管理 做事前，先確認團隊是否同頻共振 「我到現在都不知道他（大主管）為什麼要這樣做，我猜很多人跟我一樣，」一位小主管描述組織氣氛。 你為什麼不問？他說：「大家各忙各的，沒什麼交集。」 我原以為，這小部門的凝聚力是強的，但這對話讓我驚覺部門管理有狀況。 「我覺得自己越來越像螺絲釘，每天都重複的執行任務，」另位資深同仁分享。 妳沒跟直屬主管談談？她說：「很久沒有深談了，每次碰頭就是交代工作。」 我心中一沉，再問：那年度面談呢？她說：「每次都草草了事。」 最近我派出神秘客抽訪同事對於公司政策的認知，結果顯示，少數部門的管理螺絲真的鬆了。 我的觀察是，這種管理上的黑洞，並非主管們不認真，而是他們忽略了組織「同頻共振」的重要。 我們的主管個個都是拚命三郎，但當大家急於執行，常常只匆匆的對同仁說了What的硬指標，卻忽略了更重要的軟實力：1.讓同仁Know Why；二定期與同仁深度互動。 當忽略了軟實力，即便主管再拚命，組織效能的硬指標必定下滑。 我也曾踩過這個坑。在我帶領轉型的第一年，我急著證明自己的能力，在時間、資源匱乏的焦慮感下，我決定讓主管群兵分兩路：一路與我研擬轉型策略，一路專心運營成熟業務；我心想，等到策略定好，兩路人馬再會師。 但一年後的共識營中，我邀請主管們回饋：有哪些是我可以做得更好的事？ 一位主管坦承，「我不知道公司策略是怎麼形成的，只能奉命執行，過程中總覺得卡卡。」這話我至今不敢忘，因為它點出了我的管理誤區。 誤區一，我想提高效率，故策略討論未邀所有主管，但其實，團隊共識的形成沒有捷徑，大家必須共同經歷每一個論述被形成的場景，這種深刻的體驗才能在日後執行卡頓時，提供最佳支撐。 誤區二，我以為團隊多年默契十足，不需事事從頭溝通。但原來，人心如此細膩，若沒有說得夠清楚，再強的默契都會出現裂縫。 誤區三，我以為事情講一次就夠了，殊不知，執行力來自不厭其煩的溝通，尤其是新策略、新產品、新流程的溝通，永遠不嫌多。 「盤活企業，首先盤活人，」我很喜歡張瑞敏的這段話，「如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多深有多深，要多高有多高。」 但要盤活人，就得在做事前，竭盡所能的感受組織成員是否跟領導者「同頻共振」，隨時拉齊認知，對準頻率，才能共振出巨大能量。 ... 2023.09.07
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