＃系統性

農藥超標、驗出禁藥等等，讓家庭主夫主婦心慌慌，坊間也出現不少專家教你怎麼清洗蔬果，不過你可知道，有些「系統性農藥...

杜先生一再說「透視本質、化繁為簡、建立全局觀」的系統性思維，正是相同道理。...

一個專業的老師，需要的不是聰明的頭腦，而是一套能拆解、簡化的「系統性技術方法」。...

防止影響力洗綠的根本：辨識系統性缺口第一篇文章從國際家族辦公室Blink CV的實踐經驗出發。...

然而，這每場悲劇的發生，都不能只歸咎於單一人為疏失；稍加推敲，不難看見背後一些更深層的系統性問題。...

先來講一個小故事：曾有工程師發現，產品上有髒東西，仔細看像是一些黑點。工程師為了找出髒污源頭，仔細研究，終於發現是機器手臂螺絲鬆脫導致的屑屑。當時，他們處理的方式是把螺絲換新。但過了半年，類似問題再度發生，想當然，這位工程師會被主管罵到臭頭。 以前在台積電工作的時候，所有被解決的問題，都要建立「管理與資訊系統」來做監控，預防問題再度發生。透過這套系統，只要問題再度發生，就會被即時偵測出來。 上面的螺絲鬆脫問題，也可以建立管理系統跟資訊系統。管理系統，代表每天的日常管理要多一個項目，觀察機器手臂有沒有正常運作。而資訊系統，意指我們可以在機器手臂旁邊加裝感測器，當感測器發現機器手臂異狀，我們可以直接從螢幕監控系統確認。就算問題發生，也能在極短時間內偵測到，讓問題不再擴大。 建立系統對預防問題極為重要，而這些系統也能不斷優化。組織的成功，就是來自持續專注的改善。而個人的成功，也能透過同樣的邏輯優化。 X-System Watch 我把這個系統稱為X-System Watch，簡稱X-SW，包含5個元素（目標力、對策力、執行力、檢討力、持續力），以及5個步驟（問題分析、目標設定、對策思考與選定、對策實施與檢討、建立習慣的SOP）。 所謂的X，就是你要建立的系統，例如，你要建立學習系統，那X就是Learning（L-SW），要建立運動系統，那就是Exercise（E-SW）。而watch的意思，是希望大家在執行此系統時，有一個時間目標的概念，這個時間目標由自己決定，自己來規劃、控制系統的時間。 圖表製作者：品碩創新 舉例，很多人口口聲聲說要運動，卻常因為工作忙或雜事太多，把運動這件事排在很後面。 1.問題分析 以我的狀況來說，疫情之前，我每週會有1次約1小時的慢走或爬山，疫情之後，我的運動時間就減少了。我先分析每週的時間，星期一到星期五比較忙，晚上8點之後才有空暇，假日一般會製作上課講義，還要固定寫商周專欄的文章。 2.目標設定 我把目標設定為「1週至少運動2個小時」，為了達成目標，我想出4個對策：買1台跑步機在家裡；把每週騎摩托車的採買行程，改成走路；加入公司附近的乒乓球社，每週打1次乒乓球；星期一到星期五，選擇1天騎腳踏車去上班。 3.對策思考與選定 思考後，我決定交叉實施這4個對策，實施1個月後，我發現其中2個對策的持續落實性比較高：放跑步機在家裡、走路採買。 4.對策實施 為了養成運動的習慣，強化自己的意志力與習慣力，我找到自己運動的驅力，這可以分為外在、內在力量，例如：找家人一起運動（外在），不想要年老時臥病在床（內在）。 5.檢討與建立習慣的SOP 最後一步，我找了一位好朋友，請他也建立自己的運動SW，我們定期互相檢討，也透過每次的檢討，不斷修正、持續養成運動系統。 以上案例，是用非常生活化的情境，示範X-SW的應用。在擬定個人的X-SW時，建議可以設定一個令人不太舒服、有點難度的目標，但達成後會讓人興奮不已，甚至永生難忘。你也可以設定一個持續成長的目標，透過整個SW系統持續循環，讓系統能量越來越強。 責任編輯：李頤欣核稿編輯：易佳蓉 ...

這句話我非常有同感，因為我擁有一套跨領域的系統性解決方法，能在輔導不同企業輔導時，發揮解題能力，幫助企業學員們解決問題...

我相信你是個熱衷學習的人。你訂閱許多雜誌，看了很多國內外報導，馬不停蹄地參加研討會，工作之餘還參加讀書會。但你有沒有發現，學越多，卻自覺「越不懂」？看文章時，文中一堆名詞，勉強好像懂了，結果觀念一轉彎，發現應付不了更多運用。 學越多，感覺自己越空？ 那是因為你缺乏「元知識」（meta-knowledge）。 Meta這個詞，學術圈的我們並不陌生。它的主要含意代表：從現有知識上，進一步探索更深層、具普遍性的知識。因此，Meta這個字，通常會牽扯到海量資料的蒐集、分類、分析。分析之後得出的結果，會總結出一個：要擁有某些知識前，得先擁有的「知識」。 「元知識」一詞，目前可查證的資料，最早來自義大利哲學家朱利奧．普雷蒂（Giulio Preti） 於1947年在義大利期刊《Rome》的學術文章，他將知識分為2種：認知知識；元認知知識。他特別指出，後者在某個範圍內，必須是絕對的（absolute）、真實的（real）、存在於當下的（existential），它會將隱藏的知識顯露出來。「元知識」是一種可以被「運用」於知識的知識。因此，元知識是每個學科的起點，以此建構起許多方法學。 舉個例子，如果今天要學數學。數學的「元知識」是什麼？你答對了，就是「1-10的數學符號意義」、「加減乘除的計算方法」。因為有這樣的知識，所以你才有能力學函數、微積分。也因此你也發現：知識有層次之分。 你就想像，「元知識」是一個房子的地基，由此往上慢慢蓋樓層。如果地基愈大愈深，房子就可愈蓋愈高。同理可證。當你在某個領域的「元知識」愈深愈廣，你在閱讀或做決策的時候，旁徵博引的能力愈高。反過來，當你「元知識」不足，只會追逐現在流行的專有名詞，你就會發現，自己很難深入思考，或很難去運用這樣的學習。這是因為「元知識」不夠，你只知道「新資訊」，但你不知道「新資訊」怎麼連結到你的知識體系，變成「新知識」。 1970年代，AI界開始探討「元知識」。主要是因為AI需要海量的知識計算，計量方法學很容易建構起元知識。但其實每個學問，都會有基本知識，元知識概念適用在對許多學科的了解。 因此，當你在追逐各種概念（如ESG、CSR、NPS）時，請你要思考：為什麼我們要這麼做？它的起源是什麼？我們需要哪些知識點來瞭解這個名詞？這個知識，要透過哪些有層次的方法來施行使用？探索源頭，可以確定自己元知識的充足。探索方法，可以確定自己正確地使用元知識。只有透過「元知識 + 方法學」，你才會長出新知識。 以日本為例。日本在第二次世界大戰戰後，為了快速復甦，在美國管理學者有計畫的輔導下，由日本產經學會發展出一套管理才能培訓方案（MTP），有計畫地針對中小企業幹部，全體施以管理學基本訓練，從而奠基包括PDCA、流程管理、問題分析解決等管理思維工具，造就日本直至1980年代末的黃金歲月。 學習，需要系統與層次 扎實的元知識，也會是學習型企業的根基，企業能以此訓練出可反應變動環境的團隊。 在我輔導的企業中，為數不少主管發現自己管理學知識不足，因此去報考EMBA。我覺得這很棒。因為學校最重要的就是鋪墊這些「元知識」。只要有這些「知識中的知識」（我稱之為「素養」夠），看文章、看書，就完全可以自我吸收，自己去找解決問題的方法。學校是奠基「元知識」最好的領域，以此和企業講師授課兩者分工。 因此，也鼓勵你，讀書主要是看深、看精。最忌諱你東一塊，西一塊跳躍地看。當知識變得很片段，很零碎，就不會有層次，也不會有堆疊效果。你覺得自己好像在學，那是因為你靠著當下的喜好或興趣，發現書裡有驗證。例如，你會突然覺得說：哇！這跟我想得一樣耶！果然新世代都很草莓。最多，你只是在驗證你所想的，但並不意味著，那是你要學的。 說了這麼多，最終，「知不足」還是很可貴的，畢竟，那是打開知識之門唯一的鑰匙。 （以上人物如有雷同，純屬巧合） 責任編輯：李頤欣核稿編輯：易佳蓉 ...

有一次我在企業輔導「問題分析與解決的專案」時，有一組的報告，令我印象非常深刻。 這是一家做飲料的公司，鋪貨通路是在7-11和全家。而他們遇到的問題是，飲料在出貨前常會有破損狀況，他們想找出破損的根本原因，提高產品品質。目前的產品破損率是5%，而他們的目標是0%。 是什麼原因造成產品的破損率高呢？在輔導的會議中，公司的協理也參與討論，他聽了一段討論之後，忍不住開口：「你們在找原因時非常發散，很像大海撈針，全是用自己的經驗在找原因，亂槍打鳥、毫無邏輯，根本不知道它的完整性。」 聽到協理這樣講，我馬上拿起麥克風，緩和一下當時會議的氣氛：「大家現在的分析方式，如果遇到比較簡單的問題，其實沒什麼問題，只是當你遇到了比較複雜、有時效性的問題，使用層別法可以快速幫你分析聚焦，找到關鍵問題。」 層別法 層別法是一種分層別類的問題分析方法，將資料根據某種標準或變數加以分類，分別作分析的方法。 例如：這陣子很多人確診，如果想知道為什麼這群人會確診，運用既有的經驗去找原因，就像大海撈針，範圍非常大。但如果可以把確診人群加以分類：是哪些人確診？年紀多大？有沒有打過疫苗？是什麼樣的職業？性別？居住地？從以上變數分類，或許就會得到結論：這陣子的確診人群主要集中在Ａ地區，而且沒打滿3劑者占確診總數Ｏ成。接下來，再針對這個論述發展原因，了解他們為什麼會確診。 層別法應用：飲料破損率過高，怎麼解決？ 回到產品破損高的問題。假設，產品破損的瓶子數量總共有100瓶，我們想了4個類別來做分類。此種分析稱為「個別層別」，也就是針對一群資料做單獨層別。 1. 產品別：哪一種產品的破損率較高？2. 排班別：哪一個班別的破損率較高？是日班、中班，還是夜班？3. 破損位置：瓶子破損都在哪些位置？4. 破損缺陷：所謂破損，是裂掉？有很大的裂痕？還是一點點損傷？ 來源：品碩創新 我們針對這4個類別分別找出數字，結果發現，在破損的位置（分為瓶子上面、中間、下面），居然有90%的破損位置，都是在瓶蓋附近的位置，也就是瓶子上方。 接著，我們根據破損位置，再做層別分析。這稱為「連續層別」，也就是根據一群資料做層別、層別、再層別，由此畫出層別法的樹狀圖。我把這個樹狀圖稱作「層別樹」。層別樹可以幫助我們看出問題分類的全貌。 接著我們用排班別來做分析，後來也得到一個非常關鍵的線索，就是90%瓶子上面的位置，居然有高達90％都是在夜班發生的，等於有81％（90％×90％）的產品破損來自於此。從上面的例子換算，破損的100瓶中，有81瓶破損是在夜班發生，破損位置在瓶子的上方。 來源：品碩創新 分析到這裡，教室同仁的眼睛為之一亮。接下來，只要針對夜班同仁去了解，去實際現場看一下，就能快速找出破損原因。問題經過拆解之後，關鍵問題浮現，原因出來了，對策也出來了，問題就可以快速解決。 層別法的優點，不僅在於能幫助我們找到解決問題的曙光，更重要的是，它一點都不難。只要我們在解決問題時，記得踩住煞車，先拿出層別法來分析。這就所謂的思維切換。 如果擔心自己會忘記，建議製作一個層別法的PowerPoint模板，往後每當需要解決問題，就可以拿出這份模板，套入各種情境。不論生活或是工作，好好運用層別法，會讓你解決問題更加容易。 責任編輯：李頤欣核稿編輯：易佳蓉 ...

透過本次合作，公會可更系統性地將實務經驗與專業判斷回饋於整體開發地價查估制度，協助強化估價報告品質與審查機制...