＃磨練

黃仁勳認為，這些對他來說是最好的磨練，所以若要為年輕人送上祝福，他會說，希望年輕人「多吃點苦」。...

我們需要量力而行 我最初是位十分內向，又不善於表達，說話吐字又不清晰的宅男，所以後來決心通過做銷售來磨練自己...

，除了核心的美髮專業技術，還要服務流程執行完整程度、客戶溝通行銷能力技巧，準設計師多半有核心技術，要磨練的是與顧客的相處互動...

苦難是老天磨練的禮物 潘：他比我好得多啊！因為他那麼早就經歷人生磨練，看過那麼多事情。...

新手主管最常犯的錯誤，就是什麼事情都想緊緊抓著，自己親自出手，最後自己忙得半死，其他人卻參與不來。 授權不足，是新手主管的必經之路。我第一次成為主管時，就因此吃了大虧，大小事都想攬在自己身上，累死了自己，卻減損了其他人的參與感和戰力。後來，到了自己都難以忍受的程度，我開始想放手，但又以為「授權」就等同「照著部屬的意思去做」，結果團隊反而變得更亂。 最後，我才領悟「授權」的意思是「鬆手、不放手」，畢竟主管得為最後的決策負責，明知會失敗的大事，卻不插手去管，那是主管的失職。 大事握緊、小事放手 團隊每天都要做出大大小小的決定，大方向如策略，小決策如工作細節安排。主管的第一個功課，是要能夠區分什麼是大事，什麼是小事。 會影響團隊成敗的大事，初期可以抓緊一些，然後對小事鬆手，讓團隊成員練習參與決策。即使成員決策的方向和自己的想法不一致，如果主管判斷，這不至於出太嚴重的問題，就要試著避免過度干預。這是給團隊學習決策的機會，失去了這樣的練習機會，團隊永遠磨不出氣候。此外，事後檢討同樣必要，如此大家才能為自己的決策負責，重新檢視自己之前所做的決策。 對於會影響成敗的大事，在團隊還沒有培養出好的決策能力前，可以讓大家參與討論，但要記得：身為主管，必須為最終的成敗負責，這是主管不能逃避的責任。 觀察團隊的決策能力，再逐漸鬆手 在日常工作中，給予團隊成員決策的機會。除了能訓練團隊的決策能力，也會培養出更有向心力的團隊。 每個人都希望為自己相信的事而努力，如果一件事情是出於自己的決定，那通常這個人會傾向加倍的努力。 當主管觀察團隊成員慢慢能為小事做出成熟的決策，這時可以試著逐漸鬆手，把更大的事交給部屬。甚至那些屬於自己該決策的大事，也可以在決策前和部屬有更多的討論。如此一來，不僅決策的品質會更好，大家也能互相學習，對團隊成長更有助益。 授權的配套措施：高頻率回報 很多主管沒辦法鬆手，不見得是因為不相信部屬，而是團隊缺少了「回報機制」。回報指的是彼此更新進度和遇到的阻礙，它除了是縱向的溝通，常常也是橫向的溝通。 當一個團隊缺少了回報機制，大家各自為政，做為統籌資源的主管，會不清楚大家的進度。在這樣的情況下，太快鬆手也是相當危險的。沒有回報機制，又過度授權的團隊，容易等到專案期限截止卻來不及完成，火燒屁股，才發現進度遠遠落後。 「回報機制」是主管鬆手的配套措施，初期可以要求部屬養成定期回報的好習慣，這不只為了讓主管安心，也讓主管在專案進程中，隨時發現部屬無法履行職責的時候，即早介入幫忙。 總之，主管的授權，像在拉一條繩子，太緊或太鬆都不適宜，依照事情的大小、部屬的成熟度，逐漸鬆手，才能養成出好的團隊。 責任編輯：李頤欣核稿編輯：易佳蓉 ...

給新人磨練期　三年前十九敗菜鳥投手，今年成為主力先發 丹波斯基首先進行部分換血，老虎隊不像洋基、紅襪隊...

召開緊急會議，甚至在員工休假時還會收到老闆的LINE…… 這些行為，在過去都被誤讀成「不合理的要求是必要磨練...

選擇在東岸讀書的原因是，辜濂松認為西岸的陽光太和煦了，要他在東部接受風雪的磨練。...

你是不是具有新牛仔精神的人才？拿支筆，試著回答下列五個問題，它們分別代表你對市場、營收和成本結構、競爭者、市場開發的敏感度高低；你腦海裡的答案邏輯是模糊，還是清晰，就能反映你面對不熟悉的產業、環境時，判斷正確率有多高。 另一個外商公司評判中高階主管是否有開創精神的標準問題則是：想像現在有創投公司正準備投資你的新創事業，兩個小時後，他們將請你在會議室裡，簡報你未來要創造的新事業，你可以考慮任何有商機的行業，不必受自己的專長限制，只要考慮是否有利可圖，他們要知道的是，你會選擇在哪個產業創業？你的計畫是什麼？ 人才管理顧問公司DDI亞太區資深顧問萬子綾說，這是在測試你能否發現機會，再把機會有效的變成商機。因為要融會貫通，許多經驗豐富的中高階主管，也不見得過得了這項測驗。以研發副總為例，一個懂研發的專家，不見得知道公司創立時，去哪裡找銷售人才，如何控制成本，沒辦法從整個公司的觀點看事情，即使瞭解全盤狀況，也不見得能敏銳的感覺到市場變化，開拓新的市場。 必備三大基礎 其實，新牛仔精神的深化，就是創業精神，一般人可由此判斷自己能否成為新牛仔。萬子綾說，創業精神包括兩部分，第一部分是人格特質，包括成就動機、好奇心、喜歡冒險創造等，「這個部分不容易改變」；第二部分是指知識和能力。她分析，一個人也許願意冒險，敢拚敢衝，卻不見得有足夠的準備，做正確的決定；累積創業的知識和能力，這可以累積，而且極為重要。 政大科管所教授溫肇東則認為，創業精神中，最需要的其實是正確的態度，創業時，即使什麼資料都沒有，還是得做決策，「負責、勇於承擔的態度，非常重要，」溫肇東說。 必練三大能耐 此外還須有三種力量：第一、忘記力，「要創業，你要先忘記過去學到的規則，」溫肇東笑說，「花七年時間學到的規則，經常要花七年才能忘記。」 歷經金融海嘯，鴻海集團總裁郭台銘去年在台大演講，便對在場學生說：「回去，告訴你們老師這件事情，把書架上的書，通通丟掉、拿去燒掉，那些理論所研究的案例，說穿了，都禁不起一場真正的（考驗）。」 第二種是學習力，重新歸零之後，快速學習、吸收。第三則是借助力，如何建立策略聯盟，和別人合作。 溫肇東舉例，宏是一家創造許多新事業的公司，過去瑞士洛桑管理學院研究宏後發現，其主管能隨時「換帽子」思考，前一分鐘還是執行者角色，嚴格要求部屬紀律，下一分鐘開產品創新會議，就能換上另一個思考方法，天馬行空的丟和產品有關的點子。 自我鍛鍊五大方法 如果你的創業力不高，該如何鍛鍊？ 一、經常反思。在政大商學院，溫肇東訓練學生的方法，就是帶學生參訪公司，途中反覆抽問，「你剛剛看到什麼數字？這個數字的意義是什麼？」不斷從現象去推敲背後現象、原理，是鍛鍊創業力最有效的方法。 二、練習寫創業企畫書。「為了寫創業企畫書，你會注意一連串原本忽視的事，」萬子綾說，你可以試著替公司寫一份新創事業企畫書，這會讓你跳脫員工角色，不再只從部門的角度思考，而是從老闆的高度思考。 你要考慮，誰是公司潛在競爭者，公司的上下游供應商有誰，誰適合成為新公司的團隊，誰願意投資，潛在市場在哪裡，獲利如何？在公司裡，你越能觀察到最真實的現狀，就越能根據現狀構思可行的企畫書，「創業企畫書的邏輯越清楚，越有可能成功，」萬子綾說。 三、累積三到五年工作經驗。溫肇東說，這樣才能建立自己對產業知識的瞭解，和在業界的經歷，沒有實務經驗做基礎，很難訓練決策能力。 四、多參加社團，累積人脈資本。從社團中可以很容易認識各行業的專家，有創業經驗的人，在需要時就能借助對方的經驗和力量。 五、辦活動。有助於練習領導能力。 創業能力，是隨時隨地可以鍛鍊的本事，站在泡沫紅茶店前、出去買東西時，你隨時能觀察商業世界潛在的機會，「現在，創造價值的來源，已經不是資本，是知識，」溫肇東說。掌握創業精神，不斷追問，自我學習，你才更能瞭解商業模式的核心，替自己增加價值。...

即使人生有些面向不順遂，但上天從別處帶來補償，我的「主管運」很旺。尤其是看似難以親近、有點個性的主管，共事時沒少戰戰兢兢。直到脫離他們的羽翼後，才知道自己在無形中，接收許多寶貴的賜予，讓我成為一個知所進退、勇闖藩籬的人。 Hunter是我進入外商後，第一個接觸的新加坡籍主管。除了同是黑頭髮、黃皮膚的亞洲基因，他和我的歷任主管們有個最大的差異：不走中國人謙沖自牧的那一套，而是貫徹「做十分，說十分」的領導意志。 我在面試時見過他2次，第一次他全程無語，雙手牢固的環抱胸前，從我的視角看出去，他的眼神近乎睥睨，好像對我說的每一句話都存疑。我練習好的禮貌微笑，多半和他昂揚的鼻尖對個正著。 網路上幾乎查不到這個人的來歷和背景。Hunter說他神祕得很，個性也低調。不過，擔任副總的他，營運績效數一數二，才來沒多久，就以雷厲風行的手腕整治不少歪風。 不知道這樣業績掛帥的人，到底需要我這位PR做什麼？我幾乎無法生財，在外沽名釣譽，顯然也不是他屬意的。於是，第二次的面試，我不抱任何期待，只是把對方出給我的考題，更精簡的拆分成3年的優先排序：3年內必須先做什麼，3年後可以成為什麼。 聽著我的回答，他的表情逐漸軟化。到最後，竟露出鄰家大哥哥一般的親和語氣，「現在輪到妳了，有什麼想問的嗎？」邀請我也對他提問。 我說：「我有一個很大的問題，以及一個很小的問題。」Hunter隔著桌子笑了，朝我點點頭，「當然，妳問吧。」 我先問小問題：「印象中，您覺得做得做好的PR，是什麼樣貌？大問題是，您希望PR能為公司帶來什麼新氣象？」 不到1分鐘的時間，Hunter轉瞬雙殺了我的大小問題。「老實講，我沒有什麼印象深刻的PR案例。還有，別為我而做，為妳自己而做才對！妳想為這裡帶來什麼新氣象呢？從剛剛的簡報，妳已經充分證明自己想做的事情了，不是嗎？」 這席談話，成了往後我們共事的縮影。他從不隱瞞自己對於PR的陌生，每回看我的中文新聞稿，對他簡直是夢魘，「我只看得懂一半，另一半我帶回去給我太太研究，我們邊看邊找字典，最後還是放棄了。」 擔任PR，卻要參加各部門會議 他不對我施行錙銖必較的文字管理，卻把我放在商學院當成先修學員。他要求我出席大小會議，也通知各部門主管，有任何決議需要，務必知會身為PR的我。剛開始，我的體力和精神嚴重超載。所有工作時間，幾乎都用來開會，而會議的內容包羅萬象：業務、行銷、人資、研發、倉管。好不容易回到位子上，不出幾分鐘，又會接到不同單位的召喚：「副總問妳有沒有空，能不能一起來聽一下？」 我邊在心裡飆罵關我屁事，邊三步併作兩步的奔波在各會議。就這樣過了第一個月。每2週一次的1對1，他把我呈列上去的工作進度表擺在一旁，每次都問我同樣的問題：「從那些會議中，妳發現了什麼？有不懂的儘管問。」 事實是，大約70%的內容，我有聽沒有懂。不僅超越我專業所學，還不明白為什麼PR需要知道這麼多？Hunter以治軍嚴謹出名，聽說服役時還是海軍陸戰隊出身。望著他稜角分明的臉，我實在問不出什麼，只好老實交代，我能聽懂的有限，目前只聽懂了很小一部分。 Hunter既不生氣，也不斥責我的駑鈍，他盡可能簡單的和我解釋業務運行的邏輯，同時深化了我跟前線單位的合作與會議比重。又七葷八素的忙了2個月，我的試用期到了，人資提醒我把握1對1時間，請Hunter回饋評分結果。 做十分，是瞭解整個產業運作 那天，我的心情無比忐忑，一大早特意把桌子和抽屜的東西都收拾乾淨，準備迎接最壞的結果。如果試用期不通過，起碼可以走得俐落一些。 Hunter請我先簡評自己的表現，解釋為什麼給自己打上這樣的分數。我一向欠缺自信，獨自猜想外商體制，拿捏分數一定更為嚴格，因此多數項目只給自己A2（符合期待），有些自認做得不夠好，就填上A3（有待加強）的評論。 H聽完，露出饒富興味的深邃神情：「好，我知道了，但我不同意。」接著，他告訴我，團隊合作這一項，他認為我的表現是S（超乎期待）。「我知道妳的單位不是營利單位，但妳花了很多時間和精神，去理解和協助營利單位做營利的事。」他補充道。 針對我評分特別低的商業智慧，「我會給妳A1（期待之上），沒有人生來就具備商業智慧，智慧是靠學習來的。妳學習的企圖心，我都看在眼裡。」 Hunter向我解釋，雖然溝通並不是他的長項，過去也沒有直接管轄PR的經驗，但這反而給他更寬闊的職能詮釋空間。他認為，「溝通，必須建立在對本業的全盤掌握上，當妳完全了解這門生意是怎麼做成的，妳的溝通才會拳拳到肉。」 這就是他信奉的「做十分」。我怎麼也料想不到，投入溝通這個產業已經十多年，最後是由對溝通一知半解的Hunter，替我徹底打開眼界。他從沒有把我定位成一個專作公關溝通的PR，而是將我視作一個不只溝通、也具備其他潛能的全才。 多虧這樣的通才訓練，我比之前更明白管理層的決策關鍵，也更能感同身受分秒必爭的權衡壓力。當老闆只有不到3分鐘的時間聽我說話，我必須學會把話說到點上，讓老闆知道「可以怎麼幫忙」，發揮決策的最大效益。 說十分，是不讓謙虛委屈自己 至於「說十分」，是Hunter留給我的終極教養。「讓別人看到妳的實力和努力，是應該的。謙遜過頭，對妳自己是一種委屈。」 在我們短暫共事的日子裡，他亦全神貫注的為我「說十分」。不斷替我創造在海外的發聲機會，爭取預算讓台灣做出實績，以揚名國際。連年度大會的簡報也交由我操刀，當有人稱讚他講得精彩，他會將我推前一步，「這都是PR小姐替我做的。Landy是我見過，最會說故事的人，歡迎大家都來認識一下。」 職場過得有點迷失的日子，我有機會再度見到Hunter。他轉調其他市場，以相同的氣魄，做得風風火火。見到我，他先給了一個熱情的擁抱，隨即關切我過得還好嗎？我有點喪氣、有點調皮的回答，「還在呼吸啦。」 Hunter瞪了我一眼，想必覺得我很失志。那一刻，許多往事湧上心頭，包括Hunter堅守的，而我已淡忘的「做十分，說十分」典範。 職場上，有一朝天子一朝臣的現實，也有士為知己者死的真摯，儘管我的老闆運不俗，緣分卻都十分短暫。年輕時，沒少幹過主管一走、我也跟著遞辭呈的傻事。看著Hunter一樣稜角分明的臉，我突然想通一個道理：這些對我恩澤賞識有加、對職涯造成極大影響的老闆，也許用意並不在於永久追隨，而是透過他們的世界觀，來讓我相信，自己終能以一己之力、創建出屬於自己的規章和天地。 最後，想跟Hunter說謝謝你，即使我暫時找不著做十分、說十分的動力和理由，是因為我仍然習慣為他人而做，並沒有將自己的理念和想望。再度見到你，於我是個很好的提醒，我該試著找回為自己而做的那份氣魄。＊本文獲「職場裡的人類圖」授權轉載，原文連結。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...