＃留住人才

所以常常都是遇到共同創辦人或是優秀同仁提出離開的想法時，創辦人或執行長才急忙忙的來詢問：所以我有什麼方法可以留住人才...

TFT-LCD產業本身變動性高、人才對未來充滿不確定感，且股價又不見得比得上ＩＣ設計等產業，好的企業文化能否留住人才...

不管是二十世紀或二十一世紀、Ｘ世代或七年級生、舊經濟或新經濟，這三項要素依舊是企業主留住人才的三大利器...

這是台商競爭力的問題，就算沒有中國發展製造業的政策，台商在大陸也沒有辦法留住人才，我們變成訓練學校，人才都被高薪挖走...

近一個月內，台灣地區的科技、金融產業，甚至是通路連鎖店，都出現了最新的購併行動。但不論新聞見報後是口頭談判的開始，或是實際整併的起點，廣義來說，購併過程按時序可分為三個階段，包括：事前的實體稽核（due diligence）、談判以及購併後的管理（post merger management）。 本期我們先以亞洲科技廠商遭遇的實際狀況做分析，去談購併前的關鍵一百天。這一百天，是讓兩個研發團隊能夠發揮一加一大於二綜效的關鍵時刻，也是確保購併企業留住關鍵人才的重要時機。未來兩期我們將再深談購併後的一百天，以及其他相關重點。 五○％購併案，敗在人才磨合 先簡單解釋這三個購併階段。廣義的實體稽核（DD）是指決定購併前雙方應檢視合併後的綜效（synergy），無論是策略、營運或市占率上的好處。例如是否能鞏固市場上的地位，或者能整併相同的客戶名單。如果購併與被購併企業的產品和客戶群都類似，或許可以把客戶名單聚集起來交叉銷售。 進入談判時，會將實體稽核時發現的綜效列為重點條件協商。而合併後管理，則是幫助新企業順利產生原預估綜效的階段。 麥肯錫曾針對二○○○到二○○四年間購併失敗的案例，做出一份分析報告。研究發現所有購併失敗的原因，有五○％跟人有關，包括溝通不良和文化差異。如果我們仔細分析，可以發現購併三部曲要能成功，「人」才是關鍵因素。 舉個實際例子。前幾年有一家亞洲硬體公司要購併一間歐洲高科技企業的亞洲子公司，看中的就是這間歐洲公司的研發團隊。但當兩者合併的消息走漏後，這家外商子公司高達一半的研發人才陸續離開。這個亞洲本地企業在談判的過程中，越來越覺得自己買到的團隊只剩一個空殼。 慰留頂尖員工，可列談判要件 麥肯錫替這間亞洲企業分析後發現，人才流失有以下四項原因： 第一，該外商子公司的員工雖然都是亞洲人，卻認為被合併到本土公司，會讓生活形態變差。第二，員工認為被購併後薪水會下滑、向本土企業看齊。第三，被併的公司員工未來升遷機會可能有限（某些員工進跨國公司的主要目標是希望進外國總部）。最糟的是第四個原因：被亞洲公司購併的員工，感覺自己變成了次等公民。綜括以上原因，讓他們在心態上和實質考量後，選擇離開。 這樣的人才流失，讓當初購併時評估出的綜效完全失靈，甚至變成了反綜效（dis-synergy）。最後的結果，是主管帶頭離職，外商子公司的研發團隊有一半以上人員跳槽。 企業要避免這樣的狀況發生，其實宣布購併前的一百天，比購併後的一百天更為重要。 一般而言，科技廠商的購併案大多是為了併進「人才」——研發團隊，因此在宣布購併前的一百天，重點是要讓被購併的企業與購併企業的利益一致，都願意慰留人才。 國外的作法，是在購併備忘錄中，清楚指出被購併的企業必須幫忙慰留公司頂尖五％或一○％的員工，因為，這些人是被購併公司的重要資產，也是購併者的未來重要資產。如果在交易完成前，頂尖員工離職，那兩造就必須重新談判，甚至是終結談判。 但要如何處理人的問題，避免這種反綜效的情況發生？ 嚴謹的溝通、給員工承諾 首先，要非常清楚的溝通，最好避免員工由外部得知被購併的訊息。麥肯錫曾做過一項調查，大部分的員工碰到購併這種情況時，都偏好由直接主管與其溝通。但我必須強調，傳遞訊息的方式會隨著公司文化而變，每家企業都必須清楚員工偏好的溝通方式為何。 如果員工是偏好由直屬主管布達的話，就必須有一套嚴謹的溝通計畫，例如從一月一日開始，第一級主管告訴第二級主管，兩天後，第二級主管告訴第三級主管等等。另一個溝通的方式是找出組織內的意見領袖，由他們來幫忙慰留其他員工，甚至藉助他們的力量來布達訊息（例如購併後的新企業將會是很好的工作環境等等）。 第二，為頂尖的五％或一○％人才做好未來的職業生涯規畫。雙方必須要讓這些重點員工清楚他們在未來的新企業裡，是有一條明確的成長路徑。這包括薪資與未來升遷路徑的確認。 第三，規畫未來組織形態（organization planning）也是購併備忘錄簽訂後的工作重點。這項工作有兩個重點：一，被購併和購併企業的高階主管必須站在同一陣線。二，新組織不能全部以購併企業為主。 都是以購併企業為未來存續公司的主體。這點相當可惜。以購併後的新研發主管為例，通常都是購併企業的主管勝出，而被購併企業的主管成了下屬。最好的方式應該是以能力來判斷。但如何判斷能力好壞？這必須由購併和被購併企業在談定交易前，真正坐下來，針對所有重要職務逐一審視，以能力為重，讓購併與被購併企業的員工有平等的機會。（口述整理●賀先蕙） ...

留住人才，台積電首度核發260萬股給高階員工 台積電表示，吸引及留任公司高階主管，並將其獎酬連結股東利益與...

最近，有兩個話題的討論度非常高，一個是網飛（Netflix）串流上的台劇《人選之人：造浪者》，一個是服務業缺工的消息，隨著疫情趨緩，消費者需求增加而不斷水漲船高。 這兩件事情加總，給了我一個體悟——在大缺工時代，留人比招人更重要。想要留人的前提是，你必須成為一個「造夢者」。 什麼樣的人叫作造夢者？例如星宇航空董事長張國煒。要新成立一間航空公司，除了要有資金和航線，最重要的項目就是人。星宇那些機師、空服員和地勤，起初很大一部分，都是從長榮和華航等同業挖來的，才可能立馬上手。 張國煒憑什麼說服這些人放棄原本工作，加入一個前途未明的新公司？除了他本身人格魅力、薪資福利外，我認為更重要的原因是他為大家建構出一個可想像、可實現的夢想。 另外一個非常厲害的造夢者，是阿里巴巴創辦人馬雲。他一開始創業時，手下只有十幾個人，卻能挖來在知名投資公司當副總裁的蔡崇信。當時，蔡崇信的年薪高達美金70萬元，即便馬雲只能付他月薪人民幣500元，他還是加入了。為什麼？因為他從馬雲造的夢當中，看見互聯網改變世界的可能。 心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）把人類的需求分為5層次，分別是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現。滿足項目越多，這個人就越被激勵，在組織中也會更穩定。我認為馬斯洛的理論即使放在今天，在公司招聘時還是非常好用。它明確幫大家指出「留才」的5個方向： 一、穩定的薪水。這是滿足生理和安全需求最基本的條件，但不會是唯一條件。許多企業抱怨薪水提升，卻還是找不到人，原因就在此。 二、值得信賴的老闆與同事。組織裡的其他人，會影響社會需求是否被滿足，例如遇到困難時，公司裡有沒有人能讓他訴訴苦，討論解決方法。 三、學習的機會。例如一個餐廳外場，進來時是端盤子，經過兩年還能學到什麼？有沒有再晉升或自我提升的機會？ 四、容錯的機會。當一個人才逐步茁壯，有沒有適合的專案讓他去發揮所長，得到成就感？過程中，是否給予他犯錯調整的空間？ 五、表現的舞台。自我實現是最高層級的需求，面對頂尖人才，主管就得創造機會，為他「造夢」。如王品的內部創業制度，讓員工有機會打造自己的品牌，也是造夢的一種。 一間永遠在缺人的公司，它真正缺少的，其實是人心。馬斯洛的理論，指出了每個人都有他的需要，至於你的員工究竟需要什麼？是加薪就好，還是要學習、要舞台？就考驗主管們的理解層次到哪了。 ...

人才，是企業競爭力的核心，而良好的員工體驗是留住人才與人心的關鍵！...

金融業不只本業獲利對匯率、利率敏感，金融商品開放腳步也要看央行臉色，對彭淮南有第一手觀察。 去年底、今年初，不少保險公司都因匯率波動出現單季虧損；證券業的國際證券分公司（OSU）外匯業務生殺大權，握在央行手上；投信投顧業外幣基金額度也須由證期局會同央行審核。 面對央行領導權交棒，本刊採訪多位金融業意見領袖，包括投信投顧公會理事長、國泰投信董事長張錫，期貨公會理事長、凱基期貨董事長糜以雍，前金管會委員、福邦創投董事長黃顯華，前壽險公會理事長、現任台壽保產險董事長的許舒博，曾擔任行政院秘書長的國票金控董事長魏啟林等，五位受訪者所屬企業營收近九千億、市值達一兆三千億元。以下是談話摘要： Q：金融業與央行接觸最頻繁，你怎麼評價彭淮南？ A：福邦創投董事長黃顯華：台灣沒有比他更厲害的人可以領導央行了 我對彭總裁的評價，七成是正面、三成偏負面。正面是他做事認真又厲害，很穩健；負面是指利率壓太低，彭總裁認為低利率對產業發展好，但把大家的存款搞到不值錢。壽險業也因為低利率經營得很辛苦。 無奈啊！台灣沒有比他更厲害的人可以領導央行了。我支持他再連任一屆，不然的話，接班人一定要選楊金龍。 台壽保產險董事長許舒博：他可以open一點 在彭淮南領導下，台灣物價穩定，央行幫台灣挺過好幾次國際黑天鵝事件、打敗國際金融大鱷、套牢狙擊新台幣的人。他有他的堅持，出發點是穩定，或許管制久了有負面聲音出來，我很肯定他，但也認為可以多open一點。 國票金控董事長魏啟林：期待金融創新可再鬆綁 我很肯定彭淮南，他的功勞是適度的維持了匯率穩定，幫助台灣經濟成長，你看這幾年成長主要來自製造業的出口，當製造業不成長，薪資就凍漲了。 對未來期待是金融創新可以再鬆綁，因為世界在變，我們也要與時俱進。 Q：金融業與央行接觸最頻繁，你怎麼評價彭淮南？ A：福邦創投董事長黃顯華：台灣沒有比他更厲害的人可以領導央行了 我對彭總裁的評價，七成是正面、三成偏負面。正面是他做事認真又厲害，很穩健；負面是指利率壓太低，彭總裁認為低利率對產業發展好，但把大家的存款搞到不值錢。壽險業也因為低利率經營得很辛苦。 無奈啊！台灣沒有比他更厲害的人可以領導央行了。我支持他再連任一屆，不然的話，接班人一定要選楊金龍。 台壽保產險董事長許舒博：他可以open一點 在彭淮南領導下，台灣物價穩定，央行幫台灣挺過好幾次國際黑天鵝事件、打敗國際金融大鱷、套牢狙擊新台幣的人。他有他的堅持，出發點是穩定，或許管制久了有負面聲音出來，我很肯定他，但也認為可以多open一點。 國票金控董事長魏啟林：期待金融創新可再鬆綁 我很肯定彭淮南，他的功勞是適度的維持了匯率穩定，幫助台灣經濟成長，你看這幾年成長主要來自製造業的出口，當製造業不成長，薪資就凍漲了。 對未來期待是金融創新可以再鬆綁，因為世界在變，我們也要與時俱進。 Q：新總裁上任將面臨雙率雙升壓力，你認為新台幣會升到二字頭嗎？ A：張錫：有可能升破三，但我不認為會一直在二字頭 明年匯率在川普偏好弱勢美元影響下，可能會升破三，到達二字頭，但長期而言，我不認為會一直在二字頭，可能因為美國狀況變化，而回到三字頭。說實在，台灣對於匯率是沒有主導權的，大環境下台灣不容易特立獨行。 Q：台灣明年會升息嗎？對產業有什麼影響？ A：魏啟林：CPI年增率不到1％，利率將持平 美國從寬鬆轉緊縮，開始升息，台灣的情形不一樣，預計仍有一段時間的沉澱期。我們物價很低，實質利率名目減掉通膨仍偏高。台灣的CPI（消費者物價指數）年增率不到一％，如果CPI年增率大於二％，有利刺激投資、加薪，對勞動力有需求。所以我看台灣利率走向是穩定持平。 黃顯華：明年台灣利率，一定會升 全球都在升，我看美國大概要升兩到四次，台灣則是升一到兩次。 許舒博：利率上升，不利保單銷售 新總裁上台所面臨的國際大環境是升息，台灣也不能自外於這個趨勢。憂的是，如果利率上升，可能會有部分資金轉戰存款，對保單銷售帶來不利影響；喜的是，保險公司投資配息類、債券類產品獲利提升，投資效益會變好。 Q：央行對匯率類金融商品採嚴格控管，是台灣金融業發展輸給港、星的關鍵因素嗎？ A：張錫：放寬接軌國際政策，可望扮亞洲要角 台灣金融管理相對新加坡、香港，例如開放避險基金等等，的確腳步比較慢。但台灣有是製造業，不像星、港以金融業為主，必須謹慎一點。現在已經看到監管彈性變大，例如已經開放私募基金。但央行與金管會其實可以放寬更多與國際接軌的政策，因為台灣資金夠多，有機會扮演亞洲金融管理平台角色，而且只要產品夠多，縱使沒外來資金，至少本土資金就不會流到海外市場去了。 糜以雍：外幣期貨未上市，企業避險成本升高 金融業的角色，是透過各種金融工具及服務來幫助企業規避風險。但台灣匯率期貨、利率期貨的發展，離國際水準還有很大的差距。新台幣對其他主要國際貨幣的外幣期貨，尚未得到核准上市交易，導致企業透過銀行體系進行匯率避險的成本，近期上升到一年高達二％，有改善空間。 Q：彭淮南操盤下的新台幣匯價，對金融產業的正負面影響是？ A：張錫：弱新台幣讓投資人偏好外幣資產 彭總裁一直持讓匯率穩定的態度，這對台灣以出口為主的產業有幫助，匯率相對穩定對於金融業避險也是好事，也有助於吸引外資來台投資。由於新台幣長期看來偏弱，我們觀察到投資人偏好外幣資產。目前境外基金規模高達三兆四千五百億元，境內基金也有二兆三千二百億資金是外幣計價。 許舒博：匯率穩定讓大家避險比例下滑 保險業有很大部分資產是海外投資，保險業二十四兆元資金中，有六五％以上是海外或外幣投資，匯率波動影響很大。早期我們花很多錢避險，結果賺來的錢都拿去避險了。 央行操盤下，匯率穩定，大家避險比例也下滑。但今年大家本來預期新台幣三十二元，沒想到一度見到二字頭，業界沒做好準備，大家虧很多。 Q：有人說弱勢新台幣是台灣低薪、購買力下降、房價上漲元兇，你認為？ A：張錫：民間投資少，才是低薪主因 台灣的低薪現象，不是匯價、利率所導致，原因是民間的錢不用於投資，流到房市，但房市增值並無法創造就業機會，導致低薪，進而人才流失。 台灣的產業正在萎縮，於是資本市場也正跟著萎縮。這現象跟央行無關，但央行有能力帶頭轉變投資風氣。 魏啟林：低匯價促進就業，反而助加薪 低薪的元兇是投資不足，台灣的銀行業有九兆元爛頭寸，就是少了來自民間投資的借貸，不是來自新台幣匯率偏低。匯率低有助出口、對製造業有幫助，促進就業並能幫助加薪。我看低匯價跟低薪是反向關係。低購買力的原因則是低薪，加投資不足，大家對未來期望低，消費力道就下滑。 黃顯華：房價問題不在央行，在開發商 低薪與央行無關。之前房市太熱，彭淮南也曾提醒銀行不應該放款給開發商。房市問題不在央行、在開發商，其他國家哪有人可以囤地囤到變首富，竟然還可以超過郭台銘！新金融商品不應該搞太多，台灣是淺碟市場，外匯當然應該管。 ...

「留住人才」更勝「改善效率」 之前 Yahoo 取消在家工作的福利，主要的討論都在於「效率」，員工一起在公司工作可以加強溝通...