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陳育晟 | 2023.12.14

你是否發現絨毛娃娃變得越來越「軟」,甚至如奶油般絲滑? 根據市調公司Circana數據,即使今年玩具市場整體銷售較去年下降8%,但絨毛娃娃卻異軍突起,較去年成長4%;過去3年間營收也成長1倍,2023年前9月營收則達17億美元(約合新台幣530億元)。 《商業內幕》(Business Insider)觀察,絨毛娃娃在疫情間掀起熱潮。不只小朋友,對年輕世代而言,可愛、柔軟的絨毛娃娃,也足以緩解生活中各種焦慮和孤獨感。 為了搶奪這塊大餅,《華爾街日報》(The Wall Street Journal)更發現,各家絨毛娃娃製造商無不努力,在柔軟度和觸感上超越對手。 玩具商升級觸感搶客 其中,比佛利山泰迪熊執行長索查(David Socha)表示,比起一般絨毛每英寸有300條線,該公司為產品加到1千條線,「摸起來就像奶油一樣絲滑。」 另一家製造豆豆娃(Beanie Babies)的Ty公司,也從今年5月起提升面料到頂級時尚品牌等級。該公司執行長沃納(Ty Warner)認為,「柔軟就是賣點,越是讓人想擁抱的越好。」 「現在(玩具市場)一切都和絨毛娃娃有關,」美國玩具協會總裁帕斯爾布(Steve Pasierb)認為,除了更柔軟,也加入香味,或設計與眾不同的捲髮,「如果有全新特點,你就會想要20個。」 總部位於英國倫敦的Jellycats,生產絨毛熊、兔子和貓超過20年。該品牌的標籤,迄今TikTok點擊已超過4億4千次。 這正凸顯了疫情、通膨、地緣政治等變局夾擊的現在,絨毛娃娃代表的療癒商機。哥倫比亞大學心理系副教授普利阿菲柯(Anthony C. Puliafico)認為,當生活中許多事物都在變化時,一些維持不變的小事物,也會令人感到安慰。 讓絨毛娃娃變得更軟、具有療癒感,已是今年耶誕送禮季不可不知的「硬道理」。 ...

王貞懿 | 2023.10.19

「我覺得兄弟登山、各自努力要成功,前提是爬不同座山。」合勤投控執行長楊國榮說,若要攻同座山,互相扶持更容易打勝仗。 {DS_BOX_36289} 當中國業者如華為崛起、美中貿易戰開打等外部挑戰來臨,位於竹科合勤卻上演不同的故事,自己人拖累自己人。 品牌、代工分家卻沒做好分工 當年台灣科技業掀起一波品牌、代工分家潮,如筆電領域的宏碁與緯創分家、華碩與和碩分家,網通產業最知名的就屬友訊和明泰。合勤也在2011年跟進,將組織拆分成主攻品牌的合勤科技,以及負責代工的盟創科技。但兩間公司的目標客戶都是電信營運商,就像是爬同一座山,分工沒有談好,甚至會競爭相同標案,一是造成資源浪費,二是讓客戶感到困惑。 集團拆分後的前7年,合勤經歷了楊國榮所謂「青春期的叛逆階段」,此結果也反映在公司的財報數字上。從2015年算起的4年內,合勤就虧了3年,員工對公司信心不足、離職率高,連高階主管都紛紛求去。 直到2018年,楊國榮親上火線接下集團執行長之位;2022年,合勤獲利改寫了歷史新猷,成功的背後,靠的是透明。 朱順一出身美國貝爾實驗室,他創立的合勤,對技術的投資從不亞於競爭對手。楊國榮認為:「合勤不缺聰明的腦袋,缺的是把個人目標、各事業群的目標,轉換成對集團有利的目標。」這導致團隊的產出沒有發揮最聰明人的水準,而像是最笨的人做出來的結果。 當時,台灣各大廠都看到隨著人們生活越來越離不開網路,客戶終端設備(CPE)如路由器、數據機等產品的重要性提升,因為對電信營運商來說,這是面對客人的第一線設備,它的網路連線品質、性能表現,直接影響客戶訂閱意願。 通過中間商解決CPE產品開發的問題,速度太慢,因此,他們更希望直接與擁有製造能力的網通廠對接,因此有了所謂「直接供應」商業模式的轉變。 但想做好此生意,軟、硬體研發與製造能力缺一不可,如果是A公司負責產品設計、B公司生產製造,C公司做服務支援,響應客戶需求的速度太慢了。「那段時間我們(集團)掉了交易,並不是沒有拿到單,而是拿到了單後做不成,甚至還繳了罰款。」楊國榮回憶,合勤、盟創沒先談好分工,就無法把溝通時間拉到最短,想拿下電信客戶的機會就低。 這讓它雖然與同業智易、中磊,同時看見了「電信直供」的趨勢,甚至起步也沒比別人慢,卻跑著、跑著自亂陣腳,摔了一跤。 執行長坦承公司處境,反讓員工心安 改革第一步,是讓大家有共同目標。他將電信營運商依照擁有的用戶數分成3個等級,最高階的客人擁有500萬以上的訂閱數,需要完全客製化;第2階可以使用公版稍作客製化後出貨;第3階偏好選用功能完整的標準品。 接下來,只剩決定該向哪一階的電信營運商進攻。即使心中有定見,他仍選擇讓決策「透明」,透過工作坊讓團隊討論並參與決策過程,進而認同策略方向,降低後續做資源移動時的阻力。 此外,合勤也改變KPI設計,讓「集團」賺不賺錢的影響力比重,高於個別公司的獲利,將大家重新拉回同一條船上。 今年以來,網通產業遭遇庫存修正與景氣逆風,楊國榮便親自寫一封信寄給全體員工,說明當前的挑戰以及公司打算如何因應。「高層實話實說,給我比較大的安全感,心裡不用一直猜公司怎麼了,上面的人在幹嘛?」合勤公關副理陳姿儀說,這樣的信,大家不只收到過一次。 原來,透明是楊國榮贏取員工信任感的核心,他自認不是溝通上有天分、魅力型的領導人,「但我敢說我的任何一個決定或對話,即使是在罵人,罵得很難聽,只要我講得出來,傳出去都沒有問題。」 楊國榮靠透明凝聚共識,養出團隊信任感,「信任不等於你要喜歡這個人,而是知道,任何挑戰迎上門,都可以期待他的反應或行為。」 今年上半年,合勤每股盈餘達到1.94元,又比去年同期翻了1倍以上。當團隊的信任有了,兄弟爬山、各自為政便不復存在,取而代之的是兄弟登山、相互扶持。 ...

林洧楨 | 2024.04.03

當企業轉型不再只是自我改造就夠了,還要帶著上下游供應商一起拚,到底該怎麼做,才能衝出好成績? {DS_BOX_37229} 碳費即將上路,就有一家營造廠,不僅承攬全台第一起工程碳足跡查驗專案,還是全台首家將「上下游價值鏈排放」納入盤查範圍,最早與供應鏈一起拚減碳。 也因為比同業更早磨練減碳基本功,不僅成功搶下台積電、聯發科、美光等科技巨頭的擴廠大單,在二○二三年以近十億元的淨利,創下比二○一九年碳轉型前成長逾一倍的成績單。 同時,對內帶動自家集團不同事業體減碳發展、對外助攻旗下供應商完成低碳轉型,堪稱是「一人得道,雞犬升天」、靠減碳上天堂的企業案例。 它,就是冠德集團旗下、號稱「營建業ESG模範生」的根基營造,而在第一線帶領減碳轉型的關鍵戰將,則是根基營造副總經理范錦華。 接下首個工程碳盤查案,四年熬出頭 減碳萬事起頭難,范錦華印象深刻的是,約九年前,當時企業內外都還沒人知道什麼是碳盤查時,他們就在冠德集團董事長馬志綱家族的強力支持下,硬著頭皮接下全台首案的南迴公路C1工程碳盤查標案,也因為沒人懂,也沒人會,所以外界普遍看衰根基能完成任務,「連我們內部也很多人擔心問說,真的做得起來嗎?」他說。 想突破未知難題沒有捷徑,根基團隊靠著不懂就問,不會就學,國內沒有解答就往國際找答案,苦戰四年,才從無到有,摸懂碳知識,最終在二○一九年通過查驗,順利結案。 只是,越是懂碳的國際趨勢,就越清楚它的未來影響力,以及光靠自己做或集團做,都無法徹底做好減碳,而是必須拉著上下游供應鏈一起努力轉型,才能有競爭力。 那麼它又是如何創造碳競爭力?關鍵是捨棄便宜最好思維、廢物也能變黃金、營建工廠化三個思維轉變。 首先是捨棄過去比價格誰最便宜的最低標生態。這家營造廠發現,當進入碳有價的新時代,怎麼做才能更低碳、更環保,才是新王道,如果做不到,就算便宜也不一定有客戶埋單,尤其在兵家必爭的高科技擴廠市場更是如此,因為科技公司普遍有來自國際客戶的減碳壓力。 因此,范錦華說,根基的一個轉型重點,就是採取綠色採購,在成本可控範圍內,就算價格高,也優先採購低碳產品,不僅藉此鼓勵旗下供應商發展低碳產品,同時也吸引新的低碳建材商進入。 像是低碳建材商生森之木,主力產品用半導體封裝的塑膠下腳料(指剩料、廢料)再加工發展出的仿木建材,相較於傳統瓷磚鋪面雖能減碳近四成,但連工帶料會貴一五%,該品牌創辦人鄭安茹坦言,成軍五年來,礙於價格高,確實推廣難度高,不過因為綠色採購策略,讓她成功卡位根基供應鏈。 用廢棄物蓋工務所,當供應商新秀場 再來是,廢物變黃金,減廢也能減碳,能做好就會有碳競爭力。因此根基營造工地的另一個改變,就是改用貨櫃與營建廢棄物來打造成永續工務所,不僅重複使用,還在當中研發,像是將紙箱、包裝材、塑料等回收,再製成連續壁的護壁防水板,讓廢棄物有新價值,同時減碳、省材料費。 不僅供應商受惠,師出同門的冠德建設、環球百貨也都有收穫,像是冠德建設發展出永續接待中心,讓蓋接待中心的成本大幅降低,而環球百貨則鎖定親子客群,打造永續教育體驗場,也有近五萬名顧客參加活動。 最後則是營建工廠化,從先做再說的傳統生態導入建築資訊模型(BIM),在設計藍圖階段就把基地排碳計算清楚,同時採取模組化、預先組裝工法,降低現場施工比重,透過更精準的施工,精準搭配,提升減碳效率。 減碳做好上天堂,根基靠著願意擁抱市場挑戰,進而練出好功夫,再聯手供應鏈,搶到更大的市場商機,成為新的碳贏家。 ...