種是小孩慢慢養成只會解決簡單的問題，不會思考其他可能性，長大之後自然不會舉一反三。 第二種是父母必須陪伴在旁，碰到問題就請父母出面解決，父母也未意識到他們剝奪了小孩成長的機會，就出現了俗稱的「媽寶」。 主管第一時間千萬不要生氣生氣只會生成抗拒和對立 許多主管覺得顯而易見的答案，其實都來自於長時間的養成。可惜許多歷盡滄桑後，有成就的主管，缺乏讓同仁成長的耐心。 缺乏耐心的結果是，主管們只要發現簡單的問題沒有被解決，或者同仁沒有想到其他可能性，主管就會立刻提出質疑，甚至出現否定的語句： 「你不應該再想仔細一點嗎？」「這麼簡單的變數你都沒有想到嗎？」「背後還有其他因素，你為什麼不多想一下？」「你怎麼會連這麼簡單的可能性都想不到？」 這樣的質疑對年輕人來說是不公平的，因為前面講過，年輕人會這樣真的不是他們的問題。當主管劈頭這樣問，最容易引起年輕人的直接抗拒，甚至出現這些回應的話語： 「你不說我怎麼知道？」「我就是不會啊，又沒人告訴我！」「你不能好好說嗎？為什麼要這麼兇！」「對，我就是爛，怎麼樣！」 接下來最可能的發展就是主管被惹毛，雙方出現言語交鋒，不是主管拿出權力壓制，就是年輕人主動離職。 主管培養同仁「舉一反三」的3大練習技巧 主管可以設法帶著同仁做「工作前、中、後」3大練習。指的是從同仁報到訓練，到工作教導上手，以及完成工作後的檢討，都必須要手把手帶著同仁演練過，最重要的是，訓練同仁思考工作的「各種可能性」。 1.工作前練習：務必做半套 在工作正式上手以前，無論是主管或是前輩教導，一定要「做半套」，例如： A：千萬不要只是講解工作內容，必須講一半、問一半，就是講出做法前半部，讓新人練習思考問題後半部，再給予解答。 B：千萬不要只做給新人看，必須要求新進同仁自己做過一次，在新人做的過程中，主管只能動口不能動手，新人才有練習的機會。 2.工作中練習：每天都要CAR 新人開始獨自上線後，建議在最初的1個月內，主管或前輩必須在「每天」下班前，以關心而非緊盯的態度，了解年輕人的解題過程。所謂的解題過程，可以用CAR的方式： C（Condition ）：今天碰到了什麼狀況？A（Action）：你用什麼方法解決？R（Results）：結果如何？ 只有用這樣的方式，主管才能明確了解年輕人用什麼思維來解決問題，以及年輕人的想法有沒有錯誤。最大的好處是，可以避免年輕人做好一陣子後，才發現他其實用錯方法，直到鑄成大錯後，再來追究責任歸屬，造成兩敗俱傷的結果。 3.工作後練習：提問3個問題 「工作後」指的是新人進來大約3個月，如果碰到公司的試用期規定，或者配合績效考核，主管可以問新人3個重要的問題： A：「這3個月當中，覺得最有成就感的事情是什麼？有沒有符合你對自己的期許？」B：「這3個月當中，覺得自己最不該犯的錯是什麼？如果重來一次你會怎麼做？」C：「如果舉一反三是工作相當重要的一環，你覺得這3個月當中，有哪些行為表現出你具有這樣的能力？」 第一個問題在於加強新人的自信心，增加他對工作的認同感，以及降低離職的機會。 第二個問題在於訓練新人「舉一反三，聯想解決」的能力，如果講的出來，就代表這3個月的心血沒有白費。 第三個問題在於檢視新人自己，是否有舉一反三的認知，並在舉例和思考的過程中，會更加強化他對這項能力的在意程度，讓自己內化這樣的能力。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

Liz提供的職場管理情緒的秘訣是：把情緒當作電子郵件處理，情緒來的時候，可以先把情緒收進「稍後處理」資料夾...

職場管理也要創新 適逢世代交融之際，主管與部屬必須同心協力，已上路者要更新強化，未啟程者必須加速行動...

所以職場管理還是要有一番作為，以應對社區感染不斷入侵職場。（醫院也是如此！）...