管理 用錢留人，只會害自己陷於兩難？紮實的「留才功夫」，首重三件事 兩週前，Hanson和May在電梯口不期而遇，眼神間帶著一絲不安和訝異，沒想到，這時老闆Ken也走來等電梯，還開口問道：「你們兩個人要一起出去嗎？」Hanson連忙否認：「沒有啊！我是要去客戶那裡作結案簡報，和May沒有關係。」May則一臉尷尬，似乎覺得Hanson撇得太急了點，靦腆地點了點頭。 事隔兩週，Ken同時收到Hanson和May提出的辭呈，他才豁然驚覺：原來兩人當時是約好了一起去一家競業面試，取得正式錄取通知後，便雙雙提出離職申請。自己不僅沒有及時發現，更摸不清頭緒，自己是哪裡做得不對？為什麼團隊成員總是留不住？甚至會互相串聯離開？ 只見Ken急忙把Hanson找進辦公室，Hanson一走進來就表態：「老闆，我的層級沒有達到要簽競業限制的標準，我沒有違反公司的規範喔！」 Ken和緩地說：「我不是要質疑你，只是想和你聊一下，為什麼想離開？目前的工作哪裡讓你覺得不好？有沒有我們可以改善的？」 Hanson顯然卸下了心房：「老闆，坦白說，接下來會提離職的應該不只我們兩個，你可能要有心理準備。」 Hanson接著娓娓說出了一連串他想要脫離現職的原因，Ken這才發覺：自己並不了解團隊成員心裡的真正想法。 雖然他每次都會花非常長的時間和成員溝通，但回想起來，多數時間都是自己在說，或是同仁提一個問題，他就不厭其煩地重複述說自己的想法與要求，卻沒有真正細問過同仁的看法和期望。等到團隊成員迎來離職潮，他才發現，他們根本沒有聽進自己的想法，也沒有真正接受。 為什麼你的團隊留不住人？ 我們接到部屬提出離職的時候，第一個直覺反應會是什麼？其實大多數主管，第一個想法都是：要留？或不留？其次才是：為什麼同仁想要離開？但平心而論，一位員工正式跟主管提出離職要求後，其中超過7成會依原計畫離開，另外2成會拖延一段時間，只有不到1成的人會恢復到穩定在原公司服務的狀態。所以，比起考慮要不要留這一位同仁，更重要的是找出他真正想要離開的原因，釐清這些原因會不會是造成團隊無以為繼的重大影響，同時要立即採取應有的措施改善。 當然，許多主管會面臨的挑戰是，離職同仁大多不願說出離開的真正原因，但是我們千萬不能夠因為這樣，就像是將頭埋進沙土裡的駝鳥一樣，忽視了真正的問題。因為沒有找出根本的問題，你帶領的團隊會持續不斷重複發生相同的狀況，最後導致整個團隊瓦解。 除了錢沒給到位，還有什麼原因留不住人？ 如同馬雲那句大家耳熟能詳的名言：「人想走兩個原因，一是錢沒給到位，二是心受委屈了。」但若是人想走你才要加錢給他，你將會面臨的兩難是：組織其他人是否也要一視同仁地加薪？不給的話，可能會變成會吵的孩子有糖吃的不公平現象。 因此，提出離職才做的調薪動作，既危險又未必有效，更該關注的問題應該是：究竟心受了什麼委屈？追究員工離職的心理層面因素，可以明確的歸類出以下的幾個關鍵： 一、工作內容與自己的期望不符 會造成這樣的認知差異，有很大的可能是因為公司的用人單位在招聘的階段，就沒有確實或誠實載明工作內容與要求，如果再加上招募過程缺乏有效的過濾，任由用人單位主導，很容易就會因為急於招到人，刻意忽略彼此之間的期望落差。 要解決這樣的問題，就必須從用人單位的主管落實提出「工作說明書」（Job Description，JD），HR事先審查JD，並在面試時協助誠實告知應徵者工作內容，才能夠有效防範發生這樣的狀況重複發生，用人主管應該也要有這樣的認知：「先把人騙進來」補足人力缺口，這樣的做法是不能長久的，人員因為工作內容期望落差而異動頻繁，不僅無助於提升組織的效率，更會降低效能甚至是增加其他團隊成員的負擔。 二、個性與價值觀的衝突 多數的「工作說明書」或是「職缺說明」都只有對一般性條件提出要求，例如：年齡、性別、學歷、專業技能、工作經驗⋯⋯卻鮮少針對工作該具備的人格特質做說明，或揭露企業的核心價值與文化讓應徵者理解，更不一定會優先錄用擁有同路價值觀與文化的應徵者。 簡單地說，多數企業的招募都偏重在執行工作的能力與經驗層面，希望能夠找到所謂「即戰力」，迅速為企業帶來效益，卻忽略了招募進來的新血是否能夠具有長期與企業共同成長的潛質，最終形成不斷訓練新人，卻為其他企業所用的窘境。因此，用人主管要清楚知道，招募目標是要找到最適合這一個職務的人，而不是主觀條件最棒的人。要找到的是最能融入這個工作且喜歡這份工作的人，而非能力絕對能夠勝任，卻未必能夠久任的人。 三、無法認同主管的領導風格 其實僅只是一面之緣的面試，主管很難確認應徵者所有優缺點，所以必須透過有系統的面試方法來協助。反之，應徵者更沒把握自己是否能跟到一位能合作融洽的老闆，多數的主導權和最終的結果，仍掌握在主管這一方。 因此，作為一位帶領團隊的領導者，我們必須理解：與我們合作的同仁，面對的是一位領導者，部屬要改變主管是困難的；但作為領導者，則是帶領多位部屬，主管不能期待每一位部屬都和自己的個性、喜好、做事方法一致，但主管卻應該盡一己最大的可能，讓多數的部屬能夠認同、接受自己的領導。 所以，我常說擔任主管就像一份傳教工作，神父不會只選擇自己喜歡的信眾佈道與傳播教義，而是會嘗試用各種不同的方法讓最多的信眾願意跟隨自己、接受與理解宗教的意義。如果我們所在的教區，居民是白領居多，就要用比較文雅、具有典故啟發的經文來佈道，若是所在的教區是勞動階層居民為主，則要懂得用生動活潑且易懂的宗教故事來與大家分享。我們的目的，是傳播讓大家能懂、能接受宗教教化的真諦，而不是彰顯神父本身的深厚神學涵養與能力。 當一個高高在上的主管其實不難，但要成為一位真能和部屬打成一片，可以贏得部屬尊敬的老闆則非常不易，放下身段，且能因人而異的地與同仁真誠互動，是避免因領導風格導致人員流失的最好方法。 總體而言，員工的心永遠都無法徹底摸清，組織的人員更迭也是一種常態，主管不必刻意迎合每位不同的員工，但重要的是自己是否清楚你需要什麼樣的團隊成員？你是否堅持用對的人做對的事？而你又是否以對的方法來與同仁互動及領導他們？如果都對了，團隊一定就會逐步向穩定與成長的方向發展。 責任編輯：李頤欣 ... 2021.10.04
管理 優秀人才，為何突然要走？劉潤：識人、用人、留人3步驟 我們常說，人，是企業最重要的資產。管理，要以人為本。但是，對於「人」的管理，總是會遇到各種各樣的問題。為什麼總是招不到優秀的人才？為什麼很優秀的人才，突然就要走？為什麼在你這普普通通的員工，到了競爭對手那邊，卻大放光彩？這，都是因為對「人」的理解不夠，管理不夠。 這問題要怎麼解決呢？或許需要把人力和業務，放在一起管理。 最近，我看了「北森雲計算」新產品的發佈會。北森是一家做人力資源SaaS和人才管理平台的公司。2019年我參加過北森的活動，和CEO紀偉國相識。在發佈會上，紀總有一個趨勢判斷，他說：「人力資源管理，目標是保證業務成功，所以未來人力資源管理的數位化工具，不能只為人力而做，還要為業務而設計，走向業務人力一體化。」 我看完覺得挺有趣的，於是找到紀總問他，什麼叫業務和人力一體化呢？具體又有哪些價值呢？紀總說，業務和人力一體化的目的，是讓人力更好地賦能業務，實現組織的目標。我們一起來看3個場景。 識別和選擇人才 說到理解「人」，第一個場景，就是識別和選擇人才。人才，是業務成功的關鍵，但是，到底該如何去識別和選擇人才呢？過去，在招人和用人之間，是存在資訊不對稱、存在矛盾的。招聘是HR的事情，而用人的卻是業務經理。HR懂如何招聘，卻不一定完全理解業務部門到底想要什麼樣的人；而業務經理心中雖然有想要的人才標準，但畢竟不是專業做招聘的，操作起來，往往不知道怎麼有效地去評估一個人才。 於是，人力資源部和業務部門常常「打架」，對於「招聘什麼樣的人才」很難達成共識。有一些企業的解決辦法是給人力資源總監（HRD）1票否決權，預防業務經理招錯人，但這還是治標不治本。真的要解決這個問題，需要HR和業務協作，緊密地協作。具體怎麼做呢？ 首先，在招人之前，雙方就先達成一致。今天市場上有很多「標準」的人才評測服務，但是，像我們熟悉的阿里、字節跳動等公司，他們要找的其實並不是傳統意義上的優秀人才，而是要找到自己的「同道中人」。這個「同道中人」，既要符合公司的文化、價值觀，又要真正適合公司的業務。 於是，需要HR和業務一起自訂評測，設定評測模型和評測報告。比如，阿里就把「聰明、皮實（編按：耐受力）、樂觀、自省」這8個字，加入了人才評測中。用自訂辦法生成的評測報告，還有一個好處，當業務經理拿到報告時，他能讀懂，因為他自己參與了。這樣，招錯人的機率也降低了。 這個評測模型還能根據業務的深入，繼續反覆運算。假設你自訂了一個產品經理的崗位能力素質模型，包括5個維度： 敏銳學習：是否好奇、喜歡接觸新事物、學有所思； 場景理解力：是否重視事實、洞察深入、眼光長遠； 非權力影響：是否有業務思維，能理解場景，觀察全域； 產品創作力：是否有創意、有主張、懂取捨； 結果驅動：是否重視結果，堅持不懈。 在面試時，用這個模型去評測、給新人評分，如果分數通過，這位新人就入職了。入職半年、1年之後，你有了他的業績考評結果。你發現影響「產品經理」的業績，最核心的能力原來是模型裡的第1個維度（敏銳學習），和第3個維度（非權力影響）。這時，就可以根據業績，再來校準一開始的評測模型了。 經過人力資源部門和業務部門的協作，大家對人才的評價更加客觀了，就某個業務到底需要什麼樣的人才，達成共識。這是人力和業務融合，對「識人」的價值。 善用人才，賦能業務 剛才我們講了招人識人，第2個場景是「用人」。紀總講了個故事。前段時間，紀總和他公司的一個區域總經理，在覆盤他上個季度的業務。覆盤中，紀總發現他有一塊業務做得特別好，兩人討論之後，找到了原因：關鍵是有一個高P專家（職級高的專家）坐鎮，搞定了很多事情。 結果，區域總經理說：「上個季度是這樣，但最近這個高P專家被隔離在上海了。」紀總突然意識到，這個問題很大。如果一位高P專家，直接決定了業務的好壞，那遇到被隔離之類的緊急特殊情況，要怎麼辦？怎麼繼續保障業務呢？未來再遇到這種情況，有沒有可能從其他戰區，調一個高P專家去支持業務呢？這就需要人力資源部來一起協作了。 於是紀總打開了自家的北森數位人才介面，用標籤和等級，找到了總部和各個戰區裡，到底有哪幾個是在這個領域內的高P專家。而在這些人中，誰又可以迅速調過去。當獲得了這些資訊之後，就可以把資訊給到區域總經理，讓他來做決策。要不要調人，以及調哪位專家。傳統的人力資源也能配合業務去調配人員，但雙方來來回回發郵件確認，可能好幾天就過去了。而現在有了數位化的工具做支撐，可以應對外部環境的變化，快速做出調整和決策。 在用人上，數位化的人力資源，對業務還有什麼價值呢？積累下來的人力資料，可以説明分析業務。比如，透過計算人力資本投資回報，找出業務上的問題。如何計算人力資本投資回報呢？這裡需要用到人事費用，和業務的營收2大項資料。 其中，人事費用裡面又包括了4類資料： 員工配比，包括員工人數、新員工占比、職級分佈； 人力成本的薪資水準、標準和構成，包括新員工平均工資、在職員工平均工資、新員工定薪標準、薪酬分位值、發薪項拆分、績效與業績目標設置、津貼和福利； 招聘費用，管道費、材料費； 培訓費用。 北森把所有資料都集中在Ocean平臺上，然後可以進行人事管理（PA）分析。有一家企業，就發現自己投資回報率的資料異常，比去年同期下降了10%。這到底什麼情況？於是他們拿銷售1組、2組、3組的「投資回報率」數字做對比，發現了問題就出在銷售1組上。1組的營收不如3組，但人事費用卻比3組高了將近1倍。於是把剛才列舉的各項人事費用都拆開看，公司發現： 1組的人員，高職級的占比太多，而腰部不足。職級分佈不均。 和相同職級的在職人員比較，新入職的員工薪資標準較高，超出正常標準範圍。 1組的人工成本項中，異地派遣補貼占比較高，由於戰區缺少核心人員，需派遣高職級人員，增加了補貼費用。 銷售1組的用人出了問題。把問題都找出來了，也就能對症下藥了。比如，調整新老員工薪酬水準差異，鼓勵員工主動申請到新市場發展，帶領新業務開拓。慢慢地，這家公司有效控制了人工成本，提高了投資回報率。這是人力和業務深度融合，對「用人」的價值。 管理人才的體驗 除了識人用人，對人才的管理，還需要注重他們的體驗。而人力和業務經理配合好，才能給人才更好的體驗。第3個場景，就是管理人才的體驗。一個員工從投履歷、面試、評測、入職、人事、薪酬、假勤到學習發展、晉升、離職等，在一家公司裡，他要經歷這麼多人事的環節。只要有一個環節的體驗感不好，他可能就走了。 就拿「入職」來說，一個新員工剛拿到offer，其實是很不知所措的，還要適應新環境、新工作，這時他容易有不安全感。入職第1天，有沒有人帶他認識一下周圍的同事，告訴他茶水間在哪，大家午餐一般怎麼解決等等。這些問題很小，但是他都有可能會困惑，不知道該問誰，也不好意思問。如果沒有人管，他可能就被晾在那兒了。 而業務經理的能力有好有壞，有的人有經驗、有的人沒有經驗，有的人忙、有的人不忙。這期間，如果帶不好，新員工的體驗就會很差。業務經理平常的管理工作也很不容易，挑戰很大。 奇異（GE）前執行長傑克．威爾許說：「一個稱職的業務主管，必須首先是一個優秀的人力資源經理。」為什麼這樣說？因為業務經理不僅要管理團隊，還要瞭解員工的情況；在人員管理過程中，有20多個人力資源管理的流程，包括招聘、offer、入職融入、試用期考核、轉正、晉升、人才盤點、發展等等。所以，在複雜又挑戰的管理中，必須有人力部門的幫助。 比如，HR可以先在系統裡，準備好不同職位需要的學習課程，讓新員工一來就有事可做，不至於被晾在一邊。業務經理，也可以一起在系統裡設置工作任務，安排一對一面談，建立新員工試用期的目標、考核等等。 把任務都設定好，這樣一套打通的、固定的流程引導，才能給一個新員工的入職創造非常好的體驗。要留下好的人才，把人才用好，必須注重體驗。這也是人力和業務協同的價值。 最後的話 人，是企業最重要的資產。要以人為本，人是一切的起點。未來，最重要的是人才管理。這些話，說起來容易，真要做到卻很難。首先，必須對「人」有一個充分的理解，去識別和選擇人才；然後，善用人才，管理好人才的體驗，從而留住人才。畢竟，業務都是由人做出來的。人才有了，業務才可能成功。 什麼是紀總所說的，業務和人力一體化的價值呢？就是在管理過程中，有人力資源部門，記錄和收集各種有效的、多維度的資料，去分析問題；然後讓人力和業務部門深度融合，讓人力更好地賦能業務。打通的系統和貫穿的資料，加上更流暢的流程，能説明公司及時調整業務和經營決策，解決問題，從而實現組織的目標。 今天北森在做的事情，挺有意思的。希望能給你一些啟發。祝福北森，繼續創造價值。也祝福所有企業，做好人才管理，實現業務成功。 ＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：人力資源，如何才能真正賦能業務？ 責任編輯：易佳蓉核稿編輯：李頤欣 ... 2022.07.01
管理 年輕人「不知道自己要什麼」提離職⋯主管3步驟幫同仁釐清問題，留人又留心 在某家知名銀行上課的空檔，熟識的副總來打招呼，敘舊中他突然聊到：「河泉老師，最近有個狀況變多，同仁要離職的理由是『不知道自己要什麼？』」他隨即有些生氣的說：「現在的人怎麼會不知道自己要什麼？這樣的離職理由真的很誇張！」 我笑著安慰副總：「副總先不要生氣，因為這個理由很可能是真的！」 副總不可置信的說：「真的嗎？為什麼？」 為什麼同仁會不知道自己要什麼？ 以前的人離職原因說「不知道要什麼」，很可能是藉口，或者是不傷感情的說法。但現在年輕人如果這樣說，越來越多的跡象顯示，這句話很可能是真的。原因有兩點： 1.如果從小無憂無慮，長大可能欠缺拚命的勇氣 過去許多的人家庭生活困苦，為了改變現狀，許多人從小就會有「未來志向」，希望後能讓家裡的經濟狀況有所改變。 如今背景已經改變，許多父母不希望讓小孩吃苦，優先滿足各種物質期待，在這樣的環境下生活，不需要有太多拚命的勇氣。 2.可以選的工作太多，看來看去、無法做出決定 以前的我們挑選工作，心目中覺得好的工作有限，挑來挑去只有幾種產業或公司，很容易做決定，並且努力、長久的待著。 目前世界已改變，可以選擇的工作類別，可說是史上最多。除了一般的傳統職場以外，更多了傳統職場外的「非典型工作」，因為選擇太多，年輕世代一時不知道如何下決定，絕對是合理的事情。 主管們別急著當「管理學家」，請先扮演「心理學家」 許多主管只要聽到同仁說「我想離職，因為不知道自己要什麼」就會先暴怒，因為主管認為這個理由根本是鬼扯。 不過如同上文所說，這些話的確有可能是真的。可惜許多主管為了讓同仁放棄離職的念頭，很容易沒多想就直接回應說：「怎麼可能不知道自己要什麼？你趕快回去想想，想清楚再告訴我！」 只可惜，這樣的說法，不管等多久，同仁還是會再告訴你說：「我已經想清楚了，我的確想離職！」因為同仁不是沒有想，而是不知道「該怎麼想才是真正的清楚」，當然會維持原本的想法。此時主管該扮演的就不是管理者，而是能和同仁談心的「心理學家」。 主管扮演「心理學家」的3種做法 1.認同：無論同仁怎麼想，第一時間認同他的看法 同仁：「我想離職，因為不知道自己要什麼。」 主管：「來，坐下來聊，年輕人會這樣想是難免的，我以前也會⋯⋯」也可以說：「我以前比你更糟糕，一開始以為知道自己要什麼，後來才發現不是這麼一回事！」 2.聊感受：別執著於要不要離職 扮演心理學家，最好的方式就是以「旁觀者」的角度，協助當事人客觀分析，而不要主觀的批評好壞。 主管：「最近工作的狀況如何？能不能讓我知道，哪些地方對你造成困擾？哪些地方是你覺得比較有成就感的？」 不論年輕人如何回答，都不要急著給答案，引導他正面的思考、往工作有成就感的地方深入擴大，讓同仁覺得，「好像沒那麼糟糕！」 3.聊興趣和偶像：別執著在工作上 假如同仁真的說不出在工作上有哪些成就感，主管不妨拉出另一個話題。 主管：「其實你在工作的表現不錯，跟我聊天不用太拘束。我們來聊聊，如果當初你沒有做這個工作，有沒有什麼其他想做的事？」 也可以說：「在上班以外，平常對哪些事情感興趣？有沒有希望成為什麼樣的人？或是像誰一樣，可以做自己喜歡做的事情？」 以上聊天的目的，都在於幫助年輕人「找回對某件事的熱情」，或者找出「將來希望成為的人」。只要能說出比較具體的內容，主管就可以找出槓桿，建立「工作外的共識」，再設法拉回工作內。 心理層面的溝通，最重要的就是耐性 許多主管有強大的專長，但是常欠缺的是「溝通的耐性」。傳統的主管總認為效率重於一切，所以不用跟同仁說太多，只要直接給結論就好。 可惜現在年輕世代，最抗拒的就是「別人直接給我不想要的結論」，許多主管應該慢慢的會發現，這反而成為年輕人想離開的理由之一。 主管有一天終會了解，在磨練年輕同仁的過程中，最終也是在訓練自己。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ... 2023.09.01
