＃美軍

羅素．斯托菲（Russ Stolfi）博士，在下拉式投影幕前來回踱步，偶爾才停下腳步更換幻燈片。他年約六十出頭，身材高大、鬍子刮得非常乾淨、髮際線有些後退，而且對軍服的喜好近乎異常。 斯托菲是歐洲戰爭的專家，彼時他在加州蒙特瑞（Monterey）的美國海軍研究所教授戰爭史。 他身穿軍綠色迷彩西裝，正在對教室內的軍官講授他最喜歡的主題之一：人稱老毛奇的普魯士將軍，赫爾穆特．馮．毛奇（Helmuth von Moltke the Elder）。 斯托菲大聲說著，千萬別把老毛奇跟他的姪子小毛奇（Helmuth von Moltke the Younger）搞混了。老毛奇曾擔任普魯士王國和德意志帝國的總參謀長超過30年，被認為是史上最傑出的軍事戰略家之一。老毛奇不僅重振了普軍，還將這支軍隊現代化。 他服膺祖國先賢卡爾．馮．克勞塞維茨將軍的思想（譯按：克勞塞維茨為普魯士名將及軍事理論家，曾著《戰爭論》，該書被奉為西方軍事理論的經典之作），重視集中軍力數量優勢與機動性來擊敗敵人。同等重要的是，他理解現代軍隊若想成功，將軍必須交出一部分的控制權，讓下屬有更多權力判斷。 計畫總是趕不上變化 當時，我剛結束沙漠風暴行動（Operation Desert Storm）（譯按：沙漠風暴，為第一次波斯灣戰爭期的空襲任務代號）返回美國。我發現，普軍的戰術既令人著迷，而且在1990年代仍然適用。 斯托菲打開電燈並關掉投影機，略為誇張的問道：「那麼麥克雷文中校，你今天在這堂課學到最重要的教訓是什麼？」 我快速回想斯托菲用油性筆寫在幻燈片上的重點。那些全是在戰略與戰術中，已被普遍接受的公理：戰爭是以另一種手段延續的政策；永久和平只是個夢想；想要鞏固和平，必先備戰；所有國家的命運皆取決於實力。我必須從中挑選一個回答。 「戰爭是政策的延續。」我開口。 「是嗎，中校？」斯托菲邊說，邊把手中的簡報棒在我桌上敲了幾下。 「你身為軍官知道的應該不只如此。當你在規畫計畫時，應該考慮最重要的事項是什麼？在戰略、行動或戰術中，最基本的面向是什麼？」 斯托菲拿起他準備的最後一張投影片，然後關掉電燈。我還沒能回答，他便開始引述老毛奇的名言：「任何計畫在與敵方主力接觸後，其確定性都會消失殆盡。」 斯托菲接著說：「換句話說，永遠要有B計畫、應變計畫、備用計畫。因為一旦你遭遇敵軍，任何計畫在接敵後都無法奏效。」 接下來的2年，在斯托菲博士的指導下，我開始撰寫博士論文，題目是「特種作戰理論」。當我在研究特戰史上著名的10個任務時，我清楚的知道，老毛奇古老的理論絕對經得起時間考驗。那可不是能被迅速忘記的事。 最好的計畫，就是永遠有B計畫 「再2分鐘抵達。」 從影像畫面中，我看到兩架黑鷹直升機呼嘯著飛越巴基斯坦國土。隨著艙門開啟，海豹隊員準備以快速游繩技巧垂降到阿伯塔巴德的一處建築，這裡住著全球頭號通緝犯——蓋達組織首腦，奧薩瑪．賓．拉登。 我在阿富汗的指揮中心，專心看著第一架直升機飛到18英尺高的水泥牆上，接著在賓．拉登藏身的三層樓建築旁盤旋。當直升機調整成拉平落地姿態、準備投下垂降繩索時，我看到直升機開始搖晃。 它的機鼻上翹，機尾不尋常的由右向左擺。我從無線電通訊中聽到，直升機駕駛正全力控制機體——肯定出狀況了。幾秒後，直升機猛力向前一翻、機尾大幅向左擺，機體和乘員都墜落在外側院子，遠離預定的降落點。 第二架直升機的駕駛，看到領頭機強硬著陸的模樣後快速往右飛，讓海豹隊員在建築外降落。我們原本的計畫全都亂了套。搭乘第一架直升機的海豹隊員，如今被孤立在這棟建築的另一個區域，無法快速抵達目標所在地。 而搭乘第二架直升機的海豹隊員，原本預定降落在建築屋頂，目前卻在建築外，必須攻破好幾道金屬門才能進入。在白宮觀看行動的總統及幕僚，全都因此屏住呼吸。在當下，行動的成敗似乎懸於一線。但儘管情勢看似危急，我知道我們已準備了讓任務重回正軌的計畫。 在發動海神之矛行動（也就是突襲賓．拉登任務）的3週前，計畫規畫者便考慮過海豹隊員與直升機可能發生的所有意外，預期將會出狀況。規畫者不只預測到機隊會偏離空降地點，也想到需要備援直升機，以防機隊其中之一、甚至兩架都意外墜落。 一如計畫安排，海豹隊員迅速調整完畢後攻入建築。幾分鐘內，他們便抵達3樓並擊殺賓．拉登。同一時間，負責空軍的指揮官已讓備援直升機飛至定點，抓準時間接回海豹隊員，並摧毀損壞的黑鷹直升機。2小時後，所有人都全返回阿富汗——A計畫失敗了，但B計畫與C計畫都完美達成。 機率再低的事件，都得納入考量 軍事決策程序（MDMP）是軍官與士兵在策劃軍事行動時，所使用的基礎工具。它包含了7個步驟：受領任務、任務分析、研擬方案、比較分案、核准方案、命令製作，與頒布。 這個程序有許多不同變體。海軍陸戰隊使用的是快速反應計畫程序（R2P2）， 空軍和其他部隊使用的則是聯合計畫系統（Joint Planning System）。商業界的各大公司也會使用各式各樣的壓力測試，以確保它們準備好面對金融危機，例如蒙地卡羅模擬（Monte Carlo method）、陶德法蘭克法案壓力測試（FAST），或綜合資本分析和檢查（CCAR）。 這些程序與測試，都需要規畫者檢查計畫、研究選項、在最壞狀況下測試各種做法，並確保擁有相應的必須人力、訓練與設備來執行。儘管排練各選項並不是規畫程序中固有的步驟，但也不難理解必須經過演練，才能具體找出存在最高風險的潛在領域，進而改善計畫、盡可能降低風險。 不管是軍事決策程序、蒙地卡羅模擬或陶德法蘭克法案壓力測試，它們的問題都在於得花費大量時間與人力。此外，倘若你一開始的假設有誤，便可能以為自己已處理完所有風險，抱持錯誤的安心感。但儘管存在那些考量，當你經營公司時，如果某項任務或問題真有那麼重要，就值得如此的投入。 身為領袖，永遠要確保組織已投注心力，規畫最壞狀況下的計畫，即使那種情勢看似永遠不可能發生。因為老毛奇說的沒錯：任何計畫在接敵後，都無法奏效。所以，永遠要做好準備。 領導金句 永遠要考慮最壞狀況並加以規畫。 測試計畫，確保組織內的所有人在事態轉壞時知道如何應對。 做好準備——莫菲是樂觀主義者（譯按：指莫菲定律——任何可能出錯的事，都必定會出錯）。 ＊本文摘選自大是文化《唯一輕鬆的一天，是昨天》 {DS_BOX_37816} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

代表團團長是美軍太平洋陸戰隊退役中將魯德爾（Steven Rudder）。...

企業靠著主力事業發跡，打造第一成長曲線，享受營收成長從起步到起飛的甜密果實。但隨著市場成熟後，營收成長率終究趨於平緩，這時，該怎麼開發出第二條曲線？怎麼防禦競爭對手攻擊、察覺產業的變局？ 商周CEO50課堂上，元智大學終身教育部主任吳相勳用一張圖，說明了企業的兩難。曲線A，是企業用既有的技術或商業模式，企業必須在高峰時，就開始發展曲線B。然而，企業經營者並沒有水晶球，並不知道B曲線到底將走成功的B1之路、還是發展成拖累公司的B3。 「怎麼判斷、敢賭嗎？真的很難！」吳相勳說，難在該怎麼A曲線成功的邏輯、與B曲線成長所依賴的未來成功邏輯？甚至，企業所面對的，是這兩個成功邏輯的競爭。 這時候，「情境分析」是個非常老但很實用的方法。 列出客戶、產業、對手變因代工廠該注意終端客戶行為 原來，早在第二次世界大戰剛結束時，美國政府苦惱於國防預算到底該挹注哪些專案計畫，需要有個工具，能分析各種將來可能用上武器的政治環境。於是，美國與民間顧問公司RAND共同開發出情境分析方法。當時，這套系統最大的貢獻之一，就是推演出一旦爆發核戰，將產生極端可怕的後果，遏止了政治家膨脹的野心。 在課堂上，吳相勳帶領CEO同學們進行情境分析。做法是，用一張表詳列出有關客戶、產業、競爭者各種因子，依照變化的嚴重程度分級。 有關客戶的變項，包括客戶的需求規模、忠誠度、客戶對痛點的行為變化等等，是穩定上升還是降低？有關產業，則要判斷是否出現了技術改變、結構變遷、新的創投活動，以及競爭者行為是否改變、是否出現新進者，還有整體產業的集中度、獲利率變化等等。 尤其，要特別留意的是，台灣代工業者眼中的客戶，往往只包含下單的中間商，卻忽略了產品將賣給終端消費者。就像宏達電當年盛極而衰時所踩到的坑，正是因為擁抱了電信商，卻忽略終端消費者的採購行為已然轉變。吳相勳特別將客戶欄位分出「最終客戶」與「中間客戶」，提醒CEO學員們必須重視終端消費者的使用與採購行為。 團隊掃描3到5年產業變化抓出未來變因、建立彈性 那麼，該怎麼使用這張表呢？首先，邀來公司重要幹部，收起手機、電腦，團隊一起用這張大表格勾選，掃描過去3到5年的行業變化。 往過去看，看團隊是否對環境變化有共識，這麼做有個好處。因為人們並不容易承認自己做錯事、看錯趨勢，但透過一張客觀的表格，可以促使公司團隊回頭看，過去做錯了哪些預測、認知到有哪些判斷失準，據此修改自己的假設。 往未來看，判斷這些訊號在未來會有什麼改變、看公司目前處於非應變不可的第幾級，未來5年、10年又可能有哪些變化。用盤點出的重要變項，模擬出幾個未來的不利情境，團隊一起思考：在那樣的新環境下，該怎麼應變、生存？這過程還可引進外部專家一起討論，帶進外界觀點。 「情境分析非常美妙的一個地方，是把未來可能變化的因子抓出來，建立自己的彈性。」吳相勳強調，不要想著精準預測未來一定怎麼發展，而該藉由想像力來保持彈性。因為，預測會失準，但對未來的想像，卻可以讓團隊盤點出自家獨特優勢，找出差異化策略、並能避免把「局」想得太小。 畢竟，經理人猜錯，帶來的是整個公司的危機，但是如果能建立彈性，則能具備因應各種變局的強大能力。 更勝EMBA！最實戰的商業個案就在商周CEO學院 ...

威脅要對日本汽車課關稅，同時，川普也要日本多分攤駐紮美軍的費用，意思就是要多繳點「保護費」。...

這項安排可追溯到日本軍方只聚焦於自衛，而美軍僅將日本視為在其他地方行動時的休息和補給處時。...

前美軍太平洋陸戰隊司令、退役中將魯德（Steven Rudder）告訴金融時報（Financial Times...

．道爾（John Doyle），出身於軍事數據分析公司帕蘭泰爾（Palantir），這家企業曾以協助美軍擊斃恐怖分子賓拉登出名...

最活躍的地區分支之一，全盛時期為2018年左右，此後成員數量持續下降，主要是遭塔利班（Taliban）和美軍重創...

儘管帕蘭提爾曾以協助美軍擊斃恐怖分子賓拉登而聲名大噪，在軍事領域，美軍還會利用帕蘭提爾的技術，偵測敵軍在地圖上的動向...

換取經濟成果 日本 要求提高分攤駐紮美軍經費...