財經 搭經濟艙也能用貴賓室!環亞如何從機場角落挖出百億生意 喧囂機場一隅,一名背包客走進貴賓室。外頭人聲鼎沸、候機椅擠滿乘客,這裡卻像是另一個世界:熱湯熱菜、點心零食、現煮咖啡、寧靜座位區,甚至還有淋浴間。 他不是搭頭等艙或商務艙,也不是金卡會員,卻能在這裡舒服候機。這也不是傳統航空公司專屬的貴賓室,而是一種全新空間:獨立機場貴賓室。 {DS_BOX_39562} 何謂獨立機場貴賓室?顧名思義,它由業者自行經營,向機場租場地、打造服務,再透過與信用卡、銀行、旅遊平台合作,把「VIP體驗」開放給願意付費的每一位旅客。這項服務的起點,正是來自香港的環亞集團(Plaza Premium Group)。 全球首家、遍布逾30國它幫機場賺錢,還變活廣告 環亞集團,是全球首間、也是目前規模第一的獨立貴賓室經營商。該集團插旗全球超過三十個國家及地區、二百五十個據點,是全球少數能把獨立機場貴賓室,做成連鎖品牌的業者。相較之下,業界第二名的據點,甚至還未破百。 更令人好奇的是,對航空公司而言,機場貴賓室堪稱是「穩賠不賺」的生意,高租金、高人力、高伙食費,成本高昂,通常只被視為品牌形象的投資,並不講求獲利。為什麼環亞卻能顛覆遊戲規則,靠貴賓室賺錢? 答案是,它說服每個比他強勢的關係人——旅客、機場、銀行,都願意為這個商模埋單。 環亞集團創辦人宋海西,在接受商周專訪時坦言,他的創業源頭,來自窘境。 原來,他曾在雷曼兄弟擔任副總裁,直到一九九○年代末期離開投行後,開始創業經營商務中心,這才體會到身為「平民」的種種不便。 某次,他在機場臨時要辦公,卻找不到電源插座。「以前有司機、有秘書,現在卻要到處偷電、偷傳真,很尷尬啊,」這讓他意識到,機場裡有一大塊缺口,是去滿足頭等艙、商務艙以外那超過七成旅客的需求,其中,只要有二到三%的人願意埋單,這商模就可行! 當時正值香港機場搬遷,對外招商。他主動提議,把機場的「商務中心」變成一個全新模式:不只能開會、打電話,還能休息、沐浴、吃飯,連非頭等艙旅客,也能用「付費」方式享有貴賓室待遇,打破航空公司專屬、只招待兩艙乘客的貴賓室邏輯。 「香港機場覺得這是一個非常好的創新,全世界沒有人做過,因此非常buy in(埋單)他的想法,」環亞集團北亞區總經理張慧君說,這個提案,成功讓香港機場成為環亞的第一個據點。 同時,宋海西因馬來西亞華裔身分,也與吉隆坡機場談合作,鎖定全球國際客流量前一百名的交通樞紐,在最繁忙、熱鬧的地方插旗,從東南亞一路拓展到全球。 但是,機場寸土寸金,為何不把空間留給利潤高、占地小的免稅品店家,而是給占地大、週轉率不高的貴賓室經營商? 原因在於,他們不只是幫機場賺錢,還幫忙做形象、當活廣告。 「很多人看機場是金礦,但我們看的是怎麼幫機場變好,機場好,我們才會好。」宋海西說。他舉例,五月初新開幕的松山機場貴賓室,他們就邀請兩位台灣藝術家,共同設計花卉藝術牆,將貴賓室以外的區域變成藝廊,旅客不僅駐足,甚至還會打卡上傳,「我連廣告費都省了,旅客會自己做行銷。」 交通部民用航空局臺北國際航空站主任鄭堅中表示,貴賓室所在的區域,是機場的「巷子底」,原本是一塊閒置空間。為了讓這塊地方發揮價值,機場在招標時就要求業者必須連這區一起認養、整體規畫,「結果(環亞做的)遠超預期!」 這就是環亞搞定機場的關鍵,把機場的沒人想管的額外空間也當作自己的事,一起打造品牌。而他們穩固商模的最後一步,是抓住銀行這個大客戶。 宋海西觀察,一般旅客出國只會帶一、兩張信用卡,沒用到的卡片就被留在國內。但對銀行來說,外匯刷卡手續費是重要收入,貴賓室反而有機會成為「讓客戶願意帶那張卡出國」的鉤子。 於是,他告訴銀行,不如把貴賓室當成你們的增值服務,讓旅客能用刷卡累積的點數或積分,兌換貴賓室入場資格,也會為了想進門,多刷幾筆單。 而且想進貴賓室的人,也得帶上那張卡,它會成為客戶出國時「第一張拿出來」使用的卡,不會被踢除在外,這成功說服海內外大型龍頭、或海外據點多的銀行,成為他們的合作夥伴。 配合銀行做出「差異化」 針對不同卡友打造專屬服務 「它(銀行)可以留住你,在你身上賺錢,為什麼不做呢?」宋海西說。 然而,說服銀行只是開始。如果貴賓室滿載、旅客無法進去,反而有可能導致信用卡公司被客訴、更傷害貴賓室本身的品牌形象。 與他們合作的中國信託商業銀行支付暨消金事業總處資深副總經理陳德風表示,他們在選擇合作夥伴時,除了會找龍頭企業,也重視供應商的靈活度與配合度。這,就成為環亞與同業拉開差距的關鍵。 舉例來說,在松山機場,因為多為短程航班,旅客未必有空坐下用餐。中信點出痛點,環亞立刻就推出可手拎上機的「貴賓外帶餐盒」,從熱食、甜點到咖啡,都能即取即走。 又例如,銀行想為高卡旅客做「尊榮分級」。環亞便在既有空間裡搭棚,幫銀行劃出專屬座位、特調限定飲品等。 員工國籍橫跨逾百國在地團隊有助營運落地生根 張慧君表示,這背後需要一套精準SOP,讓速度、品質跟效率最大化。 首先要描出旅客輪廓,比方說,旅客從哪裡來、要去哪、是長途還是短途、是否轉機……,反推空間設計與餐飲安排。像是轉機為主的機場,就需要沐浴區、SPA區、並提供口味更國際化的餐點;長途為主的機場,設置親子區、熱食區,滿足長時間搭乘旅客的身心需求;而區域型機場,則強調在地食材與特色體驗。 圖表製作者:吳美欣 更關鍵的是,SOP 不能硬套,每站都要「長在當地」。 環亞在全球各據點都由在地團隊主導,落實「全球標準、在地決策 」的模式。他們在每個據點成立當地的營運與管理團隊,讓在地人來主導每日運作。集團員工橫跨全球超過一百個國籍,語言與文化優勢成為他們能在各地落地生根的關鍵。 由於早早切入市場,環亞的先行者優勢很強,宋海西坦言,透過不斷累積會員、數據、據點,建立起品牌護城河,競爭者甚至比他們晚了近十年才出現。直到疫情,才算是迎來首次嚴峻挑戰。 「疫情的時候,我流了好多眼淚,很多人說我怎麼那麼笨、幹嘛不乾脆收起來?」他說。資料顯示,疫情期間,全球機場人流驟降逾九成,環亞至少虧損一億二千萬美元,也面臨艱難決策:是要撒手不做、還是逆勢拓展?最終,他們大膽選擇後者。他的理由很簡單:「只要有飛機在天上飛,就有生意可做。」 當多數航空公司因虧損,無力經營自家貴賓室時,環亞藉機吃下大量據點,也與機場談減租、員工減薪不裁員等,來共度難關。儘管過程艱辛,但疫情解封後,高端旅遊市場蓬勃發展,環亞先前的逆勢投資,讓其據點數翻倍成長近五成,客流量也成長約三成。 他們也將觸角伸向機場飯店、接送服務,全球超過六百座國內外機場都有合作夥伴。 世新大學觀光學系副教授陳家瑜觀察,松山機場過去只有一個非常小的聯合貴賓室,但該機場幾乎都是商務客。環亞進駐後,不僅能補上這塊市場缺口,更有助於該機場朝「小而精緻」的定位發展,雖然貴賓室營收貢獻未必很高,但對整體印象與服務升級,都能發揮關鍵作用。 對他們而言,機場,不再是人來人往的中繼站,更是一門值得重新定義的服務業。 ... 2025.05.22
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