國際 Google CEO 皮采鼓勵畢業生：每一代人都會低估下一代人的潛力，你們終將勝利 最後，皮采建議今年的畢業生「保持開放，保持焦慮，保持希望（Be open, be impatient,... 2020.06.12
財經 AI帶動Google Q3營收成長，皮采：1/4新程式碼是AI生成 隨著Google母公司Alphabet公布第三季財報，執行長皮采（Sundar Pichai）在財報電話會議談道... 2024.10.31
管理 因為裝不來！Google CEO 皮采都趁「這種時候」偷挖出好人才 四個條件，找到對的人 比爾說︰「如果你在經營一家公司，就要讓身邊圍繞著超級優秀的人才。」也就是永遠雇用比你聰明的人。 「任何代替執行長管理不同職能部門的人，應該要比執行長更擅長管理這個部門。有些時候，他們代表的是人資或IT部門，但多數時候，他們代表的是公司。這些管理者都是聰明人，都有很強的能力，而公司希望他們貢獻出他們最好的點子。」 比爾要找的人才，必須具備四個特質： 第一，必須聰明，不一定是學業成績好，而是能夠在不同領域快速學習並展開工作，同時在該領域建立人脈，比爾把它稱為「延伸類推」（far analogies）的能力； 第二，必須努力工作； 第三，必須正直可靠； 第四，必須具備一個很難被定義的特質︰恆毅力，亦即在被擊倒後，有熱情與毅力站起來再次衝鋒陷陣的能力。 如果比爾認為一個人身上具備這四種特質，他就會容忍這個人身上的其他許多缺點。 {DS_related_coverage} 當他在面試中評估一個人是否具備這些特質時，除了問對方做過什麼，還會問是怎麼做到的。如果對方說自己「曾帶領過一個創造營收成長的專案」，他會問對方是如何帶來成長的。從實現成長的過程，可以得知對方參與的深度︰這個人是否親自動手做？是勇於任事的實踐者嗎？他是否打造了一個團隊來完成這件事？ 比爾從對方的用語，是喜歡講「我」（象徵著以自我為中心的心態），還是「我們」（有可能具備團隊精神），來判斷對方是不是他要的人才。比爾還會特別觀察求職者是否停止學習？他的答案比問題還多嗎？那是不妙的徵兆！ 比爾奉行的原則，絕大多數與研究結果不謀而合，但他的代名詞判斷法是罕見的例外。 德州大學社會心理學教授潘尼貝克（James Pennebaker）在《代名詞的奧祕》（The Secret Life of Pronouns）一書中指出：日常生活中一個人常講「我」（I）或「我們」（we），不一定能說明這個人是更個人主義或更有團隊精神，但可顯示地位的差異。位階低的人（例如公司中並未擔任管理職的人、大一新生）比較常講「我」，而位階高的人（高階主管、教授）則比較常講「我們」。 但無論如何，比爾要找尋的人才是願意做出承諾全力以赴，並以團隊利益為優先，而不是只關注自己成功。 如同皮查所言，你要找的人必須「明白自身的成功取決於良好的合作，能夠互相讓步，以及能把公司放在第一位。」每當比爾和皮查找到那樣的人才時，「都會非常珍惜他們」。 然而，如何知道自己找到那樣的人才？有個簡單方法就是觀察一個人是否能夠忍讓，以及替別人的成功歡呼。 皮查指出：「有時一個決策出來之後，就有人必須放棄一些利益或權利。我會仔細觀察他們是否願意為了大局退讓，以及退讓的程度。此外，一個人是否會因為其他人有好成績而興奮？儘管那個好成績與他們無關，但他們仍然可以替別人感到開心。我會特別留意這些細節，就好像看見板凳球員替其他隊員歡呼，就像杜蘭特（Kevin Durant）投出制勝的關鍵球時，柯瑞（Steph Curry）開心的跳上跳下。這種事裝不來。」 2011年，施密特辭去谷歌執行長一職。在接下來的組織重整中，羅森柏格也卸下產品長職務。羅森柏格有幾個職務選項，包括接手企業事業部門（今日的谷歌雲端事業部，價值數十億美元），但他決定拒絕所有選項。因為公司改組，令他感到很受傷，覺得接受其他任何職務都等於是降級。 比爾對此非常失望，羅森柏格居然把自己受傷的自尊，看得比谷歌團隊的最佳利益還要重要（但事實上，對團隊有利的選擇也對羅森柏格有利）。他犯了「源於自我意識和情緒化的錯誤」，比爾認為羅森柏格應該「把頭從屁股裡拔出來」，停止做傻事。 比爾建議羅森柏格多花點時間重新思考自己的決定，並且繼續定期與他會面。在比爾的協助下，羅森柏格後來選擇接受其他職務，重新回到谷歌的管理團隊。 比爾沒有放棄羅森柏格，但也永遠不會讓羅森柏格忘記他居然曾想背棄團隊。羅森柏格也因此學到了最重要的一課：當變化發生時，必須優先考慮對團隊來說最好的選擇，因為那往往也是對自己最好的選擇。 比爾非常看重一個人的勇氣，亦即不計個人得失，為了有利於團隊的事願意挺身而出、承擔風險。 皮查打從進入谷歌擔任工程師，每當遇到覺得不對的事情，他一定會說出來，在成為谷歌執行長之後，對佩吉和我們報告時也仍然是直言不諱。提出異議需要勇氣，但如同皮查所說的：「每當我說出不好開口的話，比爾都會讚許，因為他知道我是出於對公司和產品的關心。這也是我這麼做的出發點。」 對於直言不諱的員工，現在的皮查也會給予同等的尊重與支持：「有些人極具團隊精神，真心關心公司。他們的意見對我來說很重要，因為我知道他們的出發點是為了公司，而不是出於私心。」 比爾很喜歡和那些「難以相處」的人打交道，因為愈難搞的人，愈敢於說出自己的看法，雖然偶爾覺得刺耳無禮，但他們不怕違反潮流、與大眾不一樣，尤斯塔斯形容這類型的人「就像沒切割好的鑽石」。 比爾和賈伯斯的長久友誼證明了這一點，他與谷歌的佩吉和布林、財捷的庫可等創業家的長期合作關係也證明了這一點。他們都不是那種很好相處的人！ 我們認為比爾並沒有主動去尋找具有這種個性特質的人，但他確實能夠容忍、甚至接受他們。我們多數人可能都覺得很難和這類型的人相處，但比爾卻覺得他們很有意思，值得挖掘，有時還會協助他們打磨掉一些個性上的棱角。 一流教練往往能容忍團隊裡的成員有一點古怪與「帶刺」，甚至鼓勵這樣的特質。無論是運動員、企業創辦人，還是高階主管，那些表現優異的人往往都「很難相處」，但你希望他們在你的團隊裡。 {DS_BOX_28043} 責任編輯：洪婉恬 ... 2020.06.30
焦點 擺脫AI落水狗標籤再起，還原Google三個決策兩難 Google執行長皮采（Sundar Pichai）不是不知道大型語言模型的厲害，他在接受哥倫比亞廣播公司訪談時就坦言... 2025.12.11
