＃績效管理

目前有不少顧問講師將OKR與數位轉型、績效管理、敏捷組織、經營策略、目標管理、過程管理、KPI、OGSM...

我從輔導經驗發現，許多企業在執行績效管理時常出現疏漏，績效不僅無法發揮激勵效果，還會造成人才流失。...

的各項指標，清楚顯示企業內部那裡有首要解決的問題，讓經理人管理績效不會毫無頭緒、錯失商機，從這個角度來看，績效管理是執行...

杜爾進一步表示，傳統的年度績效系統，需要導入新的工具：持續性績效管理，CFR。...

譬如在「組織協同」構面， 龍頭的策略一旦確定，組織架構、營運流程、績效管理三者，就跟龍身、龍尾一樣，必須隨著龍頭調校...

這個團隊的績效管理，其實是遠距上班的核心精神。...

而Google 在成立首先便引入的績效管理方法「目標與關鍵成果法」OKRs, Objectives and...

英特爾（Intel）七奈米製程處理器延遲推出，市場議論英特爾的長期領導地位是否穩固？它的競爭對手，台積電是否已經取得優勢？英特爾跌這一跤，跟OKR執行效率有關係嗎？ 在台灣，看似OKR過了知識普及的階段。但人資派、學術派、實戰派對OKR的各自解讀，讓企業對OKR莫衷一是，造成不少錯誤的認知與期待。 我想從OKR「是與不是」和「能與不能」的角度，由以下兩點來看這次英特爾事件，同時借此釐清企業朋友對OKR的疑惑。 第一，有人說OKR的不足之處，是缺少了管理策略，是缺少了執行方法。 從OKR字面解釋，確實只是「目標」與「關鍵結果」，但這是狹義的角度看OKR。市場上仍有不少人認為學習OKR，就是學目標與關鍵結果的設定方法。這個看法，導致十個號稱導入OKR的企業，九個失敗！ 大家想想，設定正確適合的目標，就能確保企業的成功嗎？實施OKR的谷歌、亞馬遜、百度等企業，若僅重視設定目標，而不重視執行策略，會有今天的榮景？ OKR不只有設定目標與關鍵結果，更重要的是「由下而上」、「公開透明」、「目標少就是多」等核心價值，以及相關的執行策略。學習OKR的設定，是將樹苗朝著正確的方向紮根，是很重要的第一步......但絕對不是全部。 要瞭解OKR的全貌與精髓，是必須深入「如何制定視野目標」 、「如何運營OKR式的當責團隊」、「如何進行OKR式的跨部門協作」和「如何建立上下級主動和建設性的反饋機制」等四個範疇。這些看似老生常談的管理主題，企業若要發揮上述所談的OKR核心價值，則必須掌握這四個範疇中，各自不同的心法、技法與工法。 第二，我認為企業成功有兩個關鍵：正確的經營方向與時機，以及團隊的活力與效率。 英特爾 和Google能成為行業的領頭羊，是掌握正確的時機與經營方向？還是拜執行OKR之賜？我認為前者給了這兩家企業成功的鑰匙，但真正激發團隊活力與效率的關鍵，是來自OKR的貢獻。 因為OKR「由下而上」和「公開透明」的核心價值，打通了企業的神經末梢與中樞神經的連結，直接提高了團隊活力與效率。也因此，OKR讓管理高層獲得更多、更即時的市場前沿資訊，間接幫助企業制定出正確的經營方向與戰略。 即使如此，OKR仍然不是萬靈丹，治不了企業百病。 英特爾處理器的延遲推出，就是一個典型的案例。OKR是個管理機制，是個系統輸送帶。再好的系統機制，也避免不了「事在人為」的風險。OKR的不能，在於無法影響「leadership」的風格和高層人事任命的盲點。 華爾街曾經有這麼一個評價：「英特爾像是個一支訓練有素的部隊，只要一個命令，十萬大軍可以在相對短的時間，立即轉向，集中火力，達成目標。」這樣的團隊能力特質，是來自於OKR的實行。但高層領導的風格形成與品質，OKR能影響的，卻是微乎其微。 期勉大家在學習推廣OKR之前，對OKR有正確客觀的認知與期待。 責任編輯：林易萱 ...

推薦理由 過於講求「績效」及「評量」，可能讓你的新創事業還沒有起色，就落入失敗的命運。數十年創業經歷、在史丹佛教授創業的投資家告訴你，在創業草創期，比起透過精確的KPI、OKR等績效指標衡量成果，更重要的，是透過實驗推翻錯誤假設，並透過「直覺」評量。 精選金句 推翻錯誤的假設，重要性絕不下於建立可評量的營運計畫。 你將收獲 1、KPI和OKR等績效指標，會對新創事業帶來什麼負面的影響？ 2、比起評量具體績效，新創事業剛起步時，更重要的任務是？ 3、在創業的哪個階段中，適合導入嚴謹的績效指標？ 精選書摘 1、KPI和OKR等績效指標，會對新創事業帶來什麼負面的影響？ 過早引用嚴格評量準則的問題是，恐怕讓公司陷入不正確的假設。太精確的關鍵績效指標（key performance indicators, KPIs）及目標與關鍵成果（objectives and key results, OKRs），可能會成為新創事業的束縛。處於草創時期，你應著重於有彈性的企業儀表板（dashboards），有方法地引導實驗，測試種種假設，而非矢志達到所有預設目標不可。這意味著不僅要測試技術或產品面的假設，你對市場、顧客、價值主張、鋪貨通路等假設，也應該做實驗。推翻錯誤的假設，重要性絕不下於建立可評量的營運計畫。 2、比起評量具體績效，新創事業剛起步時，更重要的任務是？ 你的前5年營運計畫通常被擬定於利潤或營收或顧客出現之前，甚至在有產品或服務之前。如果它被證明為真，那只說明了你很走運，不是聰明。你還沒有足夠資訊展現聰明。儘管大家都說，幸運要比聰明好，你和投資者可不能只仰賴運氣，所以你得盡快學得更聰明，那意味著要先做出審慎的假設，並盡快地、便宜地測試。依靠你的直覺—但不是莽撞躁動，而是以資訊為基礎的直覺—不斷地評量，予以確認。 首先，清楚傳達你的假設，尤其是「信仰之躍」（編按：意味著你對一件事情有信心，準備奮力一搏。）那是你取得成功不可或缺的要素。你的這些信念是什麼？要回答這個問題，你得先嚴格審視自己的想法與計畫，確認哪些事項必須成立才有可能達成。接著，你研究過去到現在各種相關點子與企業，了解其成敗因素。別以為你是這條路上的獨行俠，其他人絕對做過相關的嘗試，或試過某些面向。 從他人的成敗中學得教訓，是最省錢也最快速的途徑。舉例來說，蘋果公司可能從索尼隨身聽（Walkman）的成功與Napster（譯注：點對點音樂共享服務。）的失敗，學到很多可攜式音樂播放器的門道。成功者即為你的類比教材，是支持你某些重要假設的案例；失敗者成為你的負面教材，這些案例點出你假設中的缺點，促使你搜集更多資訊或修正你計畫。最終的成果，就是你那極為重要、非生即死、僅藉研究無以回答，必須透過嘗試及犯錯才能驗證的假設，也就是你的信仰之躍。 再來就要設計出簡單、快速、便宜、可評量的「測試」，以驗證或推翻這些信仰之躍。記住：確認某項假設為錯，其重要性絕不下於證明某假設為真的所謂「成功」，只要你能據以修正，快速回應。趁著犯錯代價仍低，立刻行動，別等到發現自己老是把時間浪擲在一條死路時才去做。解決眼前的信仰之躍，隨著營運演進，你將看到新的信仰之躍浮現。持續驗證焦點明確的儀表板，對這些信念進行確認、測試、評量及修正。 3、在創業的哪個階段中，適合導入嚴謹的績效指標？ 只有在產品及市場證實可行時，你才應該考慮採用更嚴謹的度量手段，像是平衡計分卡、目標與關鍵成果。太早鎖定計畫與評量指標，可能讓你投身失敗道路，或是代價同樣大的次優道路：成功會出現，但是效益不足。後者其實最危險，因為初期成果會讓你誤以為自己的假設正確，實則不然。 {DS_BOX_24730} 責任編輯：呂宇真核稿編輯：黃楸晴 ...

看了很多OKR跟KPI的文章還是不知道如何有效的設計指標 訂好了指標，但管理還是卡卡卡，總是找不到關鍵問題 跨部門時，大家都只顧自己的KPI，時常要開一大堆會花點時間看這篇文章，我相信上述問題在這篇文章中都有解。本篇的開頭，我想先跟大家聊一個重要的觀念，那就是領先指標leading indicator與落後指標lagging indicator。領先指標與落後指標 落後指標基本上都是結果，例如業績表現、服務滿意度、品牌知名度等等，而多數公司的KPI其實都是落後指標；那領先指標是什麼呢？基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀，掌握領先指標可以讓我們對落後指標的可能結果有所預期。 高層對落後指標負責，基層對領先指標負責 關於這個概念，我們可以看看下面這個案例，我想能很輕易地理解，業務部門增加收入的方法中，有一塊是仰賴服務，而公司的服務有一部份是線上客服，線上客服被賦予的KPI通常是電話接聽率，而電話接聽率與收入之間的脈絡關係是： 電話接聽率高 →服務滿意度提升 →退費減少、回購與推薦增加 →增加收入 這條路徑就是所謂的數據脈絡。而這個脈絡上的幾個重點指標，負責的層級各有不同，一個常見的案例就如下圖所示，電話客服團隊負責電話接聽率，服務部門負責滿意度，業務部門負責客戶的退費有時是服務部門負責、回購與推薦，BU head則負責整個BU的收入。 然而，實際上對落後指標的人，也對所有的領先指標間接負責。 成果看落後指標，管理看領先指標 KPI或KR基本上看的是對目標的衡量指標，落後指標的達成一般就等於公司目標的達成，若有偏差，一般是指標設定不對，但落後指標是屬於執行成果，若要優化落後指標的達成率，我們必須從領先指標下手。 所以我們不會空喊著要改善業績表現落後指標，而是會從具體的增加拜訪數量、增加流量、提高轉化率領先指標等地方下手，而這正是管理過程的優化方法。 以下，我以一個很常見的管理場景來示範如何透過這3個問題來優化管理。 我們先設定一個場景，我們是一家健康食品廠商，我的角色是亞太地區的負責人，今年主要的KPI有兩個，第一個是業績需要達到30億台幣，第二個則是業績中需要有30%來自於老客戶的回購。 問題1：「所關注的指標與落後指標之間的數據脈絡為何？」 第一個KPI，業績再往上一般就是利潤，而這也直接反應到第二的KPI上 第二個KPI，回購率提高→客戶留存 →獲客成本降低 →利潤提高 所以我們大致知道設定這兩個KPI背後的考量點其實是希望在市場擴張過程中同步提升長期的利潤率，而總部透過亞太區的要求回購率來改善整體利潤率，透過數據脈絡其實就能大致掌握這些資訊了。 問題2：「所能看到的最領先的指標為何？」 下圖是一個示範性的案例，實際上複雜度可能更高得多，基本上若我們所負責的落後指標愈高階，相關聯的領先指標便愈多，且愈複雜。從下圖我們可以先看到我被總部交辦的兩個KPI的位置，它們個別的落後指標以及領先指標有哪些。 一般來說要讓營收提升，最基本的我們會希望能增加訂單數，或者提高客單價；而要提高訂單量，一方面是增加業務開發量，另一方面則是提高成交率；要增加業務開發量，則是名單數要充足，或者人均開發次數要增加；名單數要增加，則仰賴瀏覽數的提高，或者留單率的上升。 若你要再追溯上去，如何提高瀏覽數，你可能會再列出社群媒體發文數、eDM簡訊發送數、SEO排名、廣告曝光、點擊率等等。 我很建議第一次承接新任務的各位，能花點時間把這整個領先與落後指標的關聯脈絡畫出來，這對於你理解現況與解構問題會很有幫助。 問題3：「我們能否從解讀既有的指標就找出管理的問題？」 當脈絡圖被繪製出來，你應該將它實際運用在管理上，怎麼用呢？大致上有以下幾種場景。 第一種，當某個指標沒有達到，往它的領先指標找答案，例如開發量不足，請看看名單數是否足夠，如果名單數沒問題，業務人數是否有衰減，如果也沒有，那接著可以看看人均開發數，如果平常一天一個業務可以拜訪8個客人，但這禮拜卻減少到平均只有6個人，這意味著開發量不足的問題可能出在人均開發數未達標準。 往下細追原因發現是有2個業務原本週缺席了2天，所以拉低的人均次數，所以看起來每日出席人數其實算是影響人均開發數的領先指標，應該被加上去，當每日出席人數被列為需被管理的領先指標，那業務主管們便必須要妥善安排業務人員的排休，否則業績便可能因此受到影響。 第二種，某個指標沒有任何領先指標，例如成交率，在上圖中我們並沒有看到它有任何領先指標，這有兩種可能，其一是我們根本不知道它的領先指標是什麼，其二是它的領先指標不在我們可以掌控的範圍，後者我們將在下一個段落中說明，我們先來聊聊前者。 影響面銷成交率的原因，根據過往經驗，一般有兩個，業務開發技巧與名單品質，業務開發技巧不多說明，名單品質則包含他對產品的需求程度，對價格的接受範圍等，如果我們產品的定價在8,000-10,000元，但對方的預算只在1,000–2,000元，那成交的可能性基本上就會大幅下降。 當你不知道某個指標的領先指標是什麼時，請教專家一般是最快的做法。 第三種，已知的領先指標無法解釋落後指標的成因，例如退貨率，它的領先指標是產品良率跟客戶滿意度，但現況是產品良率維持穩定，而客戶滿意度從9.2提升到9.5分，但退貨率卻反而上升了，會出現這種問題，通常意味著我們並未窮舉所有的領先指標。 仔細分析退貨原因後發現退貨的客人大多發生在購買的第6-7日，也就是趕在7日鑑賞期之前退費，經過電話回訪後發現，有70%的人認為自己難以養成每天吃保健食品的習慣，經過近一週的時間，都沒有足夠的動機去開封並開始食用，而開封過的客戶，雖也受7日鑑賞期的保護，退貨率是未開封者的110不到，按這個推論，讓客戶盡快開封產品並食用成了退貨率的第三個領先指標。 管理真的很複雜，有沒有其他簡單的方法？ 談到這裡，你是否覺得負責一個business實在有夠複雜，要看的指標竟然有這麼多，但不要氣餒，你學會這個觀念，並且願意用它來改善你的管理，基本上你已經贏過很多人了，而且我還要再教你一個簡化管理複雜度的方法。 有，但你得有耐性，以下跟大家介紹4個非常有效的方法。 方法1：找出共同的領先指標 舉例來說，我們可能會在管理過程中發現服務滿意度基本取決於3個領先指標，電話接聽率、問題回覆時效以及首日開封率，往下思考後發現客戶不會因為開封就對產品滿意，更重要的應該是客戶食用產品，並且獲得一定成效後才會感到滿意，因此在服務滿意度跟首日開封率之間，我們又找出了兩個領先指標：連續3日服用率以及60%完食率。 再往下思考，你會發現當60%完食率的表現好時，代表有更多的客戶在食用我們的保健食品後確實感覺到成效，而這通常也會推動客戶回購，並且願意將產品推薦給其他朋友，因此回購率與推薦率都會上升。找出多個問題的共同源頭，對症下藥解決，這是卓越管理者的共同點。 方法2：落後指標一樣時，改善效益較大的領先指標 這個觀念比較簡單，增加訂單數或提高客單價都可以改善營收，在資源有限的狀況下，可以選擇改善較容易的那一項。選擇先優化哪個領先指標，這就是管理過程的重要決策。 方法3：先穩定其中幾個指標 盤點所有指標中，有哪些表現非常穩定，幾乎很少發生變化；良好管理的紅利是能簡化管理，當我們能降低指標達成的不確定性時，管理架構的複雜性便會大幅降低。 方法4：簡化業務模式 這個方法也很簡單，不用畫圖大概就能懂。 單一產品、單一通路、單一銷售模式、單一市場要看的指標通常會少於多產品、多通路、多銷售模式、多市場的業務；只做實體店面也一定比同時做實體+電商來的單純；只做零售也一定比同時做製造+零售單純。 很多新創企業在早期就試圖經營過度複雜的業務，要兼顧的指標太多，但資源太少，因此在資源投入選擇時難以聚焦，重要的指標常被忽略了。 然而，公司在長大過程中，終將往多元化發展，若可以，建議先從一個構面下手，例如產品或通路，而非一次變動多個構面，以免管理失控，當然了，若你能承擔高風險，或管理十分到位，那你還是可以大膽一些。 責任編輯：黃雅苓 核稿編輯：黃楸晴 ...