＃管理顧問

「管理顧問」一直是全球知名頂尖大學MBA畢業生最嚮往的職業：麥肯錫（McKinsey）、波士頓諮詢...

「色難，有事弟子服其勞」，在我們的工作哲學中，屬下最大能力的發揮，似乎就是揣摩上意。最高境界就是，上司還沒開口，屬下就能了解心思，解決問題。如果這個功能無法發揮，以現在白話文，我們就會聽到主管抱怨：「什麼都要我說，不知道請他來幹什麼的」哎呀～臣惶恐！ 小艾小學5年級，跟著家人移民到加拿大。中文聽說流利，因此，在完成大學學業後，到香港工作，後來到某個英國集團時尚事業部擔任亞太地區業務培訓總監。33歲的他經歷完整，活力充沛，因為衝浪曬出來的黝黑，讓人覺得充滿陽光。3個月前他換了一位亞裔主管，有著完全不一樣的管理風格，嚇壞他了。 主管要小艾寫出未來6個月，計畫去的亞洲國家、飛機行程、飯店住宿地點。 主管要小艾寫出未來6個月工作項目、內容、細節、KPI。 主管要小艾列出各個國家和他共事的人名、聯絡方式、以及他們之間互動的說明。 小艾花了2個月用英文寫這些資料，小艾的老闆要他用中文翻譯。小艾，因此，又花了1個月時間，好讓老闆可以看得懂內文。完成報告幾天後，小艾從台灣飛到新加坡，才下飛機，就接到老闆秘書的電話，說老闆晚上要和他con-call，詢問台灣的狀況以及接下來要和新加坡GM溝通的內容。 就這樣，每到一站，小艾就會接到電話，每天，老闆都會確認他的行程。小艾開始覺得緊張，感覺人不在香港總部，但是讓人總有一雙眼睛在旁的錯覺，小艾開玩笑地講說，可能「待會要上廁所，都要跟香港總部報告一下。」這樣的如影隨形，展現的不信任，讓小艾實在無法放鬆，照例，他在聖誕節的時候想要放假10天，到泰國去衝浪，但是被老闆拒絕。拒絕的理由是: 「不在小艾的半年度計畫內」。 小艾，傻眼。不管一切，帶著衝浪板，逕自往泰國去了！ 許多主管，對於員工有「不安全」感： 主管擔心員工犯錯。 主管擔心員工不會準時交出工作成果。 主管擔心員工對客戶說錯話。 主管擔心員工太資深哪一天會把公司資產帶走。 主管擔心員工太優秀，會被別人挖走。 擔心….擔心…..擔心…..因為過度擔心，因此主管就像爸爸媽媽一樣的嘮叨，不斷的念，不斷的提醒，主管們擔心，如果不這樣提醒，員工就會犯錯。這種「家長式的領導」，往往把員工逼得喘不過氣來。 台大心理系鄭伯壎教授在1995年以個案研究，深入探討此種有別於西方，而非常展現亞洲人管理特質的家長式領導Paternalistic Leadership，認為在人治的氛圍下，顯現出嚴明的紀律、主管權威、父親般的威嚴、母親般的仁慈、道德上的廉潔。家長式領導，因此展現兩種形式： 1. 控制人的專權－強調主管個人權威，並且操控部屬行為。要求部屬必須絕對服從，而讓部屬有畏懼的感覺。 2. 控制事的尚嚴－主管嚴格控制部屬任務以及工作程序。要求工作作法必須和主管一致，要求屬下必須自行想辦法解決問題，並且維持工作該有的規範。主管擅長監控過程，並認為監控過程，就會產生想要的結果。 以上這樣的主管風格，過度長期發展之後，你可以想像，員工以主管的想法為想法，員工以主管的要求為自我要求。結果就是：主管不斷抱怨「什麼都要我說，不知道請他來幹什麼」好耳熟，不是嗎？ 那，我請問，你是主管，你覺得請員工來，都是來幹什麼的？是當成你的手手腳腳，完成你的想法？還是，大家一起創意工作，完成公司績效，達到願景目標？ 我們來討論後者。如果你希望員工有創意，員工可以交辦，不需要你隨時盯緊，那麼，你就必須要試著信任他。信任他之前，有幾項工作你必須要做到，然後，試著放手。 1. 首先，要清楚地讓員工知道這個任務的最終目標。 例如，「這個案子如果成功，可以讓我們市佔率多增加1%，達到第3名」。 2. 接著，告訴他，完成這個任務對員工的意義。 例如，「這個案子如果成功，你可以清楚地知道線上線下可以如何匯流以及導購。讓你在通路經營上有很大的成長」。 3. 然後，給他清楚的資訊。 例如，「請你和張敏敏聯絡，她的電話和LINE我已經給你。請你在下周一早上10點左右和她碰面，直接和她討論通路合作的內容」。 4. 最後，激發員工的當責。 例如，「如果這個案子在12月31日前沒有得到張敏敏的首肯，請你立刻告訴我，因為我要和總經理報告，並提出合作備案人選，因此要麻煩你了。」 接著，就放手讓員工去做。過程中，只要詢問，需不需要幫忙，或者簡單了解進度。然後，退出，等待12月31日的來臨。 之前，我曾經遇到一位主管，她不時在辦公室監控大家的出席。最常問的問題是：「她去哪裡了？」、「我剛剛才看到他，怎麼人又不見了？」、「她人呢？回來之後叫她來找我！」、「怎麼老是不在？打電話給他，看她人在哪裡？」、「他為什麼電話中有小朋友說話的聲音？ 是不是給我溜回家？」這位多疑的總經理，搞得每個人毛毛的。而不願意被她管死死的人，大概待了半年多就離開。不幸的是，離開的，都是有創意、有想法，敢對抗的人。 有才之士，就像千里馬，本來就難以馴服。想要員工跑得又快又好，主管，你總得給千里馬一塊可以自由奔跑的空間，對吧？問題是，你心裡的空間夠大嗎？ 以上人物如有雷同，純屬巧合 ...

我的第一份工作是「管理顧問」，可能有人不清楚管理顧問的工作模式，我先做說明。...

不想當屬下？想當主管？這應該是很多人的夢想。 為什麼想要當主管？我得到的答案，前五名是：「因為有一些想做的事」、「因為可以管人，不用一直被人管」、「算一算年資也該我升上去了」、「不好拒絕主管的提拔」，這幾年最精彩的答案是： 「因為人都走了，只剩我年資最深，才來5個月，可是，我也當主管了，我自己也莫名其妙」。 誰都可以當主管嗎？是的，我覺得任何人都可以當主管，但是，準備好，再擔任主管，我覺得更是關鍵。因為，既然一件事情大家都可以做，那，這件事情一定可以被教導，一定有學習的程序，學不難，重點是，要準備好，學好，再去扮演主管角色。 Jenny的故事。 這個長頸鹿…Jenny在政大念會計研究所，接著在四大事務所工作1年半後，考上台大商研所，在碩士二年級即將畢業的夏天，我接到她的一通電話。 「老師，我….因為覺得妳在業界看的事情比較多，因此想請問一下，妳覺得…我應該去應徵保險人員的工作嗎？」她戰戰兢兢地問我。 「保險人員？」說實在的，她沒有回事務所，我覺得有點驚訝，因為很少有商學院剛畢業的學生就直接進入保險業務工作的。 「為什麼妳會考慮保險工作？沒有考慮回事務所嗎？」我好奇地反問她。 「嗯～事務所工作太累了，工作內容很重複，我想，還是不要考慮。但是，我覺得保險工作業務範圍大，服務對象也比較豐富，而且這家保險公司在面試我時，特別說好2年後可以考慮讓我從業務轉任主管職，所以我有點心動。」Jenny直言不諱地說著。 「妳為什麼會特別打電話給我？妳擔心什麼嗎？」我刺探性詢問。 「我很多朋友聽到我要做保險，她們都拼命阻止我，覺得以我的學經歷，應該可以找到更好的工作。可是，我覺得從事保險業務也是一個正當職業，沒有什麼不對呀！」她有點哀號說著。 3年之後，我又和她碰面。一樣餐廳，一樣的位子。Jenny看起來有點….老氣了，哈哈，她想讓自己看起來穩重成熟，似乎業務工作已然上手。 「老師，我因為覺得妳業界看的事情比較多，也在商周教主管培訓，因此想請問一下，我應該去接受…壽險主管的職務嗎？」她戰戰兢兢地問我。 「當主管？妳想當主管嗎？」我好奇反問她。 「當主管…我覺得還太年輕，我今年才29歲，但是，又再想一想，如果29歲就可以當主管，那麼也會給當初覺得我不適合這個工作的人，一個回馬槍，我想讓他們覺得，當初應該祝福我，不應該在旁邊說風涼話。」她語氣堅定地說著。 好一個回馬槍… 「如果妳當主管，妳要做的第一件事是什麼？」我試著問她。 「第一件事？我就是做我以前的事呀？」她狐疑地問我。 「如果妳當主管，妳覺得妳會是一個什麼樣的主管？」我心中開始有疑問了。 「我的個性不會改變，我就是直腸子到底。我覺得拐彎抹角的人不夠正直」。 「如果妳當主管，屬下遇到一個一直約不到的潛在大客戶碰面，請問妳會怎麼做？」我的考試題目…希望不會出得太難。 「我自己是沒有這樣的經驗….那，我去問我老闆好了。」Jenny一點都不擔心地答著。 倒是我，不想再問了，再問，就會問出一身冷汗。 我記得我人生第一次當主管，是在一個台商企業擔任行銷經理。我底下有2個屬下，1位是貴婦級人物，她走路的時候都是下巴抬得高高，看人相當睥睨，說實在的，我還滿怕她的，因為怕她好像隨時都會不高興。我的另一位屬下，是屬於苦幹型的，她像個小男生，走路像在小跑步，說話大聲，對人都很直率，說實在的，我還蠻喜歡她的，但是卻覺得她做事不太牢靠。 對於這兩位，我都不知道怎麼相處和她們相處，我也不知道我可以怎麼帶她們。縱有一身功夫，但是不知道怎麼用人，加班一年多之後，身體出現大狀況，休息將近半年，才能再工作。而這半年來，我一直在深刻反省我自己，幹嘛急著當主管，因為，我事後深深確定，我根本還沒準備好，怎麼去負責屬下的生命。 既然走過這段摸索路，似乎，已經逐漸老去的我，應該把如何擔任新手主管這件事講清楚。幾件事情交代： 第一， 要確定自己的領導風格 請你確定你要擔任哪一種主管，例如：權威導向、 關係導向、外向、內向？如果你不確定你要如何演出這個職場角色，最簡單的方式就是去模仿。在你身邊，你覺得最能認同誰，觀察他，模仿他，然後修正成自己可以接受的樣子。接著，就不要輕易改變風格。 第二， 要確定自己的管理基準點 什麼是「基準點」？簡單來說，就是你的忌諱，你的底線。這牽扯到原則問題，原則不能破，因此，你必須確認自己哪些工作原則是不能被挑戰的。一旦被挑戰，你是會嚴厲處理的。例如，有些主管他的基準點是「時間」。他要求同事不能遲到，交件不能晚教交，開會準時開、準時結束，他自己也不加班。誰打破規則，就罰誰。事先說好，事中嚴格遵行，絕對可以讓主管擁有執行力。 第三， 先聽、再說 擔任主管後，不要覺得業務都熟悉，就不需要跟同事再聊一聊。 錯。換位子，就是得換腦袋。你的前同事，會因為你是主管，對你的想法也不一樣。跟他們談一談，不但對主管的工作有幫助，也能獲得屬下的尊重。 第四， 挽起袖子一起幹活 擔任主管後，一樣要跟屬下一起做，要跟屬下一起活。不要覺得當主管，上天了，什麼事都分配下去，叫人家做。只有和屬下一起，你才會得到他們的心，也會得到「民意」。沒有什麼，比聽見真實聲音，更珍貴的。 突然想到新上任主管「韓國瑜」。韓國瑜就任的第一天，12月25日當晚就睡在高雄果菜市場。爭取民心，莫過於此。 2019年的第一篇文章，寫著寫著，想到自己第一次擔任主管是29歲時，離現在已經20年了。而我，已經非常習慣擔任指揮者的角色，現在問我，新上任主管要注意什麼事，倒是，像老師傅的老功夫，一下子倒也難說得清楚。但是看到Jenny，年輕的臉龐如同投影布幕，正在投射她的美好青春，老的我，總是希望再幫她加點道具，希望她職場演出更精彩。Jenny，我要告訴妳的是，回答得出我的問題，妳就已經是主管了。還有，下次跟我碰面，純喝茶就可以，就不要再找我談這麼硬的事情啦。 人物情節如有雷同，純屬巧合 責任編輯：黃雅苓 核稿編輯：陳慶徽 ...

從以前我就常問自己： 「我週末能陪孩子玩兩天，而不用心繫公事嗎？」、「我能放心的離開台灣一週以上的時間，好好的去玩嗎？」、「我能一整天不回手機訊息或回覆郵件嗎？」 這幾個問題的答案，反應給我最真實的訊息，就是我對當前生活節奏的掌握程度。如果我說要把週末時間留給家裡，我做到了多少？ 如果我希望能有權利選擇工作的時間，也有把握自己能培養足夠強大的團隊，讓我無後顧之憂，這件事我又做到了多少？ 檢視自我時間的控制力，其實就看自己有沒有辦法按著自己的意志來過生活。 這件事很難，真的很難。我在過往10多年的職業生涯裡，工作內容的變化很大，每次都要一段時間適應，但我總會要求自己要找回到自己時間的控制力，別讓自己陷入窮忙的窘境。 按著這個邏輯，我在成為freelancer（自由工作者）時曾給自己一個目標，那就是盡可能不在週末安排工作，原因無它，我只是希望自己的生活作息能與家裡其他人一致，而不是我有空的時間他們沒空，他們有空的時間換我沒空，我希望生活的節奏還是要一樣，這樣家庭活動的安排才會單純。 初期要做到這件事很困難，因為收入還不穩定，有時還是會承接一些週末的課程，但隨著收入漸趨穩定，我就把重心放到顧問、內訓跟訂閱服務上，因為這些事可以安排在平日，而不用犧牲假日的時間。 今年隨著新書的出版，加上TGO的活動，週末的時間變得稍微忙碌了一些，所以2-5月份的週末我還是排了一些行程，但我一直將這件事情放在心上，我希望6月份開始週末行程的安排要再次回到正軌上。 不管多忙碌，我對時間的安排都有一個基準線在，短時間亂了，你還是要設定一個時間，讓它重回基準線之上，你的放任與縱容，只會讓這件事愈來愈糟。 衡量自己對時間的控制力，有個很簡單的方法： 每週日晚上將當週的行程列出來，想想一週的時間內，有多少的時間是別人幫你安排好的，又有多少比例是你自己能決定做些什麼的？如果他人安排的比例偏高，那意味著你對自己時間的控制能力偏弱，反之，你對自己時間的主導性則相對較強。 下面兩張圖是我20157月跟201510月左右的週行事曆，灰色的部分代表公司安排好的既定會議，我已經盡可能將重疊的會議排開了，但灰色的行程仍有14個，紅色的部分則是我自己安排的工作，灰色的比例非常高，這意味著我的行程其實大多由公司幫我安排好了： 來源／gipi的商業思維筆記 經過3個月左右的調整，可以看到灰色的部分減少到5個，而紅色的部分則增加了不少，同時我還加入了藍色的行程-代表私人事情，前後3個月，我大幅減少了被安排好的行程，讓自己有更多的時間可以放在部門事務上，以及私人事務上。 要做時間的主人，首先請拿回自己時間的主控權。來源／gipi的商業思維筆記 哪些事情是非要自己來處理的 我在時間管理的5大訣竅中提到我曾在短短兩個月的時間內讓例行性會議從10多個減少到5個，在做這件事情前，我先問自己：「這些會議我都一定得參加嗎？我不參加會怎樣？有沒有人能替代？」 深入想想，我會發現其實沒有幾個會議是真的非我不可，有時是我的主管希望我在，方便隨時幫他補充資訊，或是老闆隨時有問題想了解，問我速度最快，而有時則是老闆對團隊其他人的信任度不足，覺得還是問我保險點，當我將處境釐清，我下一個動作不是接受這些，而是思考如何克服這些問題。 主管希望我在，方便隨時補充資訊，我開始嘗試的是如何在會議前將各種需要的資訊摘要給對方；老闆對團隊其他人信任度不足，我會先帶團隊成員一同參與會議，並佈局讓他有機會發言，藉由與老闆的對談來提高老闆對此人的信任感，時間一久，老闆開始在會議中直接與他對話，再也不用透過我，而我也能從這場會議中解脫。 這些事情，一開始做都不容易，也不是一次就能生效，但我心裡清楚我必須從這些事情中解脫，否則我的時間會全部卡死。一開始我只能偶爾不出席，漸漸的我是兩週出席1次，後來則是偶爾才出席，最後則是完全不用出席這些會議。 反之，陪小孩跟家裡的事，這些事則大多是你要親自處理的，無法由他人代位處理，但我們往往顛倒過來，把自己該做的事情交給別人，卻把他人可以搞定的事情放到自己身上。 不可取代性成了綁死自己的枷鎖 從出社會時，就常聽到前輩或職場專家告誡我們要培養自己的「不可取代性」，為了擁有不可取代性，我們逼自己要親自處理許多事。 在上一個段落中，我曾提到讓他人來代位處理的觀念，我在職涯的很早期就意識到培養team member的重要性： 第一，團隊成員本來就有成長需求，協助他們成長是團隊茁壯的關鍵 第二，不培養人來接手自己的工作，很多事你得自己來做，這也意味著你無法離開現場太久 第三，不培養人來接手自己的工作，你也很難再往上爬 在工作中，我多數時間扮演了蠻重要的角色，短期內我會先讓自己cover很多工作，例如我剛接手維運工作時，我跟原先的值班人員討論，我可以自願承接一半的小夜+大夜班，同時我也希望所有的人問題都可以反應到我這邊，我這樣做的目的是為了更快的理解全貌，讓我有充足的資訊對症下藥把問題解決，讓事情回到正確的人手上。 成為freelancer後，從事顧問工作，客戶基本上都是衝著自己來的，也都期待我能親自花時間去處理每個case，這是因為現階段只信任我的專業。但我也知道，如果我將這件事視為理所當然，我的時間基本上就會全部綁死在上頭，我有多少時間，就決定了我能接多少案子，也決定了我公司經營的規模，上限其實很快就出現了。 時間進入4月份，我手上同時有5個顧問案，加上訂閱服務、新書的推廣、TGO活動、線上課程等，時間其實非常滿而緊迫，幾乎沒有什麼休息的時間，所以在3月多時我決定請一個正職員工，我對這位員工的期待是他要幫我每個月減少100小時的工作量，這也意味著他不可能只幫我處理行政工作。 41號，我的第一號員工準時報到了，他除了協助我處理行政工作外，也協助處理內容的產製與企劃、教材的編修，並協助我將一些概念表單化與結構化，我對他的期待是，在2019年底時，顧問服務中50%的工作將可由他來協助執行。 我跟幾個朋友說過這件事，大家的反應都是「這件事太困難了，你的專業經驗沒那麼容易複製」。 當然，而這正是我的不可取代性，但我相信我能像解構《商業思維》一樣把我的經驗與手法再次解構到讓其他人能使用，我也不貪心，今年先解構50%就好，只要我工作有50%能由他接手，這意味著我能做多一倍的規模，如果我不貪心，我有很大的機會是在收入成長的狀況下，工作量反而減少，而這才是我對知識工作者的期待，拿時間來換錢，太考驗體力了。 不可取代的應該是你的know-how，而非你的時間或勞力。 持續優化你的時間 對時間的放任不理，就是對人生的自我放逐，時間在哪，成果就在哪，除此之外，你也應該學著更聰明的運用自己的時間，當你體認到時間真正的價值時，你需要更有計劃與節奏的去管理時間。 有些人善用時間，創造了巨大的財富，也實現了自我，建立起美滿的家庭關係；有些人則賤賣時間，盲目的加班，有什麼事做什麼事，將自己的時間交由他人處置。 你想當哪一種人呢？ 我想多數人都會選前者，然後提出很多的「但是」，我建議你不用但是了，從現在開始，一點一滴地拿回自己時間的主導權，然後將時間投入到你最重視的那些事情上吧。 責任編輯：黃雅苓 核稿編輯：陳慶徽 ...

「叫你去幹活，活沒幹完就給恁爸去放風，很罩是不是？」這一段粗魯又兇悍的喝斥，是一位工頭老闆，對一些不到20歲小弟的員工訓話內容，對我這個平常不太出口成髒、用大吼來溝通的人來說，在旁邊聽起來其實還真有點不習慣。 但工頭老闆卻說：「這些到工地打工的年輕人，愛講義氣不愛講和氣，喜歡用髒話問候彼此，還一個比一個痞，你不兇一點用髒話溝通，還真不一定叫得動，習慣就好。」似乎有些道理，原來我們過去所熟知的那些管理及激勵理論，在這裡不一定管用。 工頭老闆又反問我：「你們做顧問的，能寫出那麼多管理學、行銷學及商業個案，如果找你坐我這個位置管公司，公司應該可以快速成長吧？」 「這家公司八成會倒吧。」我不假思索地給出這個答案，為什麼？ 因為真槍實彈的幹活，跟在旁邊出一張嘴，可完全是兩回事啊！會寫會講，只證明了你有一定的知識及獨立思考的能力，但要管一家公司可不只需要這項技能，而且我也不懂土木、不懂建築，更沒辦法像工頭老闆那樣，用髒話及多字經與人溝通。 這麼說來，光說不練的顧問提供的意見不就沒有參考價值了嗎？那也不一定，或許可以借歷史遊戲《三國志》來解讀。 職場上的統率、武力、智力、政治、魅力 《三國志》是一套不少六七年級都玩過的電腦遊戲，以三國時代的歷史背景為主軸，而人物才能的優劣，取決於各項設定好的素質，如「統率、武力、智力、政治、魅力」。其實這五項數值，正反映了我們在職場上的各項能力。 「統率」就是帶兵打仗的能力，在三國時代的代表人物是亂世梟雄曹操，這項能力類似職場上的管理能力，公司的專業經理人特別需要這項能力。 「武力」就是單兵作戰的能力，在三國時代的代表人物是無雙之勇的呂布，這項能力類似現在職場上，各個不同位置中所需要的專業力。 「智力」就是策畫謀略的能力，在三國時代的代表人物是足智多謀的諸葛亮，這項能力類似職場上的知識及獨立思考力，顧問、幕僚角色相對需要這項能力。 「政治」就是內政治國的能力，在三國時代的代表人物是王佐之才的荀彧，類似職場上的行政效率，秘書、助理，相對需要這項能力。 「魅力」就是個人服眾的能力，在三國時代的代表人物是仁義兼備的劉備，類似職場上對於他人的吸引力及說服力，老闆、業務相對需要這項能力。 在職場上，顯少有人是能夠五項全能的，而事實上比起樣樣通、樣樣鬆的人，確實掌握自己位置上所需要核心競爭力更重要。 好軍師通常鮮少是個好將軍 以工頭來說的話，他的施工專業就是「武力」，監工發號施令要靠「統率」，讓小弟服氣要靠「魅力」，但即使如此，再傑出的工頭也鮮少能五項全能，所以如果他不擅長「政治」及「智力」的工作，請一個秘書及顧問，就能彌補這兩點的不足。 當然，在現實世界，其實一個人的各項能力是很難像遊戲這樣，如此清楚具體的量化及被評分的，但我們仍可以試著在心中琢磨打一下分數，做為我們達到適才適所目標的參考依據。 所以「懂管理」跟「會管理」是兩回事，有「智力」的軍師幕僚或許懂管理，能給出一些不錯的建議，但不一定會管理，因為實際率兵出征時，還是需要有「武力」及「統率力」的將軍來親征。 足智多謀的諸葛亮可不能在戰場上跟人兵戎相見，無雙之勇的呂布也不能在千里之處運籌帷幄。仁義兼備又有魅力的劉備，天生就是當老闆的料，但其實他騎馬打仗的能力一般般。 要知道，策略管理大師麥克波特在26歲就當上哈佛商學院教授，此時的他根本沒有任何實戰管理經驗，但他提出的五力分析、競爭策略、價值鏈、鑽石理論，卻被每個經理人奉為圭臬。 正因為不同的位置及角色，所需的能力往往不盡相同，就算擁有不錯的知識及思考力，但做事時還是需要一些專業及幹勁。所以，好教練通常鮮少是個好球員，好軍師更鮮少是個好將軍。 超越表象的思維，創造大利多 每一個工作崗位所需的能力都不盡相同，搞清楚每個人的長處，再弄清楚每個位置所需的能力，才能發揮每個人及每個位置的最大價值。 愛因斯坦曾說：「每個人都有天才，但如果你用爬樹的能力，去衡量一條魚，他終其一生都會像個笨蛋。」如果不能適才適所，一個人的價值將會大打折扣。 {DS_BOX_21587} ...

網路的崛起，帶動了新的經濟模式，改變了消費者的購物習慣，而一個看不到的巨流，也在這波網路中，為企業的管理方式進行體質的改變:「人才聯網管理」。 什麼是「人才聯網管理」？簡單來講，就是透過各種媒介和網路，讓員工不必到某個地方上班，自行決定工作的時間、地點，主管的管理就是透過網絡形式，和員工彼此溝通、彼此達成共識，以確定達到團隊績效。 麥可正在思考是否要採取這樣的工作型態。 因為，這樣的工作型態，最大的好處是，可以廣納人才，不會受到交通的地理限制，更棒的是，麥可不必每個月花租金，去找地點好、空間大的地方，而不斷地支付那嚇死人的固定成本。 「但是，敏敏老師，看不到員工在做什麼，讓我覺得很不放心…」麥可看著我問。 「哪個地方讓你最不放心?」我很好奇。 「你怎麼知道他們會不會在打混？或，也許他們在兼差，根本沒有用心在做公司的事」麥可看起來真的非常猶豫。 麥可，準備新創一家網路餐飲叫賣平台。餐飲叫賣平台主要針對白領上班族，或者不方便也不想出門的宅人，讓外賣美食可以熱騰騰送到家。麥可希望在這個平台上，突破其他網站做法，以達人帶路的方式，將各地的巷弄美食，介紹給顧客。由於巷弄美食利潤不高，因此，麥可準備同時綁支付，也已經和幾個支付機構在付款及抽成上，談得差不多了。現在，準備正式讓團隊成員到位。 既然是巷弄美食，因此台南、台中等地，就需要類似美食特派員，除了開發當地美食，還要熟悉人文風格，發推特文章，撰寫造訪店家文。整體來說，獨立作戰能力要高，並且要能夠值得信賴。 好消息是，麥可心中其實已經有人選，對方也點頭願意加入團隊，現在的問題是，這幾位美食特派員，要怎麼上班？ 麥可不打算在台南、台中租辦公室，「這太瘋狂了，辦公室租金一下去，我的利潤一定整個被吃掉。不行，這不可以是選項。」麥可很確定地說。 那看來「遠距離上班」，組成「聯網團隊」是唯一的選擇…… 在組織管理中，我們對於人員管理的方式，有一種方式稱為「聯網管理」。如同前面所述，聯網管理是現在許多跨國組織、因應以任務成軍的專業工作團隊、專愛斜槓人生的狀況所產生。 以麥可而言，如果要組成虛擬的聯網管理方式，管理者要具備幾個思維： 1. 以信任為基礎 「信任」，是「聯網管理」的重要基石。有了信任，主管才能更加授權，並且激發員工的想法及創意，讓員工更自主地完成工作。如果主管無法放下擔心，一切都想要「眼見為憑」，也認為員工「都得照著自己的想法做」，那麼，這種遠距離管理，肯定失敗。 2. 「能力」，是聯網管理的關鍵 和幾個聯網管理的主管談過後，我很驚訝地發現，如果要遠距離管理員工，員工的才能，必須和這個職務內容，有極佳的「適配fit」。也就是，員工的能力，必須要能獨立作戰。因此，在無法獲得公司立即協助的情況下，他的軟能力和硬能力，必須要能交互運用，如此，才能達成公司績效。如果失能，或能力和職務無法搭配，那麼，績效無法展現，勢必主管就必須收回員工自主權。 3. 「績效指標」，決定遠距離管理是否繼續。 由於不是每天、隨時地掌握員工狀況，因此，無法監督過程的情況下，主管就必須「確保結果產生」，績效KPI的認定就非常重要。一個遠距離工作的團隊，必須非常清楚主管要的績效指標。不管是業績、成長、錯誤率、曝光度、合約簽訂、店家拜訪等，目標設定都得精準地符合SMART原則，都得數字化。這對很多主管而言，我們坦承，難度頗高。 4. 「定期見人」，增加彼此溝通關係，還是有必要性。 見面三分情，定時到總公司開會，團隊彼此大家見個面，實際接觸，討論工作進度，還是有必要。另外，跨部門之間也藉此討論專案，並彼此吸納更多資源，交流更多訊息。 5. 主管的「表達能力」是關鍵。 我們承認，文字表達不清楚的主管，無法進行「聯網管理」。理由非常簡單，因為你必須要以文字下達指令，以文字溝通事情，以文字討論內容。而文字能力，會牽扯到教育程度。也因此，我們的確看到許多「聯網管理」大半出現在外商、科技產業，金融產業等，需要學歷支撐，或比較活潑國家文化中。 前述案例的麥可說，他願意試試看，試試看去信任團隊。我說，這不對。 「你一定要信任他們，你一定得信任他們。不要測試員工，因為，人性不能測試。你一旦有這個想法，只要未來心中出現任何懷疑，所有的猜測，就會驗證你的恐懼。」 是呀，「人才聯網管理」，聯的不只是能力，聯的不只是績效，也不只是上司和屬下的關係，願意透過遠距離，進行人才管理，它背後所展現的意義是，「我相信你，因為你清楚你的目標。我相信你，因為你會達成你的目標」。這，才是這個新的管理哲學，最難但也最誘人的地方，不是嗎？ ...

「為什麼我一個新員工要住到連門都鎖不上的爛飯店？」說到這件事，她忿忿不平，止不住滿嘴的抱怨。 「同樣都是出差，經理就住在我們對面的高級酒店。我告訴老闆，說我的房間門有問題，他竟然冷冷地跟我說，叫我直接去找飯店，打電話給他幹嘛。他又不會修門鎖。」黛西說到這裡，吞了一口氣，喝了口水，然後，可能太激動，看著遠方不說話。 不說話的她，反而讓我有點不知所措。「後來呢？」我擔心的問。 「後來我要飯店換房間，他們說已經客滿。我實在不知道該怎麼辦。」黛西恨得牙癢癢的，說著6個月前的事，還是挺激動的。 黛西從明星學校畢業後，直接進入到讓人欽羨的國際級公司工作。這間國際級公司，平均學歷是碩士，員工清一色來自全球明星學校。除了負責全球客戶的行銷、財務規劃、人才招募外，最近最夯的是課程設計和規劃。帶領世界級的經理人，透過AI和虛擬實境，進行企業未來3年發展情節scenario，讓經理人有面對未來狀況的管理才能訓練，因此，有機會頻繁地往返英國、法國、美國、及中國市場。 黛西一畢業即加入這個團隊，有著外文系輔修的背景，加上得體的應對，頂著明星學校光環，她似乎一開始在面試時，即吸引這家公司目光。一個月4萬2的條件一談定，立刻報到。公司還鼓勵她，如果可以待超過2年，「薪水一定三級跳。我們這邊留下來的人，都是經過市場和客戶淬鍊下來的，妳好好幹，把能力秀給我們看！」 「把能力秀給我們看！」這句話像是一劑興奮劑，讓黛西對這個專案，充滿高度承諾和熱情。每天早上8點半到信義區辦公室上班，晚上9點以後才離開辦公室。偶爾9點下班後去world gym運動回辦公室，11點還看到同期進來的同事還沒走，讓她深深感覺到這行的競爭。因此，又更努力又更付出。 過中國年回台中老家一天，馬上回辦公室加班，整個人專注力都在這個專案上，終於，案子有了動靜，這次出差是到上海去，準備跟客戶進行第一次簡報。副總、經理、黛西一行人到上海，一落地虹橋機場，立即直奔徐匯區客戶辦公室。30分鐘英文簡報，黛西準備充足，表達清晰、論點有結構。初生之犢不畏虎，得體合宜，黛西自己覺得好滿足。 晚上9點準備到飯店check in ，坐了打滴（計程車），副總和經理把她「放到」這家飯店門口。「妳今天晚上好好休息，明早9點我們會來這裡的大廳和妳會合。」說完，打滴揚長而去，直接駛向對面的希爾頓飯店。 黛西傻眼，原來自己住的地方和經理不一樣。因為自己是不到一年的新人，實在也不知道要說什麼，到了飯店房間更傻眼，牆壁斑駁，地毯散發讓人不開心的霉味…這就是新人的待遇。 不管多優秀，你拚不過階級帶來的不公平。 黛西氣到想一走了之，但是，她想起好朋友說的一句話: 「妳退出戰場，就是把勝利留給無能的人。誰走，誰輸。」終於，把衝動忍了下來，回頭看了看房間，把沉重的床頭櫃推到門口， 然後用繩子綁在床頭的燈桿，房門只要有動靜，她應該就會被嚇醒。一夜昏沉，似睡似醒，終於，天亮了，醒來時，她還忘記自己在上海的發霉飯店。「我忘了我人在哪裡，以為在自己的床上，提醒我現在在上海的，是我那說不出來的悶悶的，有點傷心的心情。」 黛西回到台灣，決定跟這家公司拚2年下去，因為她知道，這裡的福利是用年資堆出來的。年資所產生的不公平，是刻意犒賞給用生命換業績的人。每兩年一個級數，年薪用10%以上跳級，資深、有管理職稱的人，出差差旅可以談，休假可以談，只要績效在手。黛西心情一冷，認清事實，心情好像開始平靜，很多事情也就不在乎。黛西，成為這個體制的玩家，玩著地位和權力的遊戲，這是她的選擇，也是她的決心。 公司裡的每個人，都會有「地位」排名。這種地位和職稱或有不同，是公司裡其他人或公司體制所定義出來的階級，誰佔有這個地位，就會發展出一套眾人所期待的角色、行為、儀式，來區別他和別人的不同。 簡單來說，誰佔有那個位子，誰就會擁有地位，只要擁有某個地位，大家就會「很自然地」認為就會擁有那個能力，而不會特別檢視那個人的才能、技術、知識。 舉個例子。例如曾經和老闆一起創業的資深員工，就會在資深員工中占據更高的「地位」，大家會理所當然覺得他最了解公司情況、最了解公司需求，而不會去多加檢驗這樣的假設。例如，曾經在外商負責全球通路的經理人，他就會在通路上占據更高的「地位」，大家會理所當然認為他最了解實體通路和虛擬通路的情況、最了解國際通路需求，而不會去多加檢驗這樣的假設。 佔有「地位」的員工，擁有「權力」。可以掌握公司訊息和資源，並且有能力阻斷公司的多元意見和創意想法。簡單而言，他會保護他所處的環境，讓自己的地位鞏固，不致殞落。 但是，這讓有才的員工忿忿不平，尤其是一家優秀的公司，還把這樣的事情體制化，地位高者可以住高級飯店、吃高級料理、飛機坐頭等艙。不公平的感受，讓員工自我懷疑，到底這家公司在乎的是什麼？如果主事者不察，新進員工高流動率絕對可以預見，而留下來的，可能都不是認同這家公司理念，想一起奮鬥的。 我問黛西： 「現在出差住的飯店升級了嗎？」，實在太好奇了，畢竟故事只講了前半段，那，現在呢？ 「開玩笑，現在我當然不會那麼慘囉！」她詭異地笑著。 「前2個月來了一個新人，現在換她住那種恐怖飯店，我呢，已經不是最菜的了，雖然不是住希爾頓，但好歹現在已經住在門可以鎖起來的酒店，而且…還有健身房的酒店囉。」她講著講著竟然有點開心。 「敏敏老師，我現在最重要的事，就是讓那個新人不要走，她走了….哈哈，我就慘了。」 「那，妳不會覺得新人很可憐嗎？」我試著勾起她的回憶，勾起她的同理心… 「可憐…怎麼會？ 我就是這樣走過來的呀！」 我看著她，想著半小時前她的憤怒，看著現在她的滿足，那種踩著別人往上爬的錯覺，有點讓我心痛。心裡想著如果是我，會做和她一樣的決定嗎？ 我會比她清高嗎？或許，我沒資格評斷別人，但，如果人生有選擇，我想至少….我會把新人叫來，她睡床、我睡椅，求個心安，天亮醒來，可以確定心情不會微微的痛。 畢竟這世界，真的認真玩，賺了錢，失了靈魂，就會連自己都不認識自己了。 本文如有情節人物雷同者，純屬巧合 責任編輯：黃雅苓 核稿編輯：歐陽蓉 ...

承翰，戴著黑框眼鏡，坐在餐廳裡，和我正在討論未來的人事調動。想著自己8年前白手起家，賣掉爸媽給自己的房子，當作創業的第一筆金，也恰好在朋友技術的支援下，進入到一個汽車產業的新創，8年後的他，已經有香港的資金，捧著要進入他的企業，希望能夠入手投資，但條件是，香港的資金公司必須要伸手進入到台灣，要承翰讓出人事主導權。 承翰猶豫了。 「你為什猶豫?」我問他。承翰聽了，試著想要找出適當的詞彙，描述他的感受。但一下子似乎無辭，和他平常侃侃而談的樣子，有天壤之別。 「你缺資金嗎?」 「不缺」。這，他倒是答得很快。 「不缺資金，那，為什麼會對香港的投資覺得有點心動?」我繼續追問。 「因為，」他凝視著我，透過厚厚的眼鏡。「有了這筆資金，我可以更快搶占市場，速度是我們這一行的獨特競爭優勢，搶下市場，決定市場遊戲規則，我們才能穩坐這行業的第一名。」承翰非常清晰地道出。 「我們公司現在只是小企業，但是，這三四年來，我的夥伴和我一起奮鬥，我們在汽車數位的開發上，也算是小有名氣及成就。我這個小公司，不好找人，進來的不是那種名校出來的學霸，也不是什麼多聰明的人，但是，他們就是傻傻的跟著我工作，跟著我加班。」承翰，邊說，我可以感受內心在糾結著。 「敏敏老師，只要香港的資金一進來，人事權一旦讓出，這群跟著我一起打拼的傻子，一定覺得非常不習慣。而且，我沒有完全的人事決定權，我也覺得施展不開來。」承翰很猶豫。 「我問你~」我試著引導他自己找到答案。「你們公司最大的優勢是什麼？是技術？還是人才？」 「兩個都是呀!」承翰幾乎是叫出來的。 「不行，只能選一個」我幾乎也是命令似的。 「真的要我選~~~我當然是選人。」他也毫不猶豫。 我笑著說，「那你已經找到答案了，你現在應該知道你到底需不需要這筆資金了。看起來，錢不是最重要的，更重要的是，你那群圍在你身邊的夥伴。」 承翰笑了笑。但是笑容當中，還是帶著擔心。 擔心什麼？ 因為人才成長速度，趕不上市場變化。創業的老夥伴，儘管有著革命情感，也跟著老闆闖蕩天涯，但是，這個天塌下來，願意一肩扛起的創業家，卻很心急。因為，員工成長速度再不跟上，開發來不及，大單也吃不下。 中小企業就是沒法找到「人才」？ 許多中小企業的老闆，感嘆自己找不到好人才。他們對於好人才的定義，就是希望重點學校、大科系、好學生畢業。如果進來公司工作，提升公司整體作戰能力，並且也可以刺激現任員工，活化公司氣氛。但無奈的是，往往這樣的人才進來，留任率很低，也因為整體工作環境配套尚未完全，人才夭折，往往隨處可見。 難道要「屈就」？ 這就要看老闆們對於人才的定義。中小企業，我們的建議是，尋找對的人格特質，比尋找工作能力更重要。 要找哪些人格特質的人呢？當然尺度在老闆心裡。不論是外向型、謹慎勤勉型、經驗開放型、性情穩定型、順從柔順型，人格特質及工作態度，絕對是中小企業的選才關鍵。為什麼？因為中小企業的運作，主要是跟著主事者走的，因此，大老闆的決定，就決定了整個公司的管理方法。整個公司屬於「弱情境」，必須依附在「人因素」。制度尚未建立完全，組織規章難以超越主管個人偏好。 有了自己要的人格特質員工之後，接著要開始養才。 有才者，就是要養。養，就是要涵養、要培養、要訓練。 不論是到國外參訪，打開視野，給給見識。或者是，代表公司，向國外經銷進行簡報，訓練膽量，優化能力，都是「養」的一種。 再來，則常態性地進行教育訓練，培養市場需要的技能。 為了讓員工不把教育訓練當成理所當然，也為了能培養出老闆要的與時俱進員工，我們的建議是，一開始把教育訓練設計成「公開班」，鼓勵大家參加。接著進行「主題分流」。主題可以是「管理」、「技術」、「財會」、「溝通」、「心靈成長」等。 接著，使用「漏斗式培訓法」。以管理課程為例，每一堂課結束後，上課學員都必須繳交課後行動方案或自我才能發展計畫。準時繳交，並維持一定品質，才有資格參加下一堂課。讓培訓課程呈帶狀，每堂課參加人數遞減，最後完成所有課程的員工，才能取得國外參訪或國外簡報的資格。 就是要這樣，慢慢養。把公司環境塑造成肥沃的土地，善待有上進心的員工，給他舞台、給他課程。慢慢養，不要怕他離職，不要期待看到立即成效，用耐心，等待果實。 牢記，自己養，才是自己人，才是你想要的人。 每個企業都在不同的生命週期，不論是成長期、成熟期，都必須清楚地讓員工知道，你不會放棄他們，只要想跟上的，都給機會。不想跟上的，給祝福。至於跟不上的，就換體質。 承翰推了推他厚厚的眼鏡。他心中已經確定了答案。 「其實，敏敏老師，我不是非要這筆香港資金不可。我後來想想，如果沒有這個資金，我其實也有其他管道，可以找到不用把手伸進我團隊的金主。我想，我太急了」承翰說。 是呀! 回頭看一看那一群始終不曾背離你的同伴，你會發現，有時候人生的答案，不是在往前急促的追求，而是偶爾，那短暫但美好的停留。 本文如有情節人物雷同者，純屬巧合 ...

他們就是不說話。全部20個人看著我，問他們，有沒有問題，全部的人沉默，看起來是~~沒有問題。那~問題就大了。沒有問題，就是有問題。 這是我擔任培訓講師8年來，最常碰到的狀況。剛開始，我會試著想要娛樂學生，想讓他們振奮精神。企業的培訓人員，甚至還會希望我們可以說點笑話，讓學員可以有點……反應。 「老師，妳可以叫幾個人…..就是我打勾的這幾個人，他們比較活潑，如果你想要炒熱氣氛，點他們就行了。……我也會跟他們說，要配合老師一下。」這位培訓人員很緊張。 熱鬧，似乎是培訓效果的指標。 當下，我覺得自己彷彿是從事娛樂事業，而不是教育事業。 慢慢的，我不再娛樂學生。我認為，成長是自己的事，學員都是大人了，我們也都是在從事成人教育，把課程教好，把學生教會，是我的工作。學員要不要上課，由他們自己決定。因此，我訓練自己不要注意那些上課吊白眼想睡覺的學生，我把眼神專注在一直追隨著課程的人。 這就是台灣學生的典型。 只是….. 在公司內安靜，在課堂中也會表現安靜。 在公司內不說話，在課堂中也會保持沉默。 在公司內不主動，在課堂中也深怕被叫上台。 在公司內不習慣認識陌生，下課時也只會滑手機。 在公司內等著接受指令，在課堂中也等著老師給答案。 在公司內不習慣讚美肯定，在課堂中也不會激勵喝采。 上課的教室，就是小小的還原鏡，因為來上課的同學，認為不上班就是放假，因為放鬆，所以本性就會流露無遺。 不諱言，很多主管跟課，就是想要看到不假掰後，員工真正的樣子。簡單說，就是想看原形畢露。 上個星期，一個國外品牌在台灣進行培訓。50個人，分成3天課，每天課程平均只有17人上課，亞洲區總經理、亞洲區培訓總監、台灣分公司總經理三天全程跟隨。 好大的陣仗。 學員是台灣辦公室所有員工。上課的主題只有一個: 團隊凝聚。上課的目的只有一個: 希望大家彼此更認識。 這~ 規格這麼高的培訓，簡直讓人驚喜到不敢相信。能夠好好上一個主題，深入探討、深入人心，是我們每個講師的夢想。這個夢想，在台北某頂級飯店，成真。開心! 早上9點，學員抵達現場，一坐下，吃著飯店的可頌麵包，喝著人員端到面前的咖啡。似乎滿習慣有人服務他們。坐下後，彼此打個招呼，逕自滑手機。總經理和總監，四處和學員寒暄，廣東國語、新加坡國語、上海國語，又他們或者說著中文，或者說著英文，對於諾大教室的沉默，顯然有點焦慮。我在旁邊，靜靜地觀察他們，心情很複雜。 唉，我好像面對這個場景，竟然有點…..習慣。但這些外國人，顯然被嚇到了。 第一天課程結束後，某個總經理走到我旁邊耳語。 「某個副理，我本來要升她做經理的，現在，我打消這個念頭。」他對我擠眉弄眼，神祕地笑了一下，跟我分享他的秘密。 「這個副理，碰到不熟悉的事情，容易慌張，不知道從哪裡起頭，同時無法聽取別人意見，跟我在辦公室看到和聽到的完全不同。」 第二天課程結束後，另外一位總經理走到我旁邊耳語。 「那個業務，我本來要讓她接台灣區市場，現在，我打消這個念頭。」他露出上半排牙齒，神祕地笑了一下，直言不諱地做出決定。 「這個資深業務，碰到意見和他不同時，他會生氣，也不會詢問對方想法。這個和我認識的他完全不同。」 第三天課程結束後，培訓總監走到我身旁耳語。 「老師，我要把台灣的這個資淺訓練人員拉起來，我要讓她下半年負責台灣訓練課程。」她秀出甜美的水蜜桃肌，開心的分享她的觀察。 「這個訓練人員雖然工作資歷只有2年，但是要她上台開場，不怯場，台風穩健，說話條理分明。和我印象中的她很不一樣。」 這些主管，坐在後面，默默看著心中的王牌員工，期待他們體恤老闆花錢辦課的用心，並且以身作則帶動學習氣氛。我則看著講師在台上，努力地帶動課程，發撲克牌、加分、競賽，但是，就像老牛拖車，拖不太動。 心情很複雜。 在事業上有成就，人生有驚嘆號的人，都有共同特質。他們無時無刻，都在尋找學習的契機和角落。永遠，只要意識到有舞台，就絕對把握，因為他們深知機會只有一次，不是自己拿下，就是雙手捧給別人。 人生，偶爾，你可以拿下一次勝利。但是，持續的成功，就絕對取決於個性。記住，競爭的社會，沉默不是金，多說並非無益，因為，舞台只有一個，明星只能有一位! 以上人物如有雷同，純屬巧合 ...