＃留才

是為了吸引人才、留才、激勵表現，還是提升企業形象，須明確設定出相應目標。...

Compensation）外，更需投資員工的能力訓練、跨部門學習、客觀升遷機會，提供人才能發揮及成長的空間，才是真正能留才的關鍵...

▍作者簡介：洪彣欣，松誼企管GPM執行長、怡東集團共同創辦人，曾任美商、港商、台商等跨國性企業人資長。 全球AI熱潮加上台灣少子化，促使人才爭奪戰更加激烈。根據媒體報導，日本晶片設備製造商東京威力科創提高新聘員工的起薪約40%，每月新台幣約6.5萬元；台積電以月薪14萬雙倍薪資挖角多名模具技師到美國廠，導致高雄螺絲大廠人才流失，連忙提出興建員工住宅，住滿15年就成為員工的房子⋯⋯。 不少企業主與主管也都遇過，自己花費多年栽培的幹部，因更高的收入離職，甚至為競爭對手工作。最近，總經理友人Allen問我：「到底什麼樣的薪資福利，才可以搶到人並留下好人才？」 其實，找到人才與留住好人才的做法不同，因為求職者與離職員工的需求或問題不盡相同。所以，企業想在有限的資源下在人才市場上獲得成功，就必須深入瞭解求職者想要的是什麼，離職員工的根本離職原因又是什麼。 求職者想要的是：雇主品牌、未來發展機會、工作地點方便性、安全性與舒適性 對求職者而言，當他說自己在某公司上班時（例如台積電或輝達），可能會獲得別人尊敬或羨慕的眼神，這就是企業雇主品牌對求職者的重要性。 訓練機會與晉升管道是否順暢，也是求職者能否長久為公司工作的重要考量。此外，求職者還會考慮工作地點的方便性、舒適性與安全性等因素。當然，高階求職者還會考量自己與主管、公司文化是否契合。 你能否給出一份相對較高的薪資待遇 收入雖不是求職時的唯一考量，卻是最直接的因素。所以，要搶到好人才，就應考慮提供高於求職者期待的薪資，或較高於求職者可能獲得的其他工作待遇。 薪資設計的原則是「外求競爭、內求公平」，所以在敘薪時，除了應考慮市場薪資，也要考慮到內部員工薪資的公平性，才能避免導致管理內部員工的困擾。 但新創企業既無雇主品牌又付不出高薪，怎麼辦？這時就必須用企業願景吸引人才加入，或者是提供低底薪、高獎金，以及完善的訓練、良好的企業文化、暢通的升遷機會等吸引因子，以吸引人才。 留人才首重「領導力」，單靠加薪沒有用 多數離職者想離開的其實不是公司，而是他的主管。由於人傾向於尋求安穩，因此離職者通常是承受不少內部推力後，才會在市場上找工作。 員工每天的工作環境受直屬主管影響最大，且績效、訓練、升遷、獎金、加薪與否，多掌握在直屬主管手上。離職時聽到「另謀高就、生涯規劃」的原因，時常是想離開帶領他的主管卻不願說的藉口。 因此，為公司留住好人才的因應之道，單靠加薪是沒用的，應要提高幹部的領導能力，並且提出有效的績效激勵措施。 管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）曾說，「員工是費用、人才是資產」，而「員工從人事費用變成人才資產的重要關鍵是『有效的訓練與績效管理』」。所以，成功的企業主多能視「員工相關支出為投資而非費用」，培養幹部的管理能力、提供具競爭力的待遇，並建立績效機制，才能提升企業競爭力獲得更高的成長。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

員工薪水低，難以留才；流動率若高，產出品質會隨之降低。...

如此一來，在留才時，如果條件低於他們的協定內容，必然沒有效果。...

多數人認識艾司摩爾（ASML），是國際最大的晶片微影設備商，台積電就是藉由ASML的「EUV微影設備」來製造7奈米以下更小的晶片。但你可能不知道ASML除了設備領先業界，他們的員工離職率也低於全球半導體業的平均。2023年，ASML全球員工離職率僅3.6%。 ASML台灣暨東南亞區人資長劉伯玲表示，低離職率的原因很多，其中之一是ASML在招募階段，特別注重尋找符合「3C文化」人才（參見QA）。不只是能力符合需求，也要能夠適應ASML企業文化與工作方式。 結合履歷與適性報告，寫下疑惑，在面談中尋求解答 「人才適性評估報告」（talentexplorationreport），是ASML透過問卷評測，評估候選人跟ASML的文化價值契合度、個人工作風格、推論能力及學習偏好風格，包括：內外向、喜歡更多溝通或是思考等。 「不是所有優秀的人在這家企業都會成功發展，」劉伯玲坦言，準備面談前，她花最多的時間是揣摩、認識一個人。她習慣先把候選人的履歷擺在一旁，不讓對方的學經歷影響自己的判斷，而是從「人才適性評估報告」著手。 了解候選人的個性與工作方式後，她才會對照履歷上的求職經驗，想像他們在這段職涯中，可能遇到哪些挑戰。比方性格外向的人從某公司業務崗位，轉到更知名企業擔任資深業務；這理應是一個很棒的職涯轉換，但為何他只待了1年？她會一邊看履歷，一邊寫下自己對他的好奇。 「我會把每位應徵者當成一個有故事的人，希望透過面試梳理他們每一個職涯決定。」劉伯玲認為，只有真正理解應徵者的動機和做事方法，才能評估他們能否在ASML的工作環境中取得成功。 「人才適性評估報告」不是ASML決定錄取與否的標準，卻是面試官認識候選人的敲門磚，協助他們問出更精準的問題。例如，一位應徵者偏好高度彈性的工作模式；當他應徵專案經理職位時，面試官就能進一步詢問，在面對需要計畫的任務時，他會如何因應。 依照職務設計情境問題，以此評估價值觀與工作模式 ASML也會安排目標選才課程，教導用人主管2種面談法：行為式面談、情境式面談。 1.行為式面談 「行為式面談」是基於求職者過去工作經驗，進一步設計問題的方法。例如：「請以一場最困難的業務簡報為例，說明當時你遇到的挑戰。」 這種問法會比泛泛的問「您如何應對有挑戰性的業務簡報？」，更能預測對方未來遇到類似情況時，他會展現何種行為與價值觀，以此評估他的做法與公司的文化價值、團隊工作模式是否吻合。 2.情境式面談 另一種是「情境式面談」，會以該組織或職務相關的情境問題來問對方。比方說：現場服務工程師時可能被問到，「在修復機台時，遇到SOP程序與時間壓力有衝突時，你會怎麼做？」 ASML台灣暨東南亞區人才招募經理尹馨表示，行為式面談通常有題庫能參照，「情境式面談」的問題就需要客製化，建議設計工作場域中常發生的兩難情境，了解應徵者會怎麼做出選擇，如果選擇更貼近實際的處理方式，就代表雙方價值觀與工作方法比較貼近。 尹馨分享，ASML每個單位都有配合的招募同仁協助，必要時陪同新進主管一同面談，給予建議。若發現用人單位一直招募不順，團隊也會透過數字分析及實際洞察，與他們討論是否需要微調招募策略或面試方法，「聘雇和面試是一個需要持續反思和優化的過程。藉由不斷回顧和學習，我們在人才識別上才能越來越準確。」 ASML最重視人才的哪些特質？ 在ASML需要與30幾個國家夥伴工作，所以我們需要符合「3C」文化價值特質的國際化人才加入：思考辯證，勇於表達（challenge）；共創雙贏（collaboration）；關懷傾聽，尊重包容（care）。 國際化人才則要具備3個能力：跨國合作與溝通、邏輯思考，以及既能合作也能領導的能力。 該如何準備ASML的面試？ 第一，了解ASML，了解它的技術、商業模式以及企業文化；第二，知道自己為什麼而來，面談不只是公司選你，你也在選公司，請思考自己的需求與公司所提供的是否吻合；第三，做你自己，盡量展現自己的特質，讓面試官能認識你。 劉伯玲 在半導體產業擁有20年以上業界經驗，擅長組織設計、人才發展、領導力發展、高階經理教練以及團隊建立與發展等專業，現為ASML台灣暨東南亞人資長。 ASML台灣暨東南亞人資長劉伯玲。來源：經理人／侯俊偉攝影 ...

在2024年的激烈搶才戰中，DEI（Diversity, Equity, Inclusion—多元、公平、共融）儼然成為決定組織成功的關鍵要素。在全球化和科技進步的推動下，營造具有多元思維、公平待遇並充滿包容性的工作場所，已不只是企業文化的象徵，更是提升員工工作滿意度、保留人才並帶動組織績效的重要策略。 DEI已進一步影響組織的創新力和競爭力，有助於提高品牌形象。本篇文章將闡述為何DEI已在人力資源的實務中從一個選擇變成必須，並對企業文化和組織績效產生深遠的影響。 DEI在美的熱潮從商業轉向政治 市調機構Global Industry Analysts曾經統計，在2020年全球公司投入在DEI相關的計畫花費約為750億美元，預估在2026年前，這個數字還會翻倍。 然而，2023年12月，馬斯克在他的社交媒體平台 X（前Twitter）上發文「DEI 必須消亡。」（DEI must DIE）。 如今，在2024美國大選年，圍繞「ESG」和「DEI」這兩個熱門詞彙的政治熱度不斷升溫，大企業也在不斷退縮。 DEI是什麼意思？ DEI=多元性（Diversity）+公平性（Equity）+包容性（Inclusion） DEI，即多元（Diversity）、公平（Equity）和共融（Inclusion），是目前企業對於組織內部人力資源發展與管理關注的重要議題，這三個元素彼此交織，形成一種整體、完善的觀念。以下是關於這三個個別元素的解析與彼此之間的關聯： 多元（Diversity）：強調在一個團體或組織中各類背景、特質的差異性，如性別、種族、年齡、性取向、宗教信仰等。這是建立一個包容性職場的起點，透過接納差異性，開放不同的視角與見解，使企業創新與問題解決的能力得以不斷成長。 公平（Equity）：關注各個員工在組織中是否受到公平的待遇，擁有各自成長與發展的機會。「公平」體現了一種價值觀—不分背景和身分，所有人都值得被平等對待。然而，要注意公平（equity）並不等同於平等（equality）；平等強調一視同仁，而公平注重個體因素和比例公平。替處於不利地位的群體，提供他們需要的資源，才能達到事實上的平等。 共融（Inclusion）：指一個組織是否能夠真正接納與尊重每個成員的差異性，只有實現了共融，才能讓多元性的效益完全發揮出來。共融強調每個人都被賦予話語權，充分利用他們的能力，並且參與在決策過程中。 多元、公平與共融這三個因素應當被視為一體，任一缺失都可能破壞DEI的整體效益。例如，一個團隊可以非常多元，但如果沒有公平和共融，那麼多元性只是表面上的，不能發揮應有的效益。反之，一個團隊可以非常注重公平與共融，但若缺少多元性，那麼這個團隊就可能漏掉許多獨特的視角和見解。 因此，真正的DEI不僅是實現多元性、公平性與共融性的組織，更重要的是這三者得以在其中交織與互動，形成一種有活力且開放的工作環境。 DEI如何助於留住人才？ 多元性代表企業願意接納不同的人、視野和觀點，這種包容能驅使創新，並能塑造出更強大的團隊。當員工看到企業尊重並支援各種不同的背景，他們就更願意在公司裡留下並全力以赴。這種多元性的環境能激發員工的創新思維，並會讓他們覺得自己真正是公司的一部分，激發他們更深一層的向心力。 公平性意味著無論每個人的背景如何，都能得到尊重和機會。這種公平的環境會讓員工覺得他們受到賞識，並且獲得公平對待。當企業確保公平性並讓每個員工都有可能進步時，員工就會更願意留在公司並產生歸屬感。 包容性則帶來尊重和接納包容多元化觀點的環境。這會激發員工的忠誠和歸屬感。當員工覺得他們的觀點被認真對待，他們就會更願意分享自己的想法，並感覺到自己對公司的貢獻是有價值的。這種感覺可以驅使員工，對企業的成功有更深的責任感，並願意持續為公司效力。 透過實施DEI多元共融，企業能提高員工的忠誠度和責任感，這對組織的長期發展有明顯的正面影響。同時，它也對外表示著企業對建立公平、平等的工作環境的承諾，這對於吸引和保留頂級人才尤其重要。 八成台灣員工認為 DEI會影響出走或留任 多元共融（DEI）近年來成為企業重要議題，根據《天下學習事業群》總經理劉鳳珍，在2023年分享的國內2項職場DEI報告，《2023台灣企業員工福祉大健診》、《2023台灣五大產業TOP50企業DEI現況分析》，台灣八成員工認為DEI是影響他們出走或留任的重要因素。 這兩份報告首度檢視台灣五大產業排名前十大、共TOP50家企業現況，也調查2,600多位工作人心聲。調查指出，員工重視DEI的原因主要有以下幾點： 認為企業重視DEI，代表企業尊重員工差異，並提供平等發展機會。 DEI有助於提升職場士氣與工作效率。 DEI能形塑多元觀點，讓企業更有競爭力。 此外，調查也發現，員工對於企業DEI的滿意度普遍不高，僅有38.6%。顯示台灣企業在推動DEI方面仍有很大進步空間。 企業如何導入DEI？ 在成本和長期成功之間找到平衡並不是一條簡單的路，有效的策略和長期的策劃可以幫助公司在DEI上取得成功，無論短期或長期都可能需要一些策略： 員工培訓：教育員工如何尊重和欣賞來自不同背景的同事，有助於創建一個更包容和快樂的工作環境，進而降低員工流失率，從長遠來看節省成本。 關注DEI的長期價值：即使在短期內面臨成本壓力，專注於DEI，長遠來看可帶來回報。公司的多元性可以提高創新性，擴大市場視角，並提高員工和客戶滿意度。 建立多元化的團隊：多元化的團隊可以帶來更豐富的觀點，並有可能導致更好的決策和創新。因此，在短期內投資尋找和吸引各種背景的人才，會反映在長期，有助於創造出巨大的利潤。 組織文化的養成不是一朝一夕：公司如果能從一開始就以公正與公平為基礎來建立自己的文化和價值觀，則可以避免很多以後需要修正的問題。一旦公正與公平成為組織文化的一部分，實施DEI就會相對容易許多。 企業形象：營運時注意企業責任，能增加企業的可信度，獲得消費者、投資者的認同，進而形成競爭優勢。 ＊本文獲「冰兒的沙龍」轉載，原文為：DEI 多元共融｜美國大選到底在吵什麼？大科技公司裁員DEI員工變動率增至33%？ 責任編輯：張薰云 ...

文化書》員工執筆更落地 至於文化書，透過員工說給員工聽，用更落地的方式傳遞文化，這對吸引人才與留才...

隨著越來越多Z世代進入職場，作為一個走在前面（年紀比較老一點）的Z世代，分享3個我最討厭的職場氛圍，揭開世代差異的面紗： 1.不願讓資訊公開透明 有些上司不知是否是能力不夠，怕被下屬看穿其三腳貓功夫，喜歡搞「資訊落差」來鞏固自己的地位。 他們知道只要下屬沒有足夠的資訊，自然無法做出更貼合實際情況的方案，因此不即時共享資訊，以此來「打壓」下屬，讓他們懷疑自己的能力。實際上，只要下屬擁有更多資訊和資源，不一定會做的比上司差，但這就讓上司少了審批的「權威感」。 這種上司不知道，要成為新世代景仰的Leader，靠的不是高高在上威嚴的表象，而是願意放下身段，不藏私分享資訊，一起帶領團隊共同解決問題的主管。想成為大家自願跟隨的Leader，僅靠「耍手段」沒有用。 2.習慣用老規矩辦事情 我過去修讀創業系，上過團隊領導力相關的課程，了解如何在團隊合作初期了解彼此的溝通偏好、工作模式，才不會在後期產生「與預期落差」，造成不必要的誤會。過去在學校的團體合作中，我也一直實施這樣的做法。 然而，我發現有些上司每天忙於工作，沒有持續為自己進修管理能力、注入新思維。 我曾遇過一個主管，質問我為什麼不能「熬夜」把專案做出來。我告訴他，我平常習慣早睡，一次熬夜會毀壞之後幾天的生產力，對公司也是損失。不過，我也表示自己是「早起的鳥兒」，可以更早起用更清晰的腦袋、更高的效率完成任務。 主管彷彿第一次聽到這種回覆，為我「沒被他嚇到」的淡定態度感到驚訝，只得啞口無言說「好，那你就早起做」。 每個人適合的工作方式不同，管理方式應當保留彈性。 3.說話不明不白，要讓人猜 你是否遇過這種情況——在討論的關鍵時刻，需要上司拍案做決策時，他卻講解的很含糊，然後急趕往「下一個會議」。會議室中留下一臉錯愕的下屬們，只好圍在一起討論，猜測主管「到底想要什麼？」，生出一個「覺得是主管想要的方案」。 結果方案交出卻被打槍，主管才做完整的說明和解釋，下屬們只好重新來過，再做一版。原先投入的時間都浪費掉，又回到了原點。 「讓人猜」和「忙碌」也許反應了主管高高在上的形象，但「解釋的不明不白」也代表他無法精準表達。此外，也隱含著這件事情「可能沒有這麼著急」，先拿一些任務搪塞下屬時間的意涵。 但既然如此，利用這些時間讓下屬做一些能提升專業技能的訓練，等到真的需要人力時再全力以赴，難道不是更有效率的辦法嗎？ ＊本文獲「劉懿璇」授權轉載，原文：職涯發展｜Z世代親身揭露，三個最不喜歡的職場氛圍 責任編輯：湯明潔核稿編輯：陳柏燕 ...

美國司法援助局在2023年3月報告也建議，全國警察部門可共享工作，以僱用更多員工，以解決警察部門缺人及留才的問題...