管理 Ikea讓購物變難、Netflix簡化退訂⋯⋯8問題檢視「商業摩擦」的好處 我們啟動摩擦計畫，是因為厭惡那些讓簡單的事情變困難的組織。他們讓員工和顧客一頭霧水、一臉困惑、忍不住飆髒話、筋疲力竭。 我們早期天真的以為，任何故意造成這種摩擦的組織，都是冷血無情、麻木和效率低。 後來，我們想起在宜家買東西，會滿心歡喜回味當初的挑戰：在巨大賣場找到自己要買的東西、把它們拖到收銀台再拖回家，還有組裝好新床架和文件櫃後，我們是多麼自豪。 我們被哈佛商學院的麥克．諾頓等人所說的「宜家效應」所吸引（或欺騙），這種效應正是因為「辛勞帶來愛」：人在一件事上付出越多，越會珍惜它，不管它真正的品質如何。 就摩擦計畫來說，更重要的教訓是：對於什麼應該困難、什麼應該容易這件事來說，倉卒判斷是有風險的。聰明的人會按下暫停鈕，弄清楚該讓什麼事變容易、變困難或變成不可能，然後再去想該如何做。 無論你想在何時何地，加一點摩擦或很多摩擦，都必須權衡自己組織的目標、價值觀、人才和限制，包括金錢、傳統、規則和法律，以及權力關係。 我們稱這項藝術與科學為「摩擦鑑識」（friction forensics），並提出八個診斷問題來幫助指導此類決策。 一、你這樣做是對，還是錯？ 二、你是否有足夠的技巧和意願來做好這件事？ 三、失敗是否所費不高、安全、可逆且具啟發性？ 四、拖延是否浪費、殘酷或徹底的危險？ 五、人們是否已經負荷過重、疲憊不堪、筋疲力盡？或他們有餘力能接受更多？ 六、需要人們單獨工作，還是一起工作？要做好這件事，不同的人、團隊和組織需要多少協調（合作）和配合？ 七、減少或消除某些人的摩擦，是否會導致它轉移到其他人身上？你是否在正確的地方，讓事情變得更容易或更困難？摩擦的重新分配是否符合道德與公平？ 八、這些辛勤、挫折、痛苦和掙扎所帶來的承諾、學習與社交連結，是否值得人們承受這些身心和金錢負擔？ 當一件事（無論是行動、服務或創造）是安全且經證明有效時，通常代表它應該可以快速且容易的執行、使用或獲取。 太多的團隊和組織陷入困境，是因為做錯誤事太容易，做正確事又太難了。 有些時候，你知道某件事很蠢、很危險或永遠行不通，那「摩擦修復師」的工作，就是讓它變得困難或完全不可能做到。這就是為什麼酒後駕駛、性騷擾和謀殺都是違法的，以及為什麼TSA要盡一切阻止乘客攜帶上膛的槍枝登機。 但是，如果證據還不明確或分歧，最好的做法往往是等你更了解是否、何時、怎麼做或某件事的資訊後，再採取行動。 一旦確定你已經知道要做的正確（或錯誤）的事是什麼，以及人們是否有足夠的意願和技能來做好這件事後，就可以研究和辯論另外六個問題，協助判定是否該讓某件事變簡單、困難或行不通。 以拉茲洛．博克在掌管Google人力營運部時設置的一個簡單障礙為例。該公司有項傳統，就是對求職者做一輪又一輪看似沒完沒了的面試，才決定是否錄取。 Google共同創辦人賴利．佩吉說，他得罪了很多求職者，因為Google叫人來面試了十次以上，但仍拒絕了大多數。賴利認為，雇用適合Google古怪文化並具有強大領導潛力的人，對於擴大公司規模至關重大，因此值得花大量時間面試。 但這做法不僅嚇跑頂尖求職者，還加重Google員工的負擔。拉茲洛因此制定了一個規則：進行四次以上的面試，須得到他的批准才能申請。 我們用八個摩擦鑑識問題來評估：拉茲洛有充分的理由相信，無止境的面試是個大問題，而他的人資團隊可以毫不費力的實施，成本低廉，且易於修改或逆轉。這條規則減少求職者和Google團隊的挫折感和負荷，也幾乎不需要協調或協作。 它在正確地方增加了摩擦，在錯誤地方減少了摩擦。但沒完沒了的面試，確實產生面試官和熬過關卡的求職者之間的承諾感和連結，這是這條規則可能帶來負面影響的部分。 馬克．佐伯格在二○一一年誇口，對臉書用戶來說，「現在開始，是一種無摩擦的體驗，」這其中其實潛藏陰暗面，而亞馬遜、Siri、Shopify、Uber帶來的近乎即時的滿足同樣如此。 正如六歲女孩布魯克的例子，她透過父母的智慧音箱訂購了玩具屋（和兩公斤餅乾）。一些老式的不便其實是迫使我們停下來思考：「我們應該這樣做嗎？」而不僅僅是：「我們可以這麼做嗎？」 如果專注於該讓什麼變更容易，以及該讓什麼變得更困難，員工和客戶的生活會變得更美好。 另一個複雜的問題是：要決定摩擦的好壞，取決於你所處的位置。當人們利用摩擦來減緩、迷惑或驚嚇敵人時，是好是壞完全取決於你站哪一邊。 網路上充斥著欺騙性介面，專用來欺騙、迷惑用戶，分散用戶注意力。舉例來說，評論員格雷格．本辛格在《紐約時報》社論中，抨擊亞馬遜是「蟑螂屋」，因為「取消Prime訂閱是一個迷宮般的過程，需要經過多個螢幕畫面和點擊」。 任何公司的領導者如果可以抑制貪婪，希望讓用戶免於進入「蟑螂屋」，可以這麼問：「如果人們知道需要採取什麼措施才能取消，他們還會訂閱嗎？」認真對待這問題的摩擦修復師，就能尊重客戶的時間。 Netflix為關閉蟑螂屋提供了令人信服的論據：這樣做反而能建立競爭優勢，因為客戶可輕鬆終止訂閱。當我們注意到終止Netflix訂閱是多麼容易後，向兩位前高階主管詢問了背景故事：前數據科學與工程副總裁艾瑞克和前人才長珮蒂。 艾瑞克告訴我們，當他剛到Netflix時，客戶須打電話給客服人員才能取消訂閱，這讓他和同事感到困擾。大約在二○○七年，執行長兼共同創辦人里德．哈斯廷斯發送一封電子郵件給全體員工：「正確的做法是讓退訂變得容易。」因此，Netflix工程師在帳戶頁面上放置了一個「取消按鈕」。 艾瑞克和同事對這一改變感到自豪，因為這是客戶想要的，這也挑戰他們「要讓產品好到客戶不想取消」。他們不想成為「人們付了錢卻沒在用的服務，對顧客沒有任何價值，而且會壞了口碑」。 珮蒂認為，公司長期的成功，得益於這種「讓退訂和重新啟用變得容易」的策略。「惹惱消費者」也許會帶來短期利益，但「長期的訂閱模式才能創造最大的利潤──長達數年或數代」。 艾瑞克補充，那些讓退訂變容易的公司，可獲得更好的數據去了解如何保持客戶滿意度和忠誠度。因為公司的「回饋時間」更快，且這些數據更少雜訊，因為大多數客戶之所以保留服務是因為他們想要，不是因為他們被困在蟑螂屋裡。 {DS_BOX_38459} ... 2024.10.31
職場 一個KPI，救活一間公司！領導者怎靠簡化溝通4訣變高效 詹多斯．馬洪（Chandos Mahon）經營全美最大的橡膠回收公司。他的事業多年間不斷成長，獲利卻一直持平，彷彿越來越複雜的公司管理，永遠會抵銷掉新增的營收。 詹多斯問我能不能幫忙解決，我要他寄來管理事業的數據。詹多斯寄給我三份試算表，密密麻麻全是歷史數據，全在描述過去發生的事，卻沒有關鍵績效指標（KPI）。 很多早期領導者都像詹多斯這樣。哈佛商學院團隊曾在三個月內，以十五分鐘為單位，追蹤二十七位頂尖執行長如何使用時間，最後累計出超過六萬小時資料，那些執行長全都使用簡單的KPI「儀表板」。他們要求看到一目瞭然、化繁為簡的事實，要能與團隊分享，一起做出會影響未來結果的決策。 我請詹多斯回答：「如果你只能成功一件事，其他的每一件事都不要管，你會挑什麼事來做？」幾星期後，詹多斯告訴我最重要的事是銷售。 我接著問，提升銷售最好的方法是什麼？他說最簡單的就是讓客戶喜愛他的服務。論點很簡單：顧客如果開心，就會多買一點，也比較不會跑去競爭對手那裡。 知道這個資訊後，他設計出讓營運繞著那件事打轉的KPI，後來又加上第二個與第三個營運KPI，現在他每天只依據三個數字管理事業。 赫伯．凱勒赫（Herb Kelleher）是西南航空（Southwest Airlines）創辦人與前執行長。我們在帕羅奧圖的酒吧聊天時，他告訴我光靠一個KPI，就拯救他公司的故事。一九七二年，當時他的公司支票帳戶只剩一百四十三美元，要撐下去，就得賣掉一架飛機，而全公司也就四架。 西南航空的商業模式是在核心的德州市場，票價比美國航空（American Airlines）便宜，但西南的成本架構無法以那種價格盈利，低價搶客無法長久。 為了活下去，西南航空必須在十分鐘內，完成讓旅客與行李全部下機、補充餐點、讓下一班的乘客上機，駛離登機口。 凱勒赫解釋：「飛機只有在天上才會賺錢。」整間公司開始全力追求一個KPI，他們稱之為「十分鐘掉頭」（10-Minute Turn）。由於這項KPI「關鍵、可行動、可計算」，拯救了公司。 「十分鐘掉頭」是關鍵指標，因為凱勒赫的飛機得以增加待在天上的時間，也就是公司能賺更多錢。此外，也是可行動的指標，因為能帶來即時的營運決策。 舉例來說，空服員不再等整架飛機清空，才讓清潔人員上場，而是等最後下機的旅客走向前方，就開始打掃。等機長向最後一位乘客說再見時，整架飛機已幾乎完全清理完備。 光有想做事的欲望還不夠。領導者如果無法有效執行，策略再好也不會成功。 「十分鐘掉頭」是可計算的，任何有手錶的人，全都能計算飛機必須駛離登機口的時間。 過往的財報很少能帶動營運決策。然而，哈佛教授克里斯多福．艾特納與大衛．拉克爾觀察，僅二三％的企業和凱勒赫一樣，在財務績效以外的地方找到機會。 西南航空的競爭者把頭埋在檢視季度盈餘，凱勒赫的公司管理依據則是單一的KPI，具備關鍵、可行動、可計算三項特性，因而能擊敗美國航空。 如果要發揮KPI的效用，前提是你的KPI讓第一線工作人員能懂、能用。KPI太常只是給董事會與資深領導團隊看的，但他們不是每天做出決定、影響你飛機能多快駛離登機口的人員。 打造優秀組織的人永遠先想好「人的事」，再決定要做什麼。 你的前線團隊才是KPI的主要受眾。如果要讓KPI在他們手中發揮功效，你需要確切掌握四項原則。 不重複：向團隊溝通KPI時，少即是多。首先，淘汰重複的KPI。舉個例子，想像你負責管理電話客服中心，如果你知道掛掉的電話中，有八○％是因為等候的時間太長，你就不需要同時有「等候接聽時間」與「掛電話」兩項指標。如果你能減少等待時間，掛電話的情形也會跟著減少。 此外，在營運上解決掛電話的方法，八成和處理等候時間過長是一樣的。你選其中一個，就能做到幾乎是一樣的事，而只有一個KPI的話，大家會更清楚該怎麼做。重點不在於精確計算營運的所有面向，KPI是一種工具，引導你做出經營決策。 簡單：我們蒐集與處理數據的能力太強大，會導出你的前線組織永遠不懂的複雜KPI。回到剛才的例子，可利用等候接聽時間的平均值，定出四十五秒內要接起電話的目標。方法很簡單，問題是以下的兩組數字（各五通電話）都會算出同樣的結果： 48、51、26、76、46，平均49秒32、17、41、24、132，平均49秒 第一組數字，只有一通電話符合四十五秒內接起電話的目標，顯示要等很久是「系統性問題」；第二組數字，一通等特別久的電話，拉高了平均值。解決系統性問題與解決「例外」需要採取不同的做法。 更好的解決辦法是犧牲一定程度的準確度，採取人人能懂的KPI，例如有多少通電話落入可接受的標準。那種數字很好懂，也順便解決了系統性問題與特例的問題。 每一位電話客服中心的員工，現在只需要了解一個簡單的KPI：有多少百分比的來電，在四十五秒內被接起。 48、51、26、76、46：20％符合32、17、41、24、132：80％符合 頻率：溝通KPI的頻率，要看組織能多快依據數據行動，而不是看蒐集數據的頻率。如果等候接聽時間的問題，主要透過人員配置解決，管理方法是每個月排兩次班表，那就在每次安排班表前，先公布KPI報告（一個月兩次）。 另一方面，如果團隊成員是一天中隨時回應，來電多的時候，從執行不緊急的工作改成支援接聽來電，那麼最好是檢視「每分鐘數據」。 由於蒐集數據有成本，一開始保守一點，頻率要低於你的想像，接著觀察如果增加頻率，能否改善你做出的營運變動。加加看、減減看，直到你溝通KPI的頻率，和你依據數據行動的能力是一致的。 格式：精美的格式需要付出代價。你的電話客服中心經理，可以忙著準備漂亮的簡報，或把時間用在輔導員工、招聘新人、安撫不高興的顧客。績效卓越的領導者，不會忍受在辦公室裡，看著對實質內容沒幫助的美麗圖片與繽紛簡報。 此外，他們知道光是守護自己的時間還不夠，還要保護整個團隊的時間。 以西南航空為例，他們採取的格式是⋯⋯就一個數字。 {DS_BOX_37846} 更多好書 請上商周.COM：https:www.businessweekly.com.twbookshop ... 2024.07.18
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