＃留才

▍作者簡介：Ruby Hung，本名洪怡芳，一方生活創辦人，以「包租婆藍太太」的暱稱廣為人知。 昨天晚上11點，他打電話給我。我嚇了一跳。他不是會輕易打電話來的人，而且這麼晚，代表一定是忍了很久。 我一接起來，他就說：「Ruby，我真的不想上班了。」他沒有情緒勒索，也不是請假藉口，是真的撐不下去了。 員工被沒存在感吞沒 他說，他每天一個人做完所有事，沒人找麻煩，但也沒被關心。任務來了就接，事情交了就做，好像只要能撐、能吞、能完成，這個人就不存在。 沒人對他不好，卻也沒人真的看見他。每天起床的時候，不是不情願，而是已經感覺不到「我要去上班」這件事，和人生有什麼關係。 他卡在一個奇怪的迴圈裡：一邊覺得是不是自己能力太差，一邊又氣為什麼沒人懂他的委屈；一邊悶著說沒關係，一邊又在內心吶喊：「那我到底算什麼？」 我太懂了。我們不是被任務壓垮，我們是被「沒有存在感」這件事吞沒。 「照顧自己是第一順位」 我們聊了一個半小時。我沒給他任何「你可以的」的勵志金句，只說了3件事： 第一，你不是你做完的那些任務，也不是別人給你的任何評語。你就是你，你的價值不需要靠誰來證明，你只要看見你自己就夠了。 第二，別關起門來內爆，情緒是需要出口的。它不是弱，是一種提醒。它在說：你不能再這樣下去了。 第三，照顧好自己是第一順位。公司有人可以代班，但你的人生，只有你能上場。 他靜靜聽著，後來回我一句：「謝謝你，Ruby。你是第一個跟我說要先照顧好自己的人。」 隔天早上他傳訊息來：「今天醒來的時候，覺得有一點開心。也想再去工作看看了。」 那一刻我知道，他不是好了，但開始有力量了。而我知道，這場對話只是開始。真要走出來，還需要3個關鍵：價值感、連結感、未來感。 如何從任務機器，長成自己的價值創造者？ 1.價值重建：不是做多少事，而是你創造了什麼影響 很多人崩潰不是因為做不來，是他覺得「我做的，沒有意義」。 我最常帶夥伴們做的一件事，是畫出他的影響地圖：你做的這件事→幫助了誰→改變了什麼？ 原本只是「回報修繕進度」，但你其實能讓租客安心、讓屋主續約。原本只是在「整理數據」，但你其實會讓團隊方向更清楚。你不是任務機器，而是改變的節點。 2.建立連結：再強的人，也不能一個人扛一整條線 他說沒人對他不好。這句話最讓我心疼，因為那通常代表「我連期待被關心，都放棄了」。這種時候，不需要大張旗鼓的關懷，只需要一個人問他：「你最近，還好嗎？」 我們後來安排了每週一次的小小對話時間，不用報告，也不用檢討，就只是讓他知道，他不是一個人。當知道自己不再是孤島的那一刻，他就能呼吸了。 3.找回未來：讓他知道，他現在努力的，不只是今天的工作，而是明天的自己 當一個人開始覺得「我只是來把事做完」，他的熱情就會一點一點的消失。但如果他知道，這些任務是「3年後想成為的自己」的必經過程，那麼就算再苦、再難，也撐得過去。 所以我最常問的一句話是：「3年後的你，希望成為什麼樣的人？」 如果，他說想成為一個有影響力的專案管理者，那我就會陪他拆解，現在要練的不只是做事能力，而是說話的方式、架構的能力、跨部門的對應。現在的他，不是為了公司留下，是為了自己出發。 這樣的員工，才有走得遠的動力；這樣的老闆，才留得住真正的人才。 所以我一直相信：好老闆，不是把人塞進流程，而是陪他走出卡住的路。如果一個人說他不想上班了，你要知道，他不是想放棄責任，他是已經找不到自己的存在意義。 ＊本文獲「Ruby Hung」授權轉載，原文：他不是想離職，他只是想被懂 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

看高雄承億酒店跟遊戲橘子，在攬才跟留才上，如何「比薪水不如比巧勁」。...

前陣子當了十年人資的學姊跑來和我說：「學妹，你知道某系統廠又問我外派的意願，結果被我拒絕了！」我好奇的問：「之前你對外派的缺不是一直都很有興趣嗎？為何拒絕呢？」 學姊目前在外商擔任人資主管，年薪百萬，這次去台商系統廠面試，有了被羞辱的感覺。外派不只底薪偏低，讓她完全沒動力，面試主管還表示績效獎金沒有明確規則，無法保證數額，完全依據主管對個人績效的主觀評估。年終獎金固定僅有2個月，簽約金還需待滿3年才能領滿。這種薪資制度對勞方缺乏保障，讓她毫無轉職意願。 外商薪資結構更有吸引力？ 我曾在台商和外商都有工作經驗，深知這類薪資結構難以吸引優秀人才。站在求職者角度，這種做法顯得資方誠意不足。以我的經驗，外商在薪資福利方面的吸引力確實高出許多，主要差異可歸納為3點： 穩定豐厚的薪資結構：多數外商提供年薪16個月，分2次發放 靈活的入職誘因：除了簽約金，還提供代通知金，彌補提前離職的損失 完善的外派補貼：為外派主管提供每日津貼或搬遷津貼，平衡當地物價差異 離開外商後，我才發現某些中小企業的薪資制度令人搖頭。有朋友甚至是平時只領底薪，另一半薪水要等到年終才能拿到。 用人性化的企業文化留住好人才！ 除了優渥的薪資福利外，外商更懂得用企業文化吸引與留住人才。我曾待過一家公司，不僅有高底薪，還有人性化的企業文化，非常吸引求職者。例如，主管會在面試時清楚說明公司能提供的福利，像是每天不用打卡、年假及給薪病假多達15天、請假無需向主管說明等，只要自律完成工作，生活安排可以彈性處理。 相較之下，某些小公司請假還需向主管詳述理由，難免讓員工反感。我還遇過一家公司要求每天下班填寫「貢獻表」，獎金完全由部門主管主觀分配，幾乎沒有內部公平可言。 經歷不同公司文化後，我個人無法再接受人治且軍事化管理的企業。這類公司若期待優秀人才加入，恐怕有些困難，因為現今求職者都很擅長查詢資料，清楚老闆的如意算盤。 中小企業人才策略4建議：量力而為、培訓是關鍵 針對預算有限的中小企業，我提供以下務實建議： 量力而為的薪資定位：資源有限時，先找能與企業共同成長的人才，提供市場行情合理的薪資，未來再透過訓練提升其能力。 系統性培訓：將潛力型人才培養成優秀貢獻者，如定期安排內部講師分享或補助外部課程，建立明確的晉升路徑。 逐步提升福利：公司穩定獲利後，提供更優質的工作環境，例如免費咖啡和高級尾牙等小福利，或考慮導入彈性工時、遠距工作等無須太多成本的措施。 降低招募成本：培養員工對公司的認同感，進而透過員工介紹吸引新人才，減少招募支出。 勞資雙贏才是長期經營之道 這種做法的好處是勞資雙贏。雇主很容易只從自身角度思考，一心想找優秀人才或壓低薪資。但更實際的作法是：當公司預算有限時，先找具潛力的員工，提供合理薪酬和成長空間；若公司盈利良好，則應提供優渥條件吸引頂尖人才，讓員工發揮更大效益。 這些經驗分享給大家，也希望能幫助更多缺工的企業主，以更務實的角度吸引人才。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

二三年營收四億七千萬元，但這家八十三人的企業，居然買地、蓋房、設計，再以低於市價賣給績優員工，就是為了要留才...

數位化與跨境整合的創新方案，推動「全人生信託」概念，三年來累計完成近250件專案，完成案件數逐年遞增，涵蓋退休、留才...

因此，推測公司也透過今年整體分紅比例的提高，反應公司對員工貢獻的重視、激勵員工，並希望達到留才的目標。...

2018年，美國的泵浦製造廠卓勒（Zoeller）在台設立的子公司「台灣卓勒」（原名為卓霖），接到一筆大單，需要多招募一倍的產線作業員，雖然目標僅有30位，卻一直招不滿。 2017年才加入的總經理邱明輝反省：「我們公司真的那麼糟糕嗎？為什麼沒有人願意來？」 「我們拚命找人，但10個新人來，僅有1、2個願意留下來。」最慘的狀況是2019年產線員工離職率曾高達9成，連既有的員工都留不住。 由於卓勒泵浦因精密性高，仰賴人工，鎖螺絲、上油、組裝，公司有4成以上屬於產線人員，如何降低離職率是當時亟需解決的課題。 人資到產線觀察，評估任務難度、調整員工KPI 為了掌握現場的工作狀況，人資經理游舒茜和人資主任廖淑惠穿著制服到產線觀察與記錄。游舒茜說：「第一個環境很悶熱，夏天會汗流浹背，再來『不同工同酬』的問題很嚴重，有些輕鬆崗位跟勞累的崗位，領一樣的錢，而且產線偏向軍事化管理，員工不敢向主管反映問題。」 從離職面談，他們也得到類似的回饋。剛上工的新人，要做到跟熟手一樣，一天組50個產品才算達標，很多人做一天就說：「對不起，我沒辦法。」 因此，評估完任務的複雜度、體力負荷後，台灣卓勒劃分不同工作級別，確保負擔重的同仁能領到更優渥的薪水；調整KPI，讓新人循序漸進學習、進步。 同時，建立客觀的晉升制度，將不同職級對到不同的工作任務。比方說，產線有75個崗位，第一階要學12～15個、第二階要再學15個。每年辦理2次晉升培訓，開放員工自行報名，通過考核即可晉升、加薪，屏除以往憑主管喜好、年資來晉升的潛規定。 2019年趁著原廠區租約期滿遷到新廠區，台灣卓勒一併改善工作環境，包括重視廠房的通風和採光、完善員工休息與用餐區。透過人資團隊統計一整年台灣廠區室內、外溫度和濕度變化的資料，邱明輝向美國總部申請生產線加裝空調，2021年廠內都有空調設施，改善生產線高溫環境。 引進匿名意見回饋機制，幫助主管「看見問題，解決一個是一個」 除了自上而下發掘問題外，也引進意見回饋系統及敬業度調查，鼓勵員工主動表達意見。廖淑惠表示，早在2018年公司就有設置實體的意見箱，但每年的意見書在5封以下，自2022年改為匿名、線上填寫，再加上主管積極回覆建議，實施至今2年半就累積140封投書。 在每次月會，人資部門會統整員工的意見，再由人資或主管輪流回覆。曾有同仁反映廁所衛生紙太粗，他們就找高鐵、台鐵衛生紙來比較，發現公司的紙質確實太粗，立刻請總務更換新的衛生紙品牌。 邱明輝坦言，剛開始員工不滿的聲音很大，「但組織能做的是看見問題，解決一個是一個。」 他也在會議上，鼓勵每位主管試著從員工角度思考：你會不會推薦你的小孩到這裡上班？你覺得員工在你的部門工作快樂嗎？要求主管每月提出一個改善工作環境的建議。 舉例來說，有主管提到產線同仁經常搬3～20公斤重物，公司就採購可以升降的工作台車、迷你堆高機、訂製符合作業高度移動式物料架、電動拖板車、油品傾倒機等設備，減少他們的腰椎負荷。 透過主管反映問題，公司也跟廠內護理師討論推動職務再設計，採購降低身體負荷的器具、改善工作方式，降低同仁的身體負荷。 廠區內所有欄架都改為及腰的高度，減輕同仁腰部負擔。來源：經理人／侯俊偉 考量辦公室同仁長期久坐，台灣卓勒添購升降桌子，讓大家能站立辦公。來源：經理人／侯俊偉 改變產線「長期常態加班」的文化，依員工意願排班 近2年，台灣卓勒的創舉是推動「自主選擇加班制」文化。游舒茜表示，透過敬業度調查、離職面談，發現同仁對於加班的態度各有不同，有些因經濟考量希望適度加班，有些則因為要兼顧家庭，不喜歡常態性加班。 公司想了解員工需求，提供他們更多的選擇，所以決定跳脫傳統製造業強制加班模式，提供更大彈性給同仁自主選擇加班，讓他們能平衡工作、家庭與生活。 邱明輝表示，當他們要求盡量不要員工加班，產線主管最先跳出來反對：「哪有製造業不加班的？以不加班來排班，工作怎麼做得完？」但其實泵浦的需求有季節性，夏季因為颶風關係，它的需求比冬季大，公司能夠預先掌握市場需求。 他先請人資部調查員工的加班意願，大約有23員工可以每周可加班2～3天，基於這些數據，回推工廠的最大產能。如有不足，就在接單旺季之前就拉高庫存水位，進而減少產線人員的加班情況。 此外，他們開放員工每月自行去勾選加班日期，若有生產需求，產線主管會優先排他們的班，滿足想加班同仁的需求。 實施至今快1年，不只同仁滿意，最大的收穫是吸引許多重視工作與生活平衡的求職者。游舒茜分享，在政府辦理求職者媒合活動上，「我們都說這裡沒有常態性加班，想賺錢、加班的可能要到其他公司，此話一出，我們的攤位總是大排長龍。」 最近讓人資團隊欣慰的是，同仁會主動告知自己懷孕的消息。游舒茜說：「 5年多前的公司氛圍，我認為員工不敢告知，擔心影響自己的升遷和工作，但現在他們敢說出來，主管也主動為她安排後續的職務調整。」這反映了同仁對公司的信任，也代表雙向、開放的溝通模式已經逐步建立。 離職率降低到10%，人均產值提高到750萬元以上 透過一系列的改革，台灣卓勒成功將產線員工離職率由2019年高達9成的離職率，降至2024年的10%左右。同時，人均產值也從430萬元提高至750萬元以上。 對此，邱明輝的體悟是，表面上投資輔助搬運器具、增聘人力以減少加班等舉措會增加公司支出。但實際上，團隊也會為了節約成本，發想更有創意的解決方法，像是尋找新的採購商、簡化製程，這些改進反而比節省人力帶來更多的效益。 邱明輝認為，「人才永續，正是一家企業能夠持續創新、有競爭力的前提。」台灣卓勒在2023年榮獲HR Asia亞洲最佳雇主獎，並成為新北市唯一獲得「勞動部促進中高齡者及高齡者就業暨世代合作獎」的績優企業。 邱明輝｜1961年生，加州州立大學畢業，2017年加入台灣卓勒（Zoeller）擔任總經理，曾任職於汽業產業、精密塑膠產業、工具機產業。 台灣卓勒｜美國泵浦製造廠卓勒（Zoeller）在台灣設立的子公司，於2004年成立，負責產品研發與製造，公司原名卓霖，2024年改名台灣卓勒。2023年員工人數120人、年營收近9億元。2023年榮獲HR Asia亞洲最佳雇主獎、勞動部促進中高齡者及高齡者就業暨世代合作績優獎、新北市中高齡者與高齡者友善職場卓越獎。 ＊本文獲「經理人月刊」授權轉載，原文：接到大單卻留不住人！台灣卓勒靠「職務再設計」，讓員工離職率從9成降至1成...

安心帶小孩、請父母假⋯⋯已成為企業留才、搶人重點 波士頓管理顧問公司（BCG）去年針對美國企業調查發現...

不用說，你應該知道好好聽人說話，在職場上有多重要吧？要是有同事、主管、下屬、顧客或供應商不認真聽你說話，導致專案無法如期進展，你當然會「壓力山大」。 如果原本能避開衝突，只因有人不聽別人講話，導致場面無法收拾，想必你也會備感挫折。其實，只要有人沒在聽，逼你得把話重講一次，你可能就會心生煩躁。 但是，假如在工作時，有人肯「好好聽你說話」，就會產生一股神奇的力量：團隊能夠合作無間，一起朝目標邁進；有同事與自己所見略同，你也能得到激勵；如果供應商或廠商聽懂了你的問題，並表示能夠解決，當然讓人鬆一口氣。 在職場中傾聽的好處很多，也很容易理解：傾聽可以提升你對同僚的影響力。主管傾聽技巧較佳，也有利培養下屬信賴，並建立更強的心理安全感。 以組織而言，傾聽行為可提高員工參與度與留任意願，在業務運作上成效更佳。傾聽也與企業的良好營收表現有關。不論你身在哪個職位或任職於何種產業，傾聽都能改善職場關係與公司的盈虧表現。 在我們超過三十年從事專業溝通的相關經驗中，發現導致職場上難以專注聆聽的其他兩項因素：首先，很多人定義「好好傾聽」的方式，都忽略了傾聽本身有多重要、影響有多強大，以及傾聽可探究的細節。 其次，一般人都缺乏容易執行又好記的傾聽技巧，因而難以在忙碌快速的工作時間，立即開啟正確傾聽模式。 我們在商業領域進行了三年的研究、訪談、焦點團體與測試後，發展出全新傾聽方法：順勢傾聽。 簡單說來，「順勢傾聽」是以符合說話者目標的方式，處理及回應訊息的模式。這不代表無論對方提出什麼要求，你都得照單全收，而是要將注意力從自己身上移開，多關注正在說話的人。 好的傾聽不僅是專心聆聽，也涉及如何回應說話者。 光是專心還不夠，「說得越少，聽見越多。」——美國知名心靈導師拉姆．達斯（Ram Dass）、「大部分人聽別人說話，都不是為了理解對方，而是為了能回應幾句。」——美國管理學大師史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey）。 這幾句引言非常貼切的指出，我們都需要更經常（與品質更好的）傾聽，不過，這幾句話也會讓人以為說話是傾聽的仇敵，但事實並非如此。 其實，回應是傾聽很重要的一部分，更何況在職場上如果真的一直話很少，或聽的時間是說的兩倍、不打算回話，反而是給自己和說話的人幫倒忙。 傾聽不僅包含言語上的回應，也包含聆聽時的非言語表達。與其透過眼神接觸和點頭示意（也就是「看起來」有在聽，但實則未必），不妨善用臉部表情、肢體動作與聲音來表達。 順勢傾聽是目標導向的活動，亦即聆聽時，你的心中會惦記著說話者的溝通目標。這很不簡單，因為人都有偏好的傾聽方式、有自己的目標、無法好好傾聽的個人障礙。 透過順勢傾聽，能找出自己的偏好和目標、削減擋在眼前的障礙、辨認對方的目標，最後就能調整聆聽的方式。 順勢傾聽包含四種傾聽方式與四項傾聽目標：支持（Support）、推進（Advance）、細究（Immerse）、判別（Discern）。 支持型聆聽者：以說話者的感受為優先、為了支持對方而傾聽、滿足情緒需求 推進型聆聽者：以推動事情的進展為優先、為了推動進展而傾聽、推動人員與專案或流程進行 細究型聆聽者：以內容本身為優先、為了探究內容而傾聽、了解並記得內容 判別型聆聽者：以評估為優先、為了判斷內容而傾聽、能對資訊進行評估 若要成為順勢傾聽者，首先請釐清自己偏好用哪種方式處理及回應資訊。不論誰對你說話、他們的意圖或交談情境為何，你通常會使用的傾聽方式，就是你的傾聽風格，也就是你不假思索就會採用的類型。 隨著你探索每一種風格，或許會發現自己在需要細心體察的情境中，可能善於傾聽；也許你最能聽得仔細；又或者，在某些人需要有建設性的回饋時，你往往能聽出重點。 以傾聽者的角度來看，你可能會發現某些風格較為棘手，也許是你不善察覺他人需要感同身受；也許對記下所有細節感到困難；也許是難以專心，也或許你不喜歡某個點子，卻想不透原因。 如果能更清楚自己對哪一種傾聽方式最拿手，哪一種最不上手，就能更懂得調整，幫助他人滿足傾聽需求。 說話的人是抱著某個目標而說。不只豎耳聆聽，也請調整聽的方式，回應他們的需求。 儘管每個傾聽者都有主要採用的順勢傾聽風格，或者會結合不同風格，但這都不表示我們絕不使用或沒有能力使用其他風格。其實，你很可能會發現，自己所有風格都使用過。 只要使用時機適當、對象適宜，場合也恰當，每種風格都可能幫上大忙。在產業、組織和部門各層次，傾聽者都需要分析情況，適時運用四種風格。 舉例來說，即使你的風格是「判別型」，也不代表你希望別人每次都以「判別型」方式聽你說話。同理，即便你知道某人的傾聽風格，也不表示他們總是要你採用這種風格。 重點在於，定位主要傾聽風格有助於釐清自己在哪些情境最能自然應對（也最善於處理），以及你的風格在哪些情況可能碰壁。對聆聽方式了解越多，就越可能控制自如。 順勢傾聽的宗旨，就是在職場注入更多同理心。基本上就是能察覺他人情緒，並想像他們當下的感受。 問問自己，在聽對方發言時，你的腦中會浮現哪一種想法： 選項一：我會感謝對方辛苦整理好這些資訊 選項二：聽完資訊後，我會指出應該現在先做哪些工作 選項三：聽完這些資訊後，我會急於想知道更多細節 選項四：我會就對方分享的資訊，評估其中的利弊得失 各種回答的存在，表示大家傾聽的方式顯然都不一樣。工作上，或許你已目睹傾聽的偏好差異，只是未曾留意。在會議或其他職場情境中，你常不自覺預設別人傾聽的方式和你相同……直到發現哪裡不對。 即使說話者傳遞的訊息很清楚，即使互動中的每個人都發誓他們真的很專心聽說話者發言，仍可能因每個人的傾聽偏好不同，而造成一些困難。 若想達到傾聽風格相符，關鍵在於接受每個人的傾聽方式不同。因此，你應該了解自己與身邊的人會有不同的傾聽風格。認可這些差異存在，可幫助你更深入進行一些重要的自我觀察。或許，也可藉此幫助你找出自己的傾聽偏好、這些偏好對你的好處，以及如何妨礙你成為一位好的傾聽者。 {DS_BOX_39688} ...

▍作者簡介：洪彣欣，松誼企管GPM執行長、怡東集團共同創辦人，曾任美商、港商、台商等跨國性企業人資長。 全球AI熱潮加上台灣少子化，促使人才爭奪戰更加激烈。根據媒體報導，日本晶片設備製造商東京威力科創提高新聘員工的起薪約40%，每月新台幣約6.5萬元；台積電以月薪14萬雙倍薪資挖角多名模具技師到美國廠，導致高雄螺絲大廠人才流失，連忙提出興建員工住宅，住滿15年就成為員工的房子⋯⋯。 不少企業主與主管也都遇過，自己花費多年栽培的幹部，因更高的收入離職，甚至為競爭對手工作。最近，總經理友人Allen問我：「到底什麼樣的薪資福利，才可以搶到人並留下好人才？」 其實，找到人才與留住好人才的做法不同，因為求職者與離職員工的需求或問題不盡相同。所以，企業想在有限的資源下在人才市場上獲得成功，就必須深入瞭解求職者想要的是什麼，離職員工的根本離職原因又是什麼。 求職者想要的是：雇主品牌、未來發展機會、工作地點方便性、安全性與舒適性 對求職者而言，當他說自己在某公司上班時（例如台積電或輝達），可能會獲得別人尊敬或羨慕的眼神，這就是企業雇主品牌對求職者的重要性。 訓練機會與晉升管道是否順暢，也是求職者能否長久為公司工作的重要考量。此外，求職者還會考慮工作地點的方便性、舒適性與安全性等因素。當然，高階求職者還會考量自己與主管、公司文化是否契合。 你能否給出一份相對較高的薪資待遇 收入雖不是求職時的唯一考量，卻是最直接的因素。所以，要搶到好人才，就應考慮提供高於求職者期待的薪資，或較高於求職者可能獲得的其他工作待遇。 薪資設計的原則是「外求競爭、內求公平」，所以在敘薪時，除了應考慮市場薪資，也要考慮到內部員工薪資的公平性，才能避免導致管理內部員工的困擾。 但新創企業既無雇主品牌又付不出高薪，怎麼辦？這時就必須用企業願景吸引人才加入，或者是提供低底薪、高獎金，以及完善的訓練、良好的企業文化、暢通的升遷機會等吸引因子，以吸引人才。 留人才首重「領導力」，單靠加薪沒有用 多數離職者想離開的其實不是公司，而是他的主管。由於人傾向於尋求安穩，因此離職者通常是承受不少內部推力後，才會在市場上找工作。 員工每天的工作環境受直屬主管影響最大，且績效、訓練、升遷、獎金、加薪與否，多掌握在直屬主管手上。離職時聽到「另謀高就、生涯規劃」的原因，時常是想離開帶領他的主管卻不願說的藉口。 因此，為公司留住好人才的因應之道，單靠加薪是沒用的，應要提高幹部的領導能力，並且提出有效的績效激勵措施。 管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）曾說，「員工是費用、人才是資產」，而「員工從人事費用變成人才資產的重要關鍵是『有效的訓練與績效管理』」。所以，成功的企業主多能視「員工相關支出為投資而非費用」，培養幹部的管理能力、提供具競爭力的待遇，並建立績效機制，才能提升企業競爭力獲得更高的成長。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...