職場 頻踩追稅坑，星巴克到台商為何不自覺陷「賭徒盲點」？ 「假如你公司被台灣國稅局要求補稅，開始打行政訴訟，你認為有幾成機會，可以少補一點稅？假設五千萬，只要能少繳五百萬就好？」這是商周CEO50課堂上邀請的專家、KPMG台灣所稅務部營運長陳彩凰拋出的提問，答案是「十賭九輸」，「你有逾9成機率敗訴，只能乖乖繳稅！」 陳彩凰強調，在公司稅角度，砸下公司大量資源、長時間去做行政訴訟，這不是理性的商業決策，最好的，就是事前預防。「投資前，就先想好應對稅局的『投資故事』。」 在商周CEO 50的課堂上，這次討論的是愈來愈嚴格、愈難有灰色地帶的稅務題，過去常見的避稅方法，一不小心就會變成有道德甚至刑事風險的逃稅。 例如，過去企業避稅，將獲利放在低稅負國家，是常見避稅手法。如台商三角貿易把較多利潤留在稅負較低的香港、新加坡合法避稅，行之有年。稅官出身的陳彩凰特別提醒，避稅的第一個雷區：避稅布局不能單用企業角度下決策，要加入稅官角度換位思考。因為稅局是用上帝視角來看，資訊是全面的，而企業是從凡人視推論稅局會不會查，是很危險的。 什麼是上帝視角？ 近年來，為了要減少資訊不對稱，現在全球稅局聯合起來打群架，資訊交換很迅速。當你在A國申報過的資料，不要以為B國不知道。陳彩凰就舉一個台商例子說，當他們在某個太平洋上島國成立的公司被要求補稅，沒隔多久，他們在另一國有設立公司的稅局，也開調查通知來了。 而且，過去企業避稅布局認為符合每一個投資架構中的所在地法規就好，但在稅也變成地球村的現在，五個合法的避稅布局加起來，當最後有效稅率過低，可能就有逃稅嫌疑。 例如蘋果透過投資架構避稅，2014年企業所得稅有效稅率0.005%，KPMG執行副總經理林嘉彥打趣說，台灣企業能賺一塊錢，被課一次稅，做到「不被重複課稅」就很棒了。但跨國企業是「重複不課稅」，做很多細膩規劃，到哪幾乎都不用繳稅。 只不過，這也成為查稅重點，蘋果最近就被判決，必須向愛爾蘭政府補繳130億歐元，相當於超過新台幣4660億元的天價稅金。林嘉彥提醒，這是避稅第二個雷區：企業有效稅率不是越低越好！ 雖然稅率沒有一個「公訂價」，各企業不同，但有一個參考值，也就是全球最低稅負推出，設立了全球最低稅率15%，跨國企業若有效稅率低於該標準，需繳納補充稅。所以，當你在某國繳的有效稅率，低於十五%，你就要有警覺。 稅法坑是老掉牙的議題，但為何跨國大企業到小台商至今仍頻踩坑？商周採訪多位稅務專家都得到同樣結論：「大家都有賭徒心態，認為查不到我！」 稅務問題有連鎖反應，曾有台商單次被追稅金額，就相當於單季獲利，一旦補稅，馬上反映在財報，拖累EPS、股價，面臨股東質詢；若不補稅打行政訴訟，投入的金錢、人力、時間都是高額成本，一旦被認定是逃稅，更會重傷企業品牌、形象。 「稅務爭議只要發生一次，能讓企業痛10年！」林嘉彥說。面對只有一成勝率的稅務爭議風險，你是做好準備？還是仍抱著賭徒心態？ ... 2024.11.15
職場 二選一好難？可用兩招破框解題！學「尋找騾子」、「走鋼索」突破盲點 我在疫情中，努力兼顧工作跟關心兒子。在這個兩難困境下的悖論是：工作與生活、自我與他人、紀律與隨興、付出與獲得。 我要幫助兒子，隨時待命給予他所需要的；同時又要維持紀律、守住界線，以專注在我需要的。兩邊如何兼顧？ 我為商學院努力推動策略創新，同時須滿足捐款人及校友。左右為難造成兩種選項：要不是改變學位課程，要不就是別做改變。在這個兩難困境下的悖論是：過去與未來、穩定與改變、中心化與去中心化。 我如何應對市場機會與營運需求，同時彰顯傳統及認同？ 衝突張力把我們拉扯到互相對立的方向，造成不適與焦慮。我們常在不同選項的兩難之下，感受這些衝突張力，覺得被迫做出改變。 但，隱藏在這些兩難之下的悖論，並非只是對立，其實它們也是相依的。悖論的對立力量，彼此定義、彼此強化。 我們可以思考的是，穩定及改變的悖論，其深層是許多生命挑戰。要繼續待在原來的軌道上，還是嘗試新事物？我們需要穩定，以維持立足點並保持專注；但我們尋求改變，為了創新、冒險、成長。 雖然這些需求彼此對立，但是穩定和改變也互有牽連。 你想改變，或為組織做出改變嗎？最好先評估既有人事物的價值；你想更穩定、更屹立不搖嗎？為了達到這一點，可能必須做出某些改變。 若只是從既有選項中擇一，那不會是最佳選擇。因此培養兼容思維的首要任務，就是「組合」，也就是學習如何更有效在矛盾中找到出路。 然而，面臨這些選項，產生沒有答案的問題，導致不確定性。多數人會限縮處理方式，專注在問題上，用標準更嚴苛的二選一思維，接著，做出一個自以為明確的選擇，移除不確定性，在短時間內將焦慮感減到最低，但這也會限制創意，削弱創新與永續的可能性。 我們傾向把這種二選一思維運用在各種挑戰，小至日常生活例如晚餐要去哪兒、大至處理生活重大事件。在組織裡，領導人運用這種二元思維回應策略上的兩難（進軍全球或深耕本地？）；家長以這種方式選擇小孩的安排（幼兒園或雇請保母？）。我們覺得這些兩難困境是互斥的，選擇某個選項就表示拒絕另一個。 某些時候，二元思維很有用。比方說，決策後果很有限，不值得花時間或心力深入探索某個問題時，我們可以尋求明確的選擇，例如用在斬斷不良伴侶關係就非常合適，或任何結果顯而易見的選擇題。 不過大部分時候，以二元思維來回應兩難困境，結果是限縮你的回應，最糟的是你會做出有害的回應。 一旦必須選擇，我們通常想維持一致性，然後非常執著於某件事，最後陷入既有劇本。這種傾向經常會引導我們過度修正，擺向相反選項，啟動有害的循環。 企業組織經常碰到的是，創新過多與創新不足的搖擺。政治上，我們看到政策更保守以及更自由之間的搖擺。最終，這種二元思維會使我們在兩種不同選項間，不斷搖擺不定。 人生有九成的兩難困局，不是因為選項太少，而是思考受限。 如果我們用不同方式來思考，那會如何？ 如果我們先從這些選項的矛盾著手，並認知到這些矛盾是無法解決的，那會如何？與其在矛盾兩端做選擇，我們可以提出不同的問題：如何同時顧及兩端？如何逐步涵納彼此競爭的需求？我們進入兼容思維，接納衝突張力，推動更有創意、有效、永續的解決方案。 在專業與個人生活間取得平衡，就像不斷丟與接的雜耍。許多人面臨工作需求與工作以外需求之間的兩難，然而，我們學到在家工作的新方式，許多人開始喜歡這樣。這些挑戰也使新議題浮現，例如職場如何納入更多混合辦公的安排。 長期來看，為了追尋美好的結果，穩定與改變都是必要的選項。 工作與生活的平衡，只是人們面臨的張力之一，但因為很普遍，所以可以幫助我們導入總體的兼容思維方法。 在處理悖論時，能打造良性循環的兩種模式，我們取名為「騾子」（尋找創造性的整合） 及「走鋼索」（保持不斷的游移）。 第一個兼容思維模式，是關於尋找騾子。騾子是母馬及公驢生下的後代，比較有耐心、吃苦耐勞、壽命比馬長，不像驢子那麼頑固，且比驢子聰明。 尋找騾子是指找出一個有綜效的選項，這個方案能整合悖論的對立面。一九七○年代晚期，精神科醫師羅森伯格注意到，天才常會把對立觀念放在一起，發展出突破性想法。這些天才的靈光乍現，常始於他們工作中的對立力量，這種張力使他們困惑、挑戰，他們會探索如何把對立面放在一起。 近年的研究中，馬汀認為這種整合式思考是成功領導的核心。他在著作《決策的兩難》比較，整合式思考跟傳統思考不一樣的是，它抓出更多問題，以增加互競需求間的潛在連結。而且利用這些，他們對這個問題產生更全面的觀點。最後，整合式觀點的思考者會尋找更有創意的選項，而非安於不滿但可以接受的妥協方案。 尋求機會成本最低的創造性整合是有價值的，但不容易，也並不一定是應對每個兩難困境的最佳方式。有時我們必須在對立間轉換，這個過程，我們稱為走鋼索：與不平衡共存。這種模式可說是一種持續的平衡，絕對無法達到靜態平衡，而是持續的動態平衡；不斷微調、轉移重心。這種重心轉移是很小很小的，如果往某個方向動得太大，就會跌下去。 我們可以用走鋼索的方式在不同選項間不斷微微調整，不斷往前走，找到出路。不是在兩個選項中選出一個，而是一直在選項間跳動、在兩端間來來回回，這樣創造出來的模式，大致上兩個選項都兼顧到。 騾子及走鋼索，這是可以引發良性循環的兩種兼容思維模式，不過這兩模式並非完全不相關，它們會漸漸交織。偶爾騾子出現時，我們可能會走鋼索；或是可能找到一隻好騾子，牠突然需要我們專注在某一面或是另一面。 剛做研究計畫時，我預設最優秀的領導人，是那些能在創新和既有產品中找到創造性整合的人。但，我觀察到的卻非常不同。最成功的領導團隊確實偶爾會找到創造性整合，找出涵蓋核心產品和創新的需求，例如設法善用既有客戶關係來銷售新產品，但事實上，大部分成功領導人通常比較是走鋼索的人，更微妙、頻繁、有目的性轉移焦點和支持資源。 我們可能大部分時間會在工作與生活間不斷轉換重心，然後有時候是整合，例如可能把工作的事帶到與家人共餐時，展開有收穫的對話，從中學習與交流。我們也可能聚焦在創造性整合，卻發現有時候必須做出更多不斷轉換的決定。 {DS_BOX_39131} ... 2025.02.27
