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程天縱

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程天縱 | 2020.11.28

某企業舉辦春酒,3位負責產品線的副總難得聚在一起。只見副總愁眉深鎖,於是B副總問:「你在煩惱什麼?」 A副總答:「最近供應鏈老是出問題,(A)影響到幾個大客戶今年的生意。 副總說:「供應鏈我最內行,可是我們公司還沒有形成規模,缺乏這方面的競爭力。這樣吧(B) ,你的供應鏈部門交給我來管理,一次解決雙方的問題。」於是A副總二話不說就答應了。 B副總接著說:「家家有本難念的經啊,最近我們幾個大客戶催著我要趕快拿到ISO認證,可是我的品質部門不爭氣,連續兩年沒有通過。」在一旁的C副總連忙接著說:「這個認證我們最拿手,找的外部顧問也是真的專家,一次過關。不如這樣吧,你的品質部門交給我來管,我幫你們想辦法過關。」於是B副總也立即稱謝不已。 C副總回過頭來又跟A副總說:「我聽說甲客戶和乙客戶的董事長及高層,你們特別熟悉,賣了不少產品給他們。但是,我的業務部門老是攻不進去。這樣吧,你既然有B副總幫你供應鏈的忙,要不我把這兩個客戶交給你,由你來負責幫我們銷售,如何?」 A副總也二話不說地同意了,於是皆大歡喜。 團隊精神 在一旁的總經理特助,將以上的對話從頭到尾聽了個清楚,於是在春酒之後找了個時間,向總經理報告了這些談話內容。總經理感嘆地說:「我們公司多虧有個好團隊,願意互相幫忙、主動合作,看來今年的業績還會長紅。」 這樣的企業,真的是一個值得讚賞、具有團隊合作精神的企業嗎?幾位副總或許很有團隊精神,但是他們不知道,他們的所作所為正在「打開一罐蠕蟲」(open a can of worms),同時也在建立一個「由一罐蠕蟲組成」的組織架構。 「一罐蠕蟲」的組織 3位副總私下的協議,造成了一個「一罐蠕蟲」的組織架構:打開鐵罐看看,每一個空間都塞滿了蠕蟲,就好像每件事情都有人在做。當一條蠕蟲移動了,因而騰出空間來,就立刻會有其它蠕蟲補位填滿。 可是,企業經營的目標不止是「把事情做了」,還要考慮「是否做了對的事情」、做得是否有效率、是否有競爭力、是否為客戶創造了價值? 打開了潘朵拉的盒子 就算這3位副總是出於善意,互相分工、互相合作,短期內應該可以解決現實碰到的問題,那麼,為什麼還要說他們像是「打開一罐蠕蟲」,或說「打開了潘朵拉的盒子」?因為,這樣的「互助」方式會造成: 一、「職、權、責」分離。 二、組織高層都活在舒適圈內,只做自己熟悉的事,無法學習進步。久而久之形成文化,遲早會被淘汰。 三、典型的「因人設事」,如何培養能力相同的接班人? 如果以一條橫軸來衡量組織的固化程度,那麼最固化的一端應該是「政府機構」,而另外一個極端應該就是「一罐蠕蟲」的組織。固化的組織會形成官僚文化,而「一罐蠕蟲」的組織會形成幫派文化。 「一罐蠕蟲」的組織架構在華人世界中並不少見,而且起源倒是較少由企業主管發動,大多是由最高權力者發動。主要原因是這些老闆不尊重專業,加上權力的展現、隨時改變組織架構,使得經理人無法發揮專業,也使得專業經理人無法生存。 企業經營者不可不慎,切勿打開那罐蠕蟲! 「職、權、責合一程度」的提升與量化評鑑 單一產品線企業 當一個企業規模還小的時候,只有一個產品線,企業的主要增值流程(如圖),從左到右分別是: 一、產品產生流程(product generation process):由市場部門定義目標市場、找到用戶和客戶的需求或痛點,並定義出產品,然後由研發部門根據產品定義,設計開發出最終產品。 二、訂單產生流程(order generation process):由業務部門在各地區目標市場裡找到目標客戶,並透過銷售流程贏得客戶訂單。 三、產品生產流程(product production process):根據研發部門的產品設計以及業務部門取得的客戶訂單,產生物控表、採購原材料,建立生產線來製造產品。 四、訂單交付流程(order fulfillment process):建立倉庫、庫存和物流系統,根據訂單要求的數量和時間,交付給客戶,完成產品驗收。 五、支援功能部門(supporting functions):人資部門協助人力方面的規劃和選、育、用、留。財務部門負責資金與財務規劃,包含收款、付款和現金流。IT部門則提供產品事業部所需的資訊技術和服務。 其他功能部門還有法務、行政、基建、機電、公關、安全、環衛、品質等。以上只是一個簡單的流程示意圖,每個主要增值流程還可以被拆解和細分。在這個單一產品線的階段中,整個公司就是一個產品事業部,也是一個「利潤中心」,而利潤中心最主要的績效項目,當然就是營收和獲利。 產品生產流程和訂單交付流程所牽涉到的部門,包含供應鏈、生產工廠、倉庫、物流等,也就是「成本中心」,成本中心的主要績效項目,還是以降低成本為主。 產品產生流程、訂單產生流程,以及支援功能部門等,都屬於「費用中心」。費用中心的績效項目,大多是在合理控制費用的前提下,增加營收和競爭力為主,通常可以用「投資報酬率」來考核績效。 處於單一產品線階段的企業,通常採用「功能型組織架構」(functional organization),所有的功能部門都直接報告給總經理,所有的責任也都由總經理來承擔。在這個階段,「職、權、責合一」的程度是100%。 多重產品線的企業 當企業進入高速成長期,就有新的產品線不斷出現。不同的產品線可能會有不同的目標市場和客戶,也需要不同的技術和銷售通路,連生產工廠和製程都有可能不一樣。 在時間、資源都有限的情況下,企業經營者的管理難度大幅增加,所以企業組織勢必要做改變。這時最常見的組織架構,就是「混合型組織架構」(hybrid organization),也就是將「事業部門型組織架構」(divisional organization)「功能型組織架構」混合在一起。 如圖23-2所示,有多個產品事業部門,各自負責不同的產品線,同時建立集團中央的功能性部門,以「實線」管理這些產品事業部的功能。一方面可以形成規模優勢,另一方面又可以加強最高經營者的管控程度。 圖中也指出,集團中央直接以「實線」管控研發、業務、採購及所有的支援功能部門,而這些部門則透過「虛線」報告給各個產品事業部,形成了矩陣式管理架構。 矩陣式管理 矩陣式管理架構之所以受到大部分企業經營者的青睞,就是可以形成規模優勢、降低成本、增加競爭力,同時又可以加強經營者對各產品事業部的管理力度,避免失控和弊端的出現。 如果企業經營者的領導不夠強勢、管理不夠深入時,團隊合作就會出問題,反而會出現爭權奪利、內鬥內耗、爭功諉過的現象。如果企業老闆太過強勢,授權不足,又經常越級管理,就會出現馬屁文化、金魚的糞、*消極被動、推事怠工、無所作為的現象。 結論 「當責」文化是每一個企業都在追求的目標,關鍵在於能否提高「職、權、責合一」的程度。 學術界提到「當責」時,通常只是一個概念,缺少具體可行的辦法,無法落實成為實務。就如同2005年六月,我在北京碰到惠普當時的新執行長赫德,他當時告訴我的「職、權、責合一」,也只是一個概念。他的做法就是裁員和精簡機構,自然將「職、權、責合一的程度」提高了。這就如同減肥一樣,短時間採取極端的手段來減肥比較容易,要長時間鍛練身體、維持身材就難了。 此外,除了長時間的堅持和毅力之外,也缺少一個量化的指標,來衡量是否達到「職、權、責合一」的目標。我總結過去的實務經驗,希望這篇文章能夠提供一個系統方法,來協助台灣企業建立起「當責」文化。 {DS_BOX_29068} 責任編輯:李頤欣 ...

程天縱 | 2020.11.24

員工離職率高,甚至二代不願接班,有時候並不是因為表面上的理由,而是因三種無法克服的累:生理的、心理的,以及情緒上的。如果企業主無法看穿自己公司的問題、創造出「令人不累」的環境,就可能成為自己最大的敵人。 在前文〈留下來,還是往前走?職業生涯何去何從?〉中,我是從員工的角度談到離職時應該考慮的因素。其後的幾篇文章,就都是寫給企業老闆看的,我要強調的是:企業最大的敵人不是競爭對手,而是老闆自己。 從新創公司時的「務虛、不務實」,到成熟期堅持「過時的理想」。不相信內部的人才,執著於「外來的和尚會念經」。企業主霸凌和羞辱員工,導致企業無法轉型與創新。習慣投機取巧,讓企業患上「巨嬰症」,最終喪失競爭力。採用人治不用法治,迷失方向、失去創業的初心,成為習慣行為的奴隸。 以上的現象,都直接或間接導致了員工的高離職率,以及二代拒絕接班的結果。可是早就高高在上、不接地氣*的成功創業老闆們,卻往往無法釐清頭緒、看到問題的根源,當然也就拿不出具體的解決辦法來扭轉情勢。 為什麼員工要離職? 就如同惠普公司的創辦人之一惠利特說過的話:「每一個員工離開惠普的原因都不盡相同,我們也無法留住所有的員工。但是我們一定要做到,即使員工離開了惠普,仍然認為惠普是最優秀的公司。」如果員工離職時心中無怨無憾,那麼我們管理階層就可以說是做到了惠利特要求的境界。 可是許多海峽兩岸的華人大企業,對於員工離職卻採取了毛澤東說的:「天要下雨,娘要嫁人,由他去吧」的態度。採取這種態度的大企業老闆們,通常都是把員工視為成就他們功業的工具,折舊過後就可拋棄不用。如果工具不見了,再找就是了。 東西方文化的差異 在處理員工離職問題所採取的態度上,也可以看出東西方文化的差異。西方文化建立在「人人平等」的基礎上,大部分企業都奉行「以人為本」的價值觀,基層員工對企業的重要性,和金字塔中高層的管理階級一樣重要。東方文化則建立在「不平等」的階級架構上,企業穩定運作依靠的是「服從權力」,在組織金字塔不同高度上的人,代表著不同的重要性。 在西方企業,高層離職通常有兩個原因:其一是因為「當責」(accountability),其二則是因為失去「自主權」而離開。 東方企業的高層相對比較穩定,尤其是傳統產業,通常最高層都會形成一個「小圈子」,工作、生活、家庭,上班、下班都在一起,宛如一個利益共同體,外人很難打入這種小圈子裡面。東方企業的老闆通常不會主動開除小圈子裡的高層,因為信任與默契建立不易。而高層也鮮少主動離職,因為「媳婦熬成婆」的過程可是千辛萬苦,怎麼可以輕易放棄? 員工的三累 當中低層員工離職的時候,通常他們會告訴部門主管是「另有高就」、「個人生涯規劃」、「家庭因素」等原因。在深入追問之下,可以發現八、九成的離職員工,都是因為與部門主管相處不好,才會決定離開。 如同揭開補釘一樣,必須鍥而不捨,一層一層往下挖。在繼續搏感情、表關心的氣氛下,離職員工和朋友們才會敞開心胸、打開話題,訴說他們身心俱疲、決定離開的真正原因。 生理上的累 旺季來臨時,工作壓力大,免不了要加班,但公司經常安排下班之後,或是週末時間舉辦培訓、召開會議,而且大部分都是臨時起意。客戶也經常在下班前交代工作、要求資料報告,第二天上班時就要,更常在週五下班前突然要資料和報告,下週一上班時就要。 更糟的是,公司加班已經成為一種文化。績效結果不重要,工作時間長、經常加班才是王道。逼得員工下班不敢離開,週末不敢安排活動,身心俱疲,沒有家庭生活。 超時工作影響到休閒和家庭生活,就造成了員工「生理上的累」。經年累月的生理過勞,就成了離職的主要原因。 心理上的累 從小處看,在大企業裡分工越來越細、工作越來越無聊,日復一日重複單調、持續、沒有成就感的工作。績效越好,負擔越重,做得越好,升遷越無望,宛如自我囚禁於知識和經驗的黑洞之中。 從宏觀角度看,尤其在傳統產業和製造業,季節性的循環越來越僵化,如同農業時代的春耕夏種、秋收冬藏,卻沒有融入天地四季的農家樂。全年總是在招工、效率、良率、出貨、裁員、清庫存、延長應付款、追貨款等的循環輪迴中燃燒生命。 這種大企業中的小螺絲釘,沒有學習、沒有創意,遙望職涯前程,茫茫然不知所終,形成了「心理上的累」。 情緒上的累 在工作場所中,生理和心理上的累有時免不了,如果有個充滿關懷與快樂的工作環境,就可以為員工打打氣、提高抗壓能力。上班是可以很快樂的。在美國矽谷的高科技公司工作,生理和心理的壓力並不比製造業小,因此公司都努力打造一個快樂的工作環境,讓員工能夠感到舒適、輕鬆,宛如在家中工作。 在我接觸過許多海峽兩岸的大企業之後,我發現多數員工是不快樂的。如果比較物質條件和環境,一定比不上美國矽谷的高科技公司。但員工不快樂的原因並非物質條件差,而是公司的文化與氛圍。東方文化使得企業慣用教導與羞辱的管理模式,加上鼓勵內部競爭、幫派文化、山頭主義,除了資源內耗之外,人與人之間的信任降低、背後放話、互相插刀,甚至公開場合互相言語衝突。 這種企業文化使得員工產生「情緒上的累」,其破壞力遠勝於「生理上的累」和「心理上的累」。 結論 「生理上的累」是工作時間造成的;「心理上的累」是工作內容造成的;「情緒上的累」則是人與人之間互相給予的。這三累長期積壓下來,就是員工離職的主要原因。 企業老闆們對於員工的工作時間要求,必須要從「量」改變成「質」,不能再有「沒有功勞,也有苦勞」的思維,更不能以「苦勞」多寡來決定員工的績效。 老闆們也必須學習高科技、與時俱進,提供員工學習的環境、新的工具,接受員工的創意,達到提升員工技能、改善工作內容、公司成長的三贏局面。 老闆們更需要瞭解,客戶的滿意度往往是由「成本最低的因素」決定的。例如航空公司,決定客戶滿意度的前三個因素分別是:空服員的服務態度、飛機餐的品質、空中娛樂的內容,而不是高成本的飛機、航線、班次。例如高檔餐廳,決定客戶滿意度的前三個因素分別是:外場的服務、出餐的速度、食材的品質,而不是高成本的房租、裝潢、餐具。因此,我經常強調「客戶的滿意度取決於員工處理客戶問題的態度與速度」、「沒有快樂的員工就不會有滿意的客戶」。 解決員工的三累,降低離職率、提高向心力、提升客戶滿意度,讓企業得以發展壯大,何樂而不為呢? 編注:「接地氣」原為大陸流行語。「地氣」原指「大地之氣」,例如《禮記.月令》中有「天氣下降,地氣上騰,天地和同,草木萌動。」當天與地的「氣」調和,草木開始發芽、生長。以直觀來理解,「接地氣」是指緊靠、接觸地面才能接收到大地之氣,後來衍生有諸如「親近、深入基層」、「貼近現實」之意。 {DS_BOX_29068} 責任編輯:李頤欣 ...