商周

啟動成功關鍵,隨時掌握商周.com最新資訊

提供第一手新聞解析、財經趨勢、專屬活動

已加入收藏
已取消收藏
帳號頭像 帳號選單下拉箭頭
/
熱搜內容

績效考核

共有 228 則相關文章

黃昭瑛 | 2024.03.22

「其實你很好,就是好過頭了,大家才會那麼愛戴你。」一次,總經理和業務主管Amy,提到她的管理。那次的談話,Amy理解成:總經理是在誇她! 挖角浪潮一波接一波,只有Amy部門的業務高手,死心塌地跟著公司。Amy心想:總經理平常看似不管事,原來是有在觀察的。 當別家公司的業務主管還在當官,Amy仍會親自陪著同仁應對各種難搞的客人,有需要時還會陪業務出去「演一下」;公司產品出包,她也親自帶隊去跟客戶道歉。這麼多年風風雨雨,大家覺得主管在同一艘船上相挺,捨不得離開。 可惜,總經理心中想的並非如此。事實上,總經理正在與人事部門討論,要另從外部聘請業務主管替代Amy! 原因是,Amy的管理雖讓團隊向心力強,業績穩定,但似乎沒有新的突破,業務們也稍嫌安逸,談來談去都是那幾個老客戶。以及,沒有創新想法,沒有新的銷售模式,更沒有攻進新的產業。 不說真話,錯失人才 一個月後,人事部門達成總經理期待,找來一位鐵血戰士業務高手,空降業務單位、逼退Amy。業務部門重新換血一輪,重點客戶跟著陸續更換。 如總經理所想,新產業、新生意陸續進來,雖然小,但看到進展,總經理很滿意!只是不到一年,本來穩住公司賺錢的金雞母舊客戶,就紛紛解約;屋漏偏逢連夜雨,隔年公司由盈轉虧,總經理也下台了。 事實上,Amy並不是如老闆想像的那樣「守成」。能夠一把抓到業界好手、凝聚人心的Amy,多年來成績達標絕不是省油的燈,要拓展新業務也不是難事,但公司開發產品速度慢又漏洞百出,常常需要她出馬和業務去前線道歉,才能平息客戶情緒。要不是她在,業務們早就想去賣更強勢的商品,但公司資源有限、商品開發人力不足,她只好忍著,努力達標。 「公開的責備強如暗中的愛」 回頭看,在總經理起心動念找Amy談談時,錯過了很好的溝通機會。 《聖經》箴言有一句話:「公開的責備強如暗中的愛」意指父神管教祂的兒女,是出於疼愛;且這樣的管教,與父母在不為人知處深愛孩子,是一樣重要的。 在本文開頭的對話中,Amy把重點畫在「受人愛戴」;但總經理要傳達的重點其實是「好過頭」——因為好過頭,所以沒有太push業務、沒有太積極開發新產業、沒有攻下新客戶...。 總經理其實是可以直說的,並給予自己的愛將明確的方向,而不是最後還補了句「大家才會那麼愛戴你」,讓Amy又自我感覺良好的誤解老闆真正的心思。 若在兩人對話中,老闆願意説出心中對Amy真正的期待,Amy也就有好機會與上層溝通第一線業務的現況。 大家在溝通上不想撕破臉、不說實話,公司才是最大的受害者。主管們,請本著善意說真話,也不需要預設對方「玻璃心」,坦誠溝通是互信的基礎。此外,設定目標時,要確保自己理解一線業務的難處,否則容易失去精準判斷,像這樣瞎忙一場的失敗案例實在是太多了,要特別注意。 責任編輯:林易萱 ...

久保憂希也(Kubo Yukiya) | 2023.07.07

任何工作都能透過「數值化」來評斷績效我的確很常聽到「行政部門的績效無法以數字衡量,所以很難打考績」這類意見。不過,事實真的如此嗎?或許行政部門操作起來確實不像業務部門那麼單純,但行政部門的工作績效,還是可以以數字衡量。 只要算出他們在該項業務上投入的時間、成本和人數等即可。 我有個在當企管顧問的朋友,會記錄自己寫一本書要花多少時間。他說:「起初我寫一本書要花一百六十個小時,如今速度已經翻倍成長,八十個小時就能寫好。」書籍可透過銷量數字來掌握銷售績效;花在寫作上的時間也可藉由數字來計算。從這些數字就可看出,他的寫作速度的確因經驗累積而加快。 正因他留下紀錄,所以才能得知自己的寫作速度的確已經翻倍;也因為可以從紀錄中掌握寫作速度,所以他才能更有意識地鍛鍊自己的筆力。 懂得透過數字掌握工作績效,還能幫助我們管理個人的工作動機。 舉例來說,如果我們發現公司會計人員,製作每月財報資料的速度翻倍,那麼就可以拿來當成改善公司業務的標準。人類很不可思議,只要看到具體的數字,就會萌生「再努力一下吧」、「下次要破這個紀錄」的念頭。 以寫書為例,有些人會把自己每天寫的字數記錄下來。這不是為了給任何人過目,且作者的收入也不會因為字數多寡而變動。然而,將一天的工作成果化為數字檢視之後,我們才會有「今天雖然辛苦,但還是要拚到和昨天差不多的程度」、「今天再加把勁,打破昨天的紀錄吧!」之類的想法。 只是說:「我很努力了」,無法贏得肯定上班族不論隸屬於哪個部門,都必須當責。若希望職涯發展獲得肯定,就必須懂得如何說明自己的工作績效。假使能在說明中,加入數字佐證,評分者也能更確切評價。這是因為 數字就是不論誰來看都一樣的客觀事實;而說出「我很努力了」,只不過是個人的主觀,旁人無從判斷當事人究竟朝目標推進了多少。 個人處理工作時也一樣。將目標和現實分別以數字呈現,就是解決問題的第一步。 如果你的工作無法用營收等數字來呈現績效,那就請你先了解公司的要求,希望你花多少時間、處理到何種程度的分量。接著,你必須將自己的工作表現化為數字,再與目標比較。 不過,從解決問題的觀點來看,這個目標可不是隨便選什麼數字都行。「我這個月已經加班六十個小時」、「我每天都到營業樓層一趟」的做法,或許對於了解自己「夠不夠努力」有幫助,但就客觀評價層面而言,看重的是員工是否持續朝目標推進的達成度。 如果你的主管對長時間加班給予肯定,那是設定「目標」有誤,工時過長並非好事。而管理職的任務之一是,為團隊設定恰到好處的目標,以便達成公司追求的目的。 有時公司明明就有整體的目標數字,但分配到各部門時,卻只叫大家「好好加油」。 「為了達到客戶六百家、市占率三○%的目標,我們部門也要好好加油!」 光是這樣提醒,大家根本搞不清楚該做什麼?如何加油? 「為達到客戶六百家、市占率三○%的目標,我們部門要開發一百五十家新客戶,也就是平均一人十五家,換算成營收就是○○元,預算是××元……」 像這樣拆解公司整體的目標,再以量化形式呈現,每位員工就能更具體思考「還可以在哪些方面、如何耕耘,才能朝目標推進」。 POINT只要仔細拆解目標數字,就能找出該做什麼事。 《數值化思維:國稅局稽查官的29個數值化訣竅,教你從不懂數字的人,變身用數字精準判斷的高效工作者》☛立即購書:商周store、博客來{DS_BOX_35483} 責任編輯:高郁捷核稿編輯:張勝宗 ...

商業周刊 | 2023.05.15

主管要能告知屬下弱點、塑造員工 張忠謀首先指出,中西文化中都強調賞罰必須相稱,中文常說賞罰分明,西洋歌舞劇《The Mikado》(天皇)中有一段歌詞「Let the punishment fit the crime」(讓犯罪的人受到懲罰),可說是英美文化中對賞罰相稱理念的縮影。 不過目前在企業界,實際上賞多於罰的比率非常大,受到懲罰的人很少,但是受賞的人卻多如過江之鯽。考績制度是為了達到激勵與塑造所產生的制度,不過卻很少有成功的例子。不成功的原因是常將重點放在考績上,而忽略了「塑造」。最近台積電內部也開始考評年度考績,在今天公司內的一個會議上,張忠謀聽到十幾位員工對於考績制度的意見錄音,「很多人都說主管打考績不公平或很主觀,但卻沒想到考績有『塑造我』的功能。」他強調,考績制度的重點在於「培育塑造」,而不是僅看過往的表現。 張忠謀觀察到,在進行考績作業時,很少主管願意將下屬的弱點坦白告之。他說,其實如何告訴下屬他的弱點,對於主管來說也是一種訓練,特別是被選為繼承人選的屬下,更要仔細觀察他的弱點,主管必須有誠意且提供有建設性的建言。 張忠謀認為,每個人的工作表現都是可以改進的,要有勇氣點出他的弱點,不要以「我們文化不興如此」作藉口。「一個公司要改掉『不願意檢討別人』的文化,能夠檢討別人的公司才會進步。」當然下屬對主管的檢討也容易起反感而難以接受。很多主管怕下屬產生反感,檢討考績時就以「你很好」、「我很好」帶過,這樣的公司不會進步。「若你告知屬下弱點,且其中一○%或二○%能夠改進,就很值得了。」 張忠謀以自己的親身經歷指出,他在美國做事三十多年,每個公司都有考績制度,他自己可以說是這個制度的受益者。在這三十多年中,他深深體驗過擔任下屬的感覺,也深知他們為何不能接受上司的意見。張忠謀說,他在美國總共經歷過十位主管,其中只有兩、三位不會坦白告訴他缺點,其他七、八位都很願意與他談他的弱點。當然他也有自尊心,有時主管剛告訴他時他也會起反感,但是一、兩天後仔細想想,有道理會願意接受,這才是關鍵。「三人行必有我師」,他對有些主管並不一定佩服,但他們對自己的批評,仍然很有意義。 教父語錄: 考績制度有一個很好的副產品就是,在確認表現最好的前10%與最壞的5%員工的過程中,可同時達到激勵效果與溝通效果。 「考績制度有一個很好的副產品就是,在確認表現最好的前一○%與最壞的五%員工的過程中,可同時達到激勵效果與溝通效果。」張忠謀認為,對於考績落至最後五%的員工,要與他們合理的說明,最後的五%不能永遠在最後五%,如果每年一樣表示老闆有問題。在溝通效果上,考績的結果應該讓同級或是更高主管知道,這樣就可擬具一些調動人力的資料庫,例如資遣名單或是升遷名單。資遣名單是隨時準備、備而不用的。其中升遷名單對於最好的一○%應該再進一步進行排名(rank order),使升遷名單更為清楚。 現在公司多半會舉辦很多訓練,包括外訓、公司內上課,或是派到國外大學接受短期或長期的課程,這種課程有沒有用?張忠謀認為,用處有限。「這些不是培育的主要工具,培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋;第二是下屬的自我學習;第三才是這些課程訓練。」他說。 最好的生涯規畫是永遠做自己有興趣的事 接著談到人力資源專家提倡的「生涯規畫」。一般所謂生涯規畫,大致是年輕人計畫「先做三年工程師,再去念MBA,畢業後轉往業務部門,過幾年希望能到國外工作一陣子,最希望能擔任公司副總。」但張忠謀很不贊同這種「生涯規畫」理論。他認為,面試年輕人的主管最多是經理,四十歲左右的經理聽到二十幾歲的年輕人說四十多歲時要做副總,這對經理來說不是很違背人情嗎?更何況世事難測,這種計畫要實現是很不可能的。 另一方面,預先規畫未來要做的職業,對目前工作的投入也打了折扣,不免徒然提高期待造成失望。「我認為最好的生涯規畫,就是在每個崗位上永遠做自己有興趣的事情,且對公司產生貢獻,盡力去做。」 張忠謀提到二、三十年前,很多美國名校的畢業生跑來跟他大談生涯規畫,因為對他們來說,四十歲就像一個關頭,同班同學開同學會時,可能會問「你做到副總沒?」有些大公司組織層級多,要做到副總不容易,有些公司較小,做到副總比較容易。如果想從大公司換工作,這種變動也有風險,徒增煩惱。因為人的職業生涯不是一條直線,如果僅就某工作做得很好的經驗去類推自己的未來,這是錯誤的,所以張忠謀說生涯規畫是人力資源主管搞出來的理論。 教父語錄: 最好的生涯規畫,就是在每個崗位上永遠做自己有興趣的事情,且對公司產生貢獻,盡力去做。 《器識:張忠謀打造「護國神山」台積電的經營之道 【增訂版】》☛立即購書:商周store、博客來{DS_BOX_35264} 責任編輯:高郁捷核稿編輯:張勝宗 ...