＃用人

用人錯誤觀念：只想著「如何找人才」 當企業需要人才時，總是會想「去哪裡找？怎麼找？」...

總有人問我一個問題，我應該徵怎樣的員工，態度好的還是能力強的？這個問題其實挺難回答的，今天我們就來聊聊為什麼。 二維思維招人，能力強+態度好 應該徵能力強的、還是態度好的員工，暗示了一件事，你是站在一維的角度在徵人。 從幾何的角度，一維是一條線，要麼向左、要麼向右，只能選一個。當你從一維的角度去徵人，那你一定要做取捨。 有沒有一種可能，不用取捨、既要能力強又態度好呢？有可能。前提是，你要站在二維的視角去徵人，這時候，它就不是一個非此即彼的問題了。你可以同時徵到能力強，態度好的員工。 舉個例子。你要徵一名設計師，A來面試，面試結束後，你請他設計一張海報。A很快交了作品，但你覺得還有改進的空間，於是讓他修改，他也很爽快的答應了，但交的作品還是差了那麼一點。於是，你又提了修改建議，這次他依舊耐心的修改。你心想，這個人態度也太好了吧。 隔了幾天，B來面試，你也請他交一份作品。你發現他設計的東西確實要比A好，但是還可以優化，於是你委婉的B提了建議，但是B表現出了明顯的抗拒。 A態度更好，B能力更強，到底選誰呢？你陷入糾結。 有沒有有一個設計師，同時能滿足兩種需求，不僅能力強，而且態度還很好？ 用二維的思維看待員工的能力與態度。來源：原圖：劉潤公眾號／商周編輯處重製 我們看上面這張圖。如果X軸代表的是態度、Y軸代表的是能力，你就會得到一個二維四象限的平面圖。在這個平面上，態度和能力這2個因素，會有4種組合形式。 第一象限：能力強，態度好。 第二象限：能力強，態度差。 第三象限：能力差，態度差。 第四象限：能力差，態度好。 你想要能力強，態度又好的員工，其實就是徵第一象限的員工。當然，這樣的員工很難找，但只要你花時間，就一定能找到能力又強，態度又好的員工。如果你徵不到這樣的人，最大的原因，可能是你花的時間不夠、付出的代價不夠。 站在三維的角度，為未來找人才 如果用二維的角度去招人，你可以徵到能力強，態度又好的員工，但同時可能也會遇到一個問題。有的員工，剛開始態度好、能力不錯，但慢慢的，你發現他在公司很多年了，能力還是停留在原來的水準，當初那些能力不如他的人都已經超過他了。 你可能忽略了另一個維度：可塑性。 站在三維的角度，是在為未來徵人，相當於在能力和態度的維度上，又增加了一個「可塑性」。可塑性代表這個人很有潛力，他會不斷成長，增加了可塑性後，你就不會只看能力和態度，會從能力、態度、可塑性中做綜合評估。 舉個例子。有2個求職者老張和小王，態度都不錯，但老張的能力比小王強了一點，你會怎麼選。如果站在二維的角度，只考慮能力和態度，我猜你大概會選擇老張。 但站在三維的角度，增加了可塑性呢？你發現老張能力強是強點，但思維有點僵化，如果從長遠的發展來看，小張可能成長的比他快。而你的公司正處於快速發展階段，未來你需要有人能接手公司重要業務，這時候你可能更願意選擇小王。 因為對你來說，你更需要一個能從70分成長到90分的人，而不是一個一直停在80分的人。從三維的角度去招人，其實對管理者和人資都是更高的挑戰，這代表你不僅要辨別他們過去做了些什麼，你還要「看到」他們未來能做些什麼。 看見一個人的潛力 我們經常聽一個詞，叫知遇之恩。知遇，就是站在三維的角度，看到一個人能力和態度外的潛力，因為這種「看見」，你的人生可能會發生巨大的改變。 講個故事。海底撈剛成立的時候，徵人讓海底撈董事長張勇很頭痛。因為他不想找一般的服務生，他希望徵的人除了要踏實、勤奮，還要有做大事的魄力，要有理想、有抱負。 張勇就是站在三維的角度去徵人。但是要去哪徵這些人？為了找到這樣的員工，張勇常用空閒的時間去其他餐廳吃飯。有一次，他到一家餐館吃飯時，一個服務生引起了他的注意。 他觀察了好幾天，發現這個服務生很特別，她手腳快、做事俐落、招呼客人熱情。雖然她只是服務生，但張勇覺得她很有潛力，和這個服務生接觸了幾次，張勇決定挖角她到海底撈，這個服務生叫楊小麗。 楊小麗沒有讓張勇失望，當張勇準備帶海底撈走出四川簡陽市，那時第一站選在西安，只有20歲出頭的楊小麗接下這個重任，帶著一票服務生去西安開闢新戰場。 學者黃鐵鷹在他的書裡提過一個與楊小麗有關的故事。楊小麗到西安後，很快就遇到麻煩。有一次，3個喝多了的顧客和海底撈服務生吵了起來，最終，爭吵發展成了動手，男客人動手打了海底撈2位女服務生。 看到男客人打女服務生，其他男服務生也忍不住了，把鬧事的男客人打了一頓。男客人走之前撂下一句話：「你們等著！」幾小時後，2輛卡車朝海底撈開來，不一會兒，60多個手持棍棒的彪形大漢下車。 這些人完全不講理，開口就要人民幣5萬元的賠償費，如果不給就砸店。海底撈員工見狀馬上報警，但等警察過來還需要一段時間，而馬路對面還有60多個來勢洶洶的大漢等著他海底撈賠錢。 怎麼辦？絕對不能讓他們砸店，也不能賠錢。因為店裡的員工沒錯，賠錢就代表認錯，以後在這個陌生的地方就更待不下去了。 正當對面的人等著看好戲、海底撈服務生不知所措時，楊小麗一聲令下，一百多名服務生突然衝出店面，男服務生在最前面、女服務生緊隨其後，21歲的楊小麗站在人群的最前面。 對面的60個大漢看到這種陣仗，一時沒反應過來，氣勢也弱了一點。外地人到自己地盤上開店，店長還是個小姑娘，這群人原本以為對方會乖乖賠錢。但是，眼前的局面完全超出他們預料。最後，60多人就站在馬路對面沒敢過去，直到3輛警車趕到。 就這樣，海底撈在西安慢慢站穩了腳步。而楊小麗從一個只有國中學歷的農村姑娘，從服務收起步，幾乎每半年就升一級。經歷了領班、經理，現在已經是海底撈的首席營運長。 而這一系列故事的起因，就是因為張勇有站在三維的角度，看到楊小麗身上的潛能。 最後的話 今天，我們講徵人的3個維度。 站在一維的角度招人，你只有一個選擇，要麼找能力強的、要麼徵態度好的，非此即彼，二者只能選其一。 站在二維的角度徵人，可以同時選擇能力又強，態度又好的。 站在三維的角度，是在為未來徵人。你可以找到非常稀缺的人才，這些人能力強、態度好、可塑性強。 例如，姜子牙遇文王，蕭何月下追韓信；元世祖忽必烈慧眼識英才；劉備三顧茅廬。都是站在三維的角度，看到能力和態度之外的潛力，才有了後續的故事。 ＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：到底應該招什麼樣的員工？ 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

前一陣子，我去錄Podcast節目，主持人問我一個管理問題：主管用人都強調要用對的人，問題是如何才能知道這個人是對的人呢...

▍作者簡介：洪彣欣，松誼企管GPM執行長、怡東集團共同創辦人，曾任美商、港商、台商等跨國性企業人資長。 某高科技公司的優秀專案經理，意志消沉了8年。因為科技業人才難尋，總經理及主管們非常心急，請我協助這位人才，看看是否有機會改變現狀，幫助公司培養接班人。 我應邀到一個寬敞挑高的大樓，與該位高潛力人才Asa展開深度訪談。我這次的任務是利用科學量化的領導能力評鑑工具（怡東人事MAP管理能力評鑑），解讀Asa的個性與管理能力，並透過訪談釐清他在績效表現上的根本問題，並且找出解決方案。 聰明優秀、管理能力佳，他帶的部門卻連年虧損 在訪談過程中發現，Asa是位天之驕子，從小就成績出眾，畢業於第一學府的理工研究所，進入公司後一路順遂的晉升至事業部協理。 而且，我在他的領導力評鑑報告中，發現他聰明且具備優秀的管理能力。然而，我眼前的他卻眉頭深鎖，自信心低落。 我將MAP管理能力評鑑報告拿給他看，誠懇的問他：「從這些數據看來，你是一個非常聰明且具備領導能力的人，但在績效上卻沒有對應的發揮，可以讓我知道發生了什麼事嗎？」 Asa掩住情緒的說：「我在擔任專案經理時工作表現很好，但一路晉升到協理後，必須負責事業部盈虧，我做了所有的努力，還是達不到損益平衡的目標，連續虧損多多年⋯⋯，若再持續虧損下去，公司可能會裁掉這個部門，會連累到跟我一起打拚的同仁以及他們的家人」。說到這裡，他眼眶忍不住泛著淚光。 天性不適合做業務的主管要扛銷售業績，該怎麼辦？ Asa的直屬上司是位天生的業務，善人際、自信心滿滿，他認為員工有問題時要學會自己解決，雖然發現Asa不擅長與客戶互動，但也應該自己想辦法，並未陪伴Asa拜訪客戶或傳授業務技巧，讓Asa在幾番努力後仍不得其門而入。 由於Asa的表現降低了部門整體績效，上司便一直想找人選取代Asa。長年飽受業績壓力的Asa，雖然已經晉升到協理職位、擁有協理薪酬，但因為做不好協理的工作，只能在大主管底下忍氣吞聲的等待退休。 我在Asa的MAP管理才能評鑑的報告中發現，他的人格特質是高分析與高直觀，具備技術研發的天賦性格，若擔任技術研發工作會讓他發光，也會讓公司得到最大的價值貢獻。但Asa不具備狼性、熱情或喜歡幫人解決問題的業務特質，業務工作不是他的天賦，所以只要協助他做好團隊布局，找人互補業務領域，他就會是位優秀的高階幹部。 Asa的故事是典型的「彼得原理」寫照，也就是在組織當中，員工因為表現優異被拔擢到無法勝任的職位，而終告失敗。 我給該公司的建議是，不要強求Asa成為業務高手，而是要善用他的管理能力與技術研發天賦，我提出了2個方案，第一個是找位擅長業務的部屬和Asa互補，第二個是轉任研發部協理。該公司選擇了方案1，半年後該事業部逐漸降低虧損，預計1年後開始獲利，該事業部終於解決了無接班人的窘境，Asa也找回昔日的自信與績效。 從以上案例中想跟大家分享，若工作得不到成就感、無法讓你眉飛色舞，甚至有懷才不遇之感時，可以問問自己：我做什麼工作會感到開心? 我是否有個性上的障礙，才做不好目前的工作？還是能力有所不足，導致無法勝任工作？ 若不好回答，可以善用科學量化的評測工具，掌握自己的天賦優勢與限制，才能發揮優勢、找到限制。成功的人不是絕頂聰明或埋頭苦幹的人，而是「瞭解自己」的人。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

最近我有一種感悟想和你分享。 究竟是什麼導致公司裡的優秀人才心灰意冷？是腐朽的制度、職場潛規則，還是落後的管理理念？ 這些問題對優秀人才的影響都很大，它們是壓垮駱駝的一根又一根稻草。但是，壓死駱駝的從來都是稻草，有往駱駝背上堆稻草的人。老闆，永遠是公司的最大負責人，公司最大的無奈，就是遇上一位懶惰的老闆。 有這樣的感悟，不是某種憤世嫉俗的情緒，而來自幾位普通的創始人。前幾天，我被幾位創始人問到3個很有代表性的管理問題： 「我發現，公司裡有不少在初創期加入的老兵，能力跟不上公司發展的速度。我能不能給他們一個虛職，把他們供起來，不要再插手公司事務了？」 「我覺得，這批員工很難帶，一個比一個不聽話。如果他們能對我多一點『崇拜』，情況是不是會好一些？」 「外來的『雇傭兵』，實在是太難用了。是不是得重用我一手培養出來的『子弟兵』？」 你能想像嗎，我當時的表情有多錯愕？「你怎麼會有這樣的想法？」 偏袒老兵，是在公平原則上偷懶 商業世界裡，有一個很沉重，也是我常被問到的問題。「當初那批跟著我一起打江山的老兵，能力跟不上公司發展了，怎麼辦？」 這很正常，也是一個很普遍的問題。但很多老闆心中，都有這個標準答案：「給他虛職，再「名正言順」的給他高薪。但是，不再讓他插手公司事務了。」這樣一來，公司發展不會被能力跟不上的老兵拖住；二來，也讓公司其他員工知道，我是一個很講江湖義氣的人。 很多公司，都是從「家文化」的環境中起步，我們都是一家人，有我一份，就有你一份，你甚至可以把我當成一個大家長。我不知道未來會走向何方、不知道我們會不會半路翻船，不過你跟著我，我保證不會虧待你。但請對家長和你的家，保持忠誠，否則就是沒良心。 這時，信任是最重要的黏合劑。沒有規章、制度、科學管理，不管誰去管研發、誰去管理產品、誰去管銷售，我們就積極一點、搶著去做。所以，早期的團隊，基本上是由老闆帶著值得信任的員工在拚，用信任解決所有還沒有想清楚的問題。 但，總有一天，這個家，會長大到一個必須要用策略、組織結構、福利來管理的規模。這時很容易出現一個問題：靠家文化成長的公司，有一天反被家文化吞噬。 因為，你無法保證每一個新人都心服口服的接受家文化。他們想要的，可能是錢文化，可能是夢文化。 錢文化就是，我沒和你經歷過那段風雨歲月，也自知在你心中的分量永遠比不過和你打天下的老兵。別和我談感情，我要一份超出市場平均的待遇、能產出兩個人才能產出的結果；如果別人願意出更高的價格，我會走；如果我沒能產出我承諾的結果，我認罰。如果我做到了，一分也不能少。 夢文化是，我的人生，有一個一定要到達的目的地。請問，這是不是也是你的目的地？如果是，我們就結伴一起走，如果不是，祝你在別的路上好運。 而家文化，其實是一種偷懶的領導力，把創業初期的目標不清，暫時簡化為集體忠誠。所以，不要逼著員工信奉家文化。除非你能保證，有一天，員工能力跟不上組織需求時，也能給他虛職和高薪。就像家人。 個人崇拜，是在溝通成本上偷的懶 有一次，一位老闆對我說，「我最近越來越有一種感覺，就是一家公司太需要崇拜感了。」公司越做越大，業務越拓越寬，執行效率卻越來越低了。很多有「精神領袖」的公司，好像就不會出現這樣的問題，像是任正非和華為、雷軍和小米、馬雲和阿里巴巴。 我說，如果你能獲得員工們的尊重，很值得開心。但是，如果你收到的是崇拜，那你應該如履薄冰。因為崇拜帶來的可能不是精神領袖，而是逼上梁山。 當組織膨脹的時候，資訊的傳遞效率就會急速下降。公司裡只有十幾個人的時候，大家都坐在一個小空間裡。有什麼事，站起來喊一聲就是了，天大的事情，一杯咖啡的時間也能說清楚。資訊很快就能傳遞到每個人手上，大家領走之後，就各自努力。 但是，當你管理50人、100人，甚至上千人，你會發現，很多公司的意圖就是講不清楚。於是，很多老闆就想出了一個辦法：讓員工崇拜我，你不用理解公司的意圖，照我說的去做就可以了。這個方法的本質，是透過「老闆永遠是對的」節省溝通成本，但這其實是把溝通變成「通知」。 想像一下，公司最近決定要走進一間頂尖大學，透過校園演講的方式進行招募活動。現在當務之急是，如何讓最多的應屆畢業生，知道有這場活動。 老闆的決定是，在學校門口定點發傳單。這個決定，會透過各種管道同步給每一位有關的同事。而負責內容的人，會加班設計傳單；負責材料的同事，會加速製作傳單；負責執行的同事，會迅速開始發放傳單。 整個過程沒人去想，甚至沒有人敢想，定點發傳單真的是最佳方案嗎？等到有一天，老闆突然想到，也許聯絡校方，透過學校的公告、臉書宣傳才是最佳方案。 這就是靠通知、不靠溝通造成的後果。 不該省的策略布達、定期的1 on 1是省不了的。個人崇拜其實是一種懶惰的方法論，把組織膨脹造成的資訊傳遞效率問題，交給掩耳盜鈴解決。所以，不要試圖創造崇拜感。除非你能保證，每一個決策都準確無誤。 依賴親信，是在公司成長上偷的懶 很多老闆的心中，都有這個信條：人，是一家公司最重要的資產，甚至是唯一的資產。 但是，不少老闆的這個信條，有個重要前提：這個人得是「自己人」，要是自己培養出來的子弟兵。外面請來的雇傭兵，根本無法打仗，一手培養出來的子弟兵，就像老闆身邊的親信，親密無間、攻城拔寨，老闆用起來也很順手。 久而久之，就很容易給人一種錯覺：我是一個知人善用的老闆。但其實這不是知人善用，而是固步自封。 我曾經提過一個詞，叫「相容性」。假設假設員工是一個個泥人，現在，我們把這些泥人一一對放到對應的容器裡。但每一家公司的每個容器，都不一樣。有的容器是圓柱體、有的是三角錐、有的是培養皿。 而為了不被淘汰、為了完成目標，這些泥人們會把自己捏成容器的形狀。可是，這個容器越來越大，老闆突然發現泥人成長的速度，跟不上容器了，於是趕快去市場上找更大的泥人。 老闆從知名企業裡，挖到一個體型夠大的泥人。但是一裝，發現找來的那個泥人，是球形的，放不進圓柱體、三角錐的容器裡。大泥人很難過，老闆也很失望，但也只能把大泥人還給市場，再把當初被自己棄用的泥人撿起來。 這就是相容性。當你理解相容性，你就會明白，人才不好用不一定是人才的問題，有可能是因為公司沒有相容的管理系統。如果不能讓更優秀的人融入，公司的成長就會受限。這種對自己人的偏愛，最後也許會為公司帶來傷害。 我曾經對同事說，公司雖然不大，但我們做事要講規則、講制度、講流程。因為只有這樣，我們才能在業務突然幸運爆發的情況下，迅速在市場上找到合適的人才。而如果你們成長得比公司更快，就可以去更大的公司。 依賴親信，是一種懶惰的管理系統，把公司成長的問題，交給相容性審判。所以，你可以鼓勵自己人、用好自己人，但不要依賴自己人。除非你能保證，公司和自己人，能走在同個步調上。 最後的話 去年4月，我和財經作家吳曉波有過一次對談。當時，吳老師一語驚醒夢中人，他說，你發現了嗎？在管理類的書籍裡，已經有20年沒有出過暢銷書了。但是近幾年，我們又回過頭來，重新學彼得．杜拉克（Peter Drucker）了。 過去四十多年，中國的經濟高速發展，出現許多優秀企業，但管理的貢獻實在微不足道。過去我們總說：選擇，比努力更重要。現在，回過頭來看管理問題，我們才發現這兩個字很容易說，卻不容易做。 我們才發現，自己在管理上偷了這麼多的懶。管理的問題層出不窮，永遠也解決不完。希望我們，都能成為勤奮的人。 ＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：公司最大的無奈，就是攤上一位懶惰的老闆 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

2.用人部門對招募、育才缺乏意識：用人部門抱持著招募全程由人事負責的想法，招募過程中就不發表意見。...

那管制很簡單，什麼都不用管，用人頭稅就好。人多，人頭稅就少；很接近，人頭稅就高，這有什麼困難？...

我剛到麥迪遜公園11號上班時，一天到晚都待在餐廳。部屬看到主管在第一線共同奮戰是好事，不管是幫忙清理桌子或是處理不滿的顧客，我都會毫不猶豫伸出援手。 不過，說真的，我會親上火線是為了終有一天不必事必躬親。忙了一天，我多麼會服務顧客根本就不重要，即使是很小的餐廳，經理也不可能服務每一桌，和所有顧客交流。 領導者必須相信團隊會持續表現出應有的水準。這意味著，如果我打算做出有意義的改變，就必須有一支優秀的團隊。 看人，不看履歷 當我開始找尋人才時，刻意不找曾經在精緻餐飲領域工作的人。我希望導入一種更優雅的服務風格，但我發現如果雇用曾經在精緻餐飲領域的人，這些人往往有太多壞習慣。因此，我們決定尋找有正確態度、了解款待哲學的人。 我們想要找這樣的人：會在街上追著陌生人跑，把撿到的圍巾還給對方；會帶著一盤餅乾拜訪剛搬來的鄰居，表示歡迎之意；或是會在地鐵站幫忙把笨重的嬰兒車抬上樓梯。 換句話說，他們是真正友善好客的人，單純想做好事，會從助人得到快樂，而不是為了金錢報酬或相信因果報應才這麼做。 因此，如果新員工沒有豐富的葡萄酒知識或是不知道「turbot」（大菱鮃，又稱多寶魚）這個字要怎麼讀，一點也沒關係。如果他們對我們想達成的目標鬥志高昂，他們需要知道的知識，我們都會教。 於是，我很快就開始實施一項新政策：我們雇用的每一個人，都得從內場服務生開始做起，負責把餐點從廚房送到用餐區。也就是說，他們必須從外場最底層的職位開始做，即使先前曾擔任總經理也一視同仁。 其實，這麼做有助於篩選人才。如果有人抱怨職位太低，或許不適合在我們的餐廳工作。而且，這套系統幫助我們用真正全方位的角度來訓練員工，因為他們要知道的不只是如何正確開瓶。 有句老話說，企業文化無法教，而是得透過心領神會習得。要體會廚師精湛的廚藝，有什麼做法比得上花6個月的時間，把他的料理從廚房端到顧客面前？更重要的是，我們是一點一滴傳授技術要點，讓在他們獨當一面之前，有很多機會吸收我們正在建立的文化。 而我們挑選人才加入團隊的方法，正是成功的關鍵。 招募新人，雇用的人要能代表整個團隊 各位應該看過這樣的電影場景：當士兵大喊「掩護我」後往前衝，同袍則在槍林彈雨中保護他。用這一幕來譬喻餐廳工作似乎有點誇張，但是，如果你不相信身後的同事，就無法衝鋒陷陣、展現任何款待精神，甚至挽救局面。 麥迪遜公園11號開始正常運轉時，我對整個團隊都很有信心，相信他們會在我背後支持我。比方說，我在清理桌面時，顧客向我搭話，我若端著骯髒的餐盤和他們聊天不太體面，但我又不想失去和顧客建立關係的機會。此時，我就悄悄把手和盤子移到背後，儘管這樣做手會很痠，但在1、2秒之內同事就會發現，幫忙把盤子拿走。 這只是個很小的例子，光是一個晚上，類似的狀況就可能發生1000件，並展現出團隊成員之間如何相互信賴、合作無間。因此，招聘人員是一項重責大任。 招募新人時，你要雇用的不只是能代表你、支持你的人，這個人還要能代表並支持整個團隊。士氣易變，光是一個人也可能對團隊帶來超乎尋常的巨大影響，而這種影響可能是好的，也可能是壞的。 雇用一個樂觀、熱情、認真的人，將會影響他周遭的人，讓他們更認真、做得更好。但是，如果找進一個懶惰的人，這表示最優秀的團隊成員，反而會因為優良的表現受懲罰，因為他得幫那個懶惰的人收拾爛攤子，整體品質才不會下降。 對好員工最好的尊重，就是其他員工也都很優秀 在一天結束之際，要對團隊中的A咖成員表現尊重，並且獎勵他們，最好的方法就是讓他們周遭都是A咖，如此才能吸引更多A咖加入。 你期待團隊全心投入工作，你也必須在招募人員時投入同等的心力；你不能期待團隊盡心盡力，卻找一個不願意同樣努力的人加入他們。建立團隊就像打造產品或是累積經驗，都必須超乎常理。 因此，招募人員這件事急不得。人手不足令人恐懼，這經常會讓主管急著找人填補空缺。我很清楚主管心裡會想：我們實在很缺人，而且這個人能有多糟？ 很不幸，我也曾有這種想法，嘗過苦頭才找到答案。找個不合適的人進來，對你和團隊都將造成傷害、歷經折磨，3週後卻又回到原點。其實，在你找到合適的人之前，每一個人都寧願多輪幾次班。 有個明智的人告訴我：「招聘人員時，得先問自己：這個人是否能成為團隊中的佼佼者？雖然他現在還不是人才，但應該有這樣的潛力。」 我必須相信，任何人只要大喊「掩護我」，其他團隊成員都會在後方支援。 {DS_BOX_35933} 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

組織是否成功，和是否找到合適的人有極大關係。招募員工時，主管如何在最短時間內，透過幾個問題深入的認識面試者，卻是一大挑戰。 透過對的問題，主管不僅可以更清楚了解面試者的工作技能和相關經驗，還可以了解求職者的對話技巧、EQ、問題解決能力，以及個性與公司文化是否相符。《商業周刊》整理15道主管面試問題，不管你是第一次當面試官或經驗豐富，本文都能提供主管在面試前，快速擬定問題，找到優秀人才！ Part1：工作相關技能與經驗 Part2：問題解決力與決策力 Part3：關於職涯目標與抱負 Part4：與公司文化的契合度 給主管的面試問題Part1：工作相關技能與經驗 面試者的專業能力與相關經驗，可能無法單靠履歷就完全瞭解。透過詢問面試者的專業經驗和技能，可以了解他是否具備應聘職位所需的技能、經驗和知識，以及其在過去的工作經驗中取得了哪些成就和貢獻。 1.請說說你過去的工作經歷和這個職位之間的關聯 這個問題可以幫助主管了解面試者過去的經驗或成果，確認求職者是否具備應徵職位所需的專業知識和技能、是否有持續學習和成長的意願，並預測他如何對應徵職位和組織產生正面影響，能否提供有價值的觀點。 2.當你覺得某事進行的方式需要有所改變時，你會怎麼做？ 每個團隊都會有可以改進的地方。要能看到需要改進的地方，而能真正做出改變，需要工作者有足夠的經歷和洞察。透過這個問題，可以進一步了解面試者如何運用他的技能或專長，應對工作上的挑戰。 3.你如何跟上所在領域的最新發展？請分享一次你學習新技能的經歷 透過這個問題，你可以了解面試者學習的過程、他對自己有什麼了解，以及最後的學習結果。從中能夠知道，他是否願意自行努力提升能力、拓展知識，並且變得更好。 4.你最大的弱點是什麼？優點又是什麼？ 這是很常見的面試問題，它可以幫助你快速了解面試者，並讓你推斷出：面試者的弱點是否會與工作要求發生衝突，或妨礙他們勝任該職位的能力；面試者是否有充足的意識知道自己的弱點在哪裡；候選人如何努力改進他們的缺點。 而當面試者談論他們的優點時，能夠呈現他對自己的了解程度，以及是否謙虛。這個面試問題也讓求職者有機會主動說明，他的個人優勢對於應徵的職位有何正面影響，甚至能展現出他會怎麼利用優勢幫公司實現目標。 給主管的面試問題Part2：問題解決力與決策力 在大多數的組織中，幾乎每個員工都會碰到需要立刻做決定的問題。透過詢問面試者過去解決問題、做決策的經驗和方法，可以了解他是否具備解決問題的能力和決策能力，以及他在面對挑戰時，會如何應對和處理。 1.你做過最難的事情是什麼？你是怎麼做的？ 這個問題可以理解面試者的工作風格，了解他會如何面對困難、是否願意尋求協助、會不會敷衍了事，並且知道他會為解決問題投入多少時間。專業人士往往在遇到困難時，會主動求助，也能在過程中迅速成長。 2.舉一個你曾經獨立想出的問題解決方案 每項工作都會有需要處理緊急事件的時候，你需要知道面試者是否能根據經驗與現有資源，獨立思考出創新的應對能力。 3.工作量過大的時候，你會怎麼處理呢？ 這個問題能夠看出面試者如何決定事情優先順序、怎麼適應新挑戰，並了解他與同事如何合作。也能更近一步了解面試者的時間管理能力，與他們如何面對壓力。 給主管的面試問題Part3：關於職涯目標與抱負 詢問面試者的職業目標和抱負，可以讓你更進一步評估，他是否符合應徵職位的長期需要。招募員工時，你不會期待他只待一陣子就走，而是希望能為現在及未來聘雇合適的人，因此，了解面試者的長期計畫和抱負是必要的。 1.未來5年，你的職涯目標是什麼？ 這個題目能讓你了解面試者理想的職涯發展，也能知道面試者是否認真對待他正在應徵的職位。從面試者的回答能夠預設他計劃在這個職位待多久，如果他的長期目標無法透過這份工作實現，那他可能不是最合適的人選。 2.你做過的其他工作，如何促進你達成職涯目標？ 藉由面試者的實際經歷，你可以更清楚知道他究竟在尋找什麼職涯目標，並藉此判斷你提供的職位是否適合他。 3.錄取後，你會怎麼提升自己？ 不管是改善缺點、增強優勢，或是學習新技能，這個問題可以幫助你了解，候選人是否願意投資自己、讓自己成長。 4.哪項工作成就最讓你自豪？ 透過面試者分享他們最自豪的工作成就，是讓他們有機會分享個人的職業亮點，同時，也能讓人了解什麼類型的工作有辦法讓他們感到滿足、是否與面試的職位一致。 5.你怎麼定義成功？ 面試者如何定義成功，會影響他的工作習慣、倫理道德、願意成為團隊一份子的意願，以及他願意為工作做出的犧牲。 給主管的面試問題Part4：與公司文化的契合度 評量面試者對公司文化的認識程度和認同度，用以判斷對方是否適合加入公司、能否適應公司的氛圍。當工作者無法適應公司的風格、價值觀及組織文化時，會影響到工作表現，例如無法與同事和諧相處、缺乏良好的團隊合作，更可能失去工作熱情，影響長期的工作穩定性。 1.請說說履歷上沒有的事 可以透過面試者的回答，初步了解他的個性、興趣、經驗等，並進一步判斷他是否適合公司文化。面試者選擇回答問題的方式，以及他分享的故事，可以讓你從中知道，他會成為怎樣的員工，以及他能為你的公司文化做出什麼貢獻。 2.你喜歡什麼樣的工作方式？ 透過這個問題，能夠認識面試者的人格特質，像是是否具備團隊合作精神，而你的職位、你的公司是否需要工作者有這樣的特質。主管、人資還可以根據面試者的回答，進一步探究他的工作風格和方式，以便更了解他是否適合該職位。 3.和不同個性或工作風格的人合作，你會怎麼讓工作順利進行？ 能和不同背景、溝通方式和個性的人，好好合作是許多工作的重點。這個問題能讓面試者有機會展現他們團隊合作、人際交往和解決問題的能力，像是他們怎麼妥協、溝通和協作，以及是否能為達成共同目標而努力。 在面試過程中，主管需要透過問題找到最適人選，這需要主管在提問時具備「精準的目標」和「清晰的需求」，才能夠獲得有用的資訊。主管可以試著使用開放式問題，引導面試者深入回答，以便評估其能力和潛在價值。主管在面試前做好提問的準備，可以提高面試者的投入感，也能減少選人的錯誤判斷。 資料來源：Inc.、Indeed、HRMorning 看更多主管面試技巧：人品差，能力再好都不錄取⋯10道面試題幫你刷掉品格不佳求職者面試三分真七分假？主管必學「面試穿透力」，看懂求職者的真實個性 核稿編輯：陳瑋鴻 ...

我說：「我看過去的簽呈，都是你寫上建議後，由用人主管還有上級簽核？」...