＃績效考核

市面上OKR的書或網路文章，幾乎一面倒的主張OKR不要與績效考核掛鉤。...

每到績效考核，就是胡經理最頭痛的時候。根據他的經驗，只要績效面談完，都會有同仁要求要離職。...

10大部會今年要花的錢，占中央政府總預算約8成。它們的KPI，值得納稅人付出這麼多辛苦錢嗎？ 每年政府上網公布的KPI，就是各部會告訴人民，他們這一年最關鍵的任務是什麼，以及他們將如何檢驗自己有沒有達成這些任務。今年《商業周刊》再度與12位專家，花了兩個多月時間，共同檢視掌握1.6兆、預算規模前10大部會的KPI，他們的績效指標設計是否改進？ 十大部會中，仍有高達六個部會是「放牛班」，只有內政部、交通部、經濟部、退輔會進入「普通班」，沒有一個部會能夠進入「前段班」。其中，內政部因瑣事指標比去年減半，得到「進步獎」；教育部則因瑣事指標暴增，奪下「退步獎」。 教育部》國中會考、國際競爭力，一字不提 去年就已經提出43項KPI，今年度竟暴增到50項。台師大教育學院院長許添明說，教育部的指標早已喪失KPI的精神。例如，台灣學生的國際競爭力，這才是最關鍵的教育議題，但卻未列入教育部任何的KPI中。 再看國內教育品質，理論上，國中教育會考的通過率應是一個評判教育品質的指標，但目前的不通過率高達45％，這背後的問題遠比青年志工人數、社教館的入館人數重要，但也未進入教育部的關鍵工作。 勞動部》調薪不如就業櫃台滿意度 「勞動部的問題就是，最大施政的方向不清楚，」政大勞工所所長張其恆說。例如要保障勞方權益，卻只停留在成立工會50家、促成15件勞資仲裁這樣的表面功夫，看不到每年爭取調薪百分比、減少多少工時等具體目標。例如談工作與生活平衡，不能只是講講成立福委會辦理托嬰服務，而是要提出實際做法，又怎麼達到？ 年輕人最關心的青年低薪問題，在KPI中也不見蹤影，反而是「就業服務櫃台滿意度」列入其中。 國防部》複製貼上，年度KPI就完工了？ 今年國防部17項KPI中，有15與去年相同，僅小幅調整目標數值，其中許多項目在去年已被本刊與專家團隊評為「不關鍵」，卻照舊「剪貼」下來。 一位國防部承辦人員回應，國防事務機密性高，KPI內涵若訂得太明確，例如若要訂出國際軍事交流的具體成果指標，可能涉密，因此才用「交流幾次」當KPI，語氣頗多無奈。 然而，部分業務的機密性並不代表國防事務無法具體化、供大眾監督。研究軍事議題的北醫大通識中心副教授張國城舉例，像軍事訓練的成效，有實彈射擊率等明確目標可努力提升。 財政部》寫寫報告交差，KPI竟然就達標 「這些根本不必列KPI嘛！」曾任財政部次長、金管會主委的立委曾銘宗，指著財政部施政計畫中，「統一發票電子化占比58.75％」、「無紙化通關3.3萬份」等多項，忍不住抱怨。他說這些已推動的資訊化措施，每年數字都會自然成長，怎可當KPI？ 同樣例行性的工作，像是「修改賦稅法規」，目標值訂為完成兩個草案，這種不應以次數衡量，卻為量化而量化，抓不到重點的「關鍵績效」，令人傻眼。 ※ 完整報導，詳見《商業周刊》1489期。※ 本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。 ...

去年業績成長，加上資金挹注，公司人事擴編，並且引進一套績效考核制度，推行的重責大任交給曾美美。...

二、與績效考核相連結 三、消除組織內部不公平的現象。...

凌部長陷入沉思，為什麼「績效考核」的上下認知越差越遠？...

任何工作都能透過「數值化」來評斷績效我的確很常聽到「行政部門的績效無法以數字衡量，所以很難打考績」這類意見。不過，事實真的如此嗎？或許行政部門操作起來確實不像業務部門那麼單純，但行政部門的工作績效，還是可以以數字衡量。只要算出他們在該項業務上投入的時間、成本和人數等即可。 我有個在當企管顧問的朋友，會記錄自己寫一本書要花多少時間。他說：「起初我寫一本書要花一百六十個小時，如今速度已經翻倍成長，八十個小時就能寫好。」書籍可透過銷量數字來掌握銷售績效；花在寫作上的時間也可藉由數字來計算。從這些數字就可看出，他的寫作速度的確因經驗累積而加快。 正因他留下紀錄，所以才能得知自己的寫作速度的確已經翻倍；也因為可以從紀錄中掌握寫作速度，所以他才能更有意識地鍛鍊自己的筆力。 懂得透過數字掌握工作績效，還能幫助我們管理個人的工作動機。 舉例來說，如果我們發現公司會計人員，製作每月財報資料的速度翻倍，那麼就可以拿來當成改善公司業務的標準。人類很不可思議，只要看到具體的數字，就會萌生「再努力一下吧」、「下次要破這個紀錄」的念頭。 以寫書為例，有些人會把自己每天寫的字數記錄下來。這不是為了給任何人過目，且作者的收入也不會因為字數多寡而變動。然而，將一天的工作成果化為數字檢視之後，我們才會有「今天雖然辛苦，但還是要拚到和昨天差不多的程度」、「今天再加把勁，打破昨天的紀錄吧！」之類的想法。 只是說：「我很努力了」，無法贏得肯定上班族不論隸屬於哪個部門，都必須當責。若希望職涯發展獲得肯定，就必須懂得如何說明自己的工作績效。假使能在說明中，加入數字佐證，評分者也能更確切評價。這是因為數字就是不論誰來看都一樣的客觀事實；而說出「我很努力了」，只不過是個人的主觀，旁人無從判斷當事人究竟朝目標推進了多少。 個人處理工作時也一樣。將目標和現實分別以數字呈現，就是解決問題的第一步。 如果你的工作無法用營收等數字來呈現績效，那就請你先了解公司的要求，希望你花多少時間、處理到何種程度的分量。接著，你必須將自己的工作表現化為數字，再與目標比較。 不過，從解決問題的觀點來看，這個目標可不是隨便選什麼數字都行。「我這個月已經加班六十個小時」、「我每天都到營業樓層一趟」的做法，或許對於了解自己「夠不夠努力」有幫助，但就客觀評價層面而言，看重的是員工是否持續朝目標推進的達成度。 如果你的主管對長時間加班給予肯定，那是設定「目標」有誤，工時過長並非好事。而管理職的任務之一是，為團隊設定恰到好處的目標，以便達成公司追求的目的。 有時公司明明就有整體的目標數字，但分配到各部門時，卻只叫大家「好好加油」。 「為了達到客戶六百家、市占率三○％的目標，我們部門也要好好加油！」 光是這樣提醒，大家根本搞不清楚該做什麼？如何加油？ 「為達到客戶六百家、市占率三○％的目標，我們部門要開發一百五十家新客戶，也就是平均一人十五家，換算成營收就是○○元，預算是××元……」 像這樣拆解公司整體的目標，再以量化形式呈現，每位員工就能更具體思考「還可以在哪些方面、如何耕耘，才能朝目標推進」。 POINT只要仔細拆解目標數字，就能找出該做什麼事。 《數值化思維：國稅局稽查官的29個數值化訣竅，教你從不懂數字的人，變身用數字精準判斷的高效工作者》☛立即購書：商周store、博客來{DS_BOX_35483} 責任編輯：高郁捷核稿編輯：張勝宗 ...

有讀者問我：潤總，年底了，績效考核時應該如何跟員工溝通呢？...

年輕人從一進入社會開始，就開始被要求就進入比較「工作成果」的循環，因為絕大多數的公司由於績效管理衍生出績效考核...

「按照我過去的經驗，我早就把他fire了！」這句話聽起來有點嚴重，到底發生什麼事呢？ 事情是這樣子的，某位理財專員B先生，今年每月理財手續收入未達部門設定的目標100萬。主管分析，雖然今年景氣不好，但是大部分的同仁上半年都還是可以達標，唯獨B先生沒有達標。而且，別的專員每天都工作到八點，而B先生總在六點準時下班。其他同仁每天撥電話給客戶次數超過20通以上，B先生通話數量只有其他同仁的一半。今年確實受到疫情的影響，很多理財專員、銀行投資部門的績效都不好，但還是有很多理專同仁表現不錯。 理專B的主管說：這些事情，我都看在眼裡，我們每月、甚至每周都有定期檢討，但績效還是不如預期。身為主管的我，其實真的很想把他fire掉，就只差那一步還沒執行。 這樣看來，大家或許會覺得，績效好的理專一定非常努力，而B先生一定不努力，所以這個問題再怎麼分析，答案都是一樣，就是把B先生換掉，重新找一位肯努力、能力強的同仁。但問題有那麼簡單嗎？這到底之間發生了什麼事情呢？ 運用問題分析三步驟-DAS 為了釐清這個問題，我們使用問題分析的三步驟-DAS（Description-Analysis-Stratification）來尋找線索，並邀請這位主管一起來討論，提供我們必要的情報與資料。 步驟一：描述問題（Problem Description） 使用3W1H描述問題：屏東分行B理專平均每月手續費收入50萬，未達100萬目標，已經連續7個月沒有達成目標，如果此問題沒有解決，年終獎金將減少2個月，更嚴重的是分行總收益短少300萬，分行排名下滑11名（從A級掉至B級）。 圖表製作者：彭建文 步驟二：問題分析（Problem Analysis） 針對屏東分行B理專2020年1-7月平均每月手續費收入50萬，未達100萬目標的問題，在問題分析的步驟，需要探討過去幾年B理專的績效表現。 調查發現，B理專是2018年底錄取的新人，2019年表現是不錯的，每個月理財手續收入都有達成部門設定的目標，所以結論是2019年有達標，2020年1-7月沒有達標。因此以個人的角度而言，是否是個人因素、或是家庭因素造成？這個分析是B理專的主管之前沒有考慮到的，至少是一個很好的切入點。 步驟三：問題層別分析（Problem Stratification） 在這個步驟中，我們把B理專與其他達標理專來做比較，這個比較方法就稱為層別分析，我們分析了6個項目，分析結果出來後，B理專主管恍然大悟，2020年由於疫情的關係，整個投資市場大跌，以投資為主的理財商品損失很大，而大部分的散戶都會先逃離投資市場，所以B理專的問題不全然是個人問題，有可能是市場面的問題，不能怪罪於他。 圖表製作者：彭建文 這個問題我們運用了「問題分析三步驟-DAS」來尋找線索，在整個分析的過程中，主管也看到自己的盲點，本來認為是他個人不努力造成，因此想把B理專fire掉，經過分析後，卻發現可能不是他的問題，而是他所負責投資為主的理財商品，是疫情下的受災戶，而其他理專同仁，因為是以保險為主，所受影響有限。 原來過去很習慣的經驗值，居然會成為他做決策的一個盲點。 運用「問題分析三步驟-DAS」，讓人可以看見整體的問題，並且看得又深又廣。所以只要大家未來習慣用系統性的方法跟工具來釐清問題、分析問題，相信有90%以上的問題，都可以突破你思考的盲點。 步驟一，描述問題：使用3W1H描述問題 步驟二，問題分析：使用過去的歷史資料來進行問題分析 步驟三，層別分析：使用兩個群體資料（好與不好），然後尋找類別項目，逐一來做層別差異分析 任何一個職場人士，只要學會「問題分析三步驟-DAS」，以後遇到問題的時候，相信一定有不同的觸角思考，並做對的決策，不然如果做錯誤的決策，可後就會得不償失。 {DS_BOX_28147} 責任編輯：李頤欣 ...