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瑜珈

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奧谷孝司、岩井琢磨 | 2023.02.14

在新冠疫情下仍然加速成長的企業之一,就是推展瑜伽服飾品牌「Lululemon」(露露檸檬)的加拿大公司Lululemon Athletica。2020年第三季度(2020年8〜10月),直接銷售與數位銷售的銷售額,與前年同期相比增加了93%。 2021年度仍持續成長,第二季度的銷售額比前年同期增加了6成,達成2.4倍的淨利成長。在市值方面,已勝過服飾界3巨頭之一的瑞典品牌HM,緊接在經營ZARA的西班牙Inditex、Fast Retailing之後。 Lululemon在店面開設瑜伽課,掌握「店面即體驗場」的概念,擁有線上推展的商品販售模式,因而廣為人知。他們在全球擁有500家左右的店面,還不算多,但背後有顧客的支持,因此能維持高商品單價。2020年度的銷售額淨利率結算為13.4%,如此高的數字,在這個業界可說是特例。他們將新的商業模式帶進這個業界,就此成為瓦解服飾界3巨頭結構的角色。 Lululemon如何靠新冠疫情成長? 在Lululemon擔任美國全球顧客創新部門代表的塞萊斯特.伯戈因(Celeste Burgoyne),於討論會上詳細說明了其對應方式和策略。伯戈因女士回顧了業績因為新冠疫情而成長的2020年,說道:「我們過去投資的全通路強項,後來都發揮作用了。」 她舉了幾個店面做出因應的例子,例如,將公司的全通路能力運用至最大極限的門市取貨(BOPIS,Buy Online Pick-up In Store)、車內取貨(curbside pickup)、線上等候名單。 如果顧客能在線上預約想前往店鋪的日期,就不必在店內排隊或等候店員接待,即可順利的領取商品。之所以能實現這一切,是因為他們原本就標榜以產品創新、全方位顧客體驗、擴大市場這3者為主軸的「3大力量」,作為公司的策略,持續推動改革。 此外,市場也對健身業界抱持期待。在新冠病毒的蔓延下,全球對健康的意識不斷升高,但光是設下數位接觸點,並沒有辦法創造或維持與顧客的連結。這時候最重要的不是「全通路」,而是他們所標榜的「全方位顧客體驗」。 Lululemon的主軸不是通路,而是顧客。即使在店內,Lululemon重視的也是體驗,而不是販售。他們在店內的工作室或線上,任命指導員或運動員作為「大使」,舉辦像瑜伽教室這類的定期活動。正因為店面是提供體驗的場所,所以他們對顧客的稱呼不是客人,而是「來賓」。 Lululemon看準了新冠疫情後的變化,就是進一步的「實體店面扮演的角色變化」。「雖然現正不斷轉換為數位,但實體店面的重要性仍舊不變。我們會聚焦在全方位顧客體驗上,活用實體店面的人員,開發能持續創造出『與來賓連結』的活動。」伯戈因女士說。 舉例來說,Lululemon於2020年3月啟動店內的「數位諮詢計畫」,店裡的工作人員作為「教育者」,會透過FaceTime或Zoom接受顧客的個別諮詢。 由於新冠疫情的緣故,Lululemon的店面曾經關閉一段時間。但他們依然成為業績成長的企業之一,是因為他們不是在販售,而是始終秉持「聚焦於顧客體驗」的態度、保持與顧客的連結。正因為擁有全方位顧客體驗的策略意圖、追求與顧客的連結,所以實體店面的人員也能很有彈性的活用數位措施。 收購能成為顧客連結點的新創公司「Mirror」 Lululemon比過去更徹底的從實體店通路的束縛中解放,接著,它們看準的目標是「讓顧客在家中擺放顧客連結點」。Lululemon於2020年6月,以5億美元收購居家健身類的新創企業Mirror。Mirror是設置在家中的鏡子型健身設備,用戶可以透過設備與指導員連結。因此,雖然在家中,卻能參加個人健身課程。伯戈因女士說:「我們能透過Mirror加深與用戶的連結,在體驗中突顯出商品的優點。」 換言之,他們進一步認識「顧客使用瑜伽服的時間」,以更了解顧客、抓住下一次的選擇機會,從而實現強力的挽留顧客迴圈。此外,他們早已明白,只要得知顧客的行為,便能促成下個產品創新。 Lululemon的競爭對手:Peloton 若從擴大市場的觀點來檢視Lululemon的動向,他們正從瑜伽服飾市場,進軍到急速成長的「居家健身市場」。在這個業界裡,已有Peloton(派樂騰)這位先驅;他們將智慧型飛輪車等設備送進顧客家,透過它提供健身計畫。 如前所述,Peloton和Lululemon同樣與顧客建立了緊密的顧客關係,擁有自己的一套商業模式,都是在新冠疫情之下、顧客數量激增的企業。Peloton的設備從既有的智慧型飛輪車,擴展到跑步機,甚至還有app,提供的計畫也從單車運動延伸到跑步和瑜伽等。他們自2014年開始在線上商店販售服飾,並於2021年9月宣布要推出服飾自有品牌。公告一出,股價立刻上升7%,提高了眾人對Peloton成長的期待。 假如單看Lululemon與Peloton各自出身的商品領域,可說是分屬瑜伽服和智慧型飛輪車的「不同業界」,但要是從他們提供的顧客價值這個觀點來看,即可說這是明顯的競爭。Peloton的顧客價值是「Empowering People」,這在前文已經提過,但其實Lululemon同樣也標榜「Empowering People」是他們的顧客價值。 此外,為了加強與顧客的連結,雙方都在顧客家中設置了數位顧客連結點,Lululemon透過Mirror,Peloton則透過智慧型飛輪車。 這2家公司的競爭是絕佳例子,都展現出如果標榜同樣的顧客價值、以數位讓商業模式再進化,顧客連結點就能促成全新的服務開發,讓依商品做的業界區分變得毫無意義。 更進一步來說,若從既有的健身企業觀點來看Lululemon和Peloton,他們肯定像是跨界競爭者;但同時也有人認為,他們不算是健身企業。 Lululemon和Peloton都把「數位轉換」當作順風的助力,活用數位方式強化與顧客連結的企業,帶來了以此作為武器的新商業模式,破壞原有的競爭規則。 這個現象與亞馬遜進入多種業界、破壞既有競爭規則的動向是一樣的;其本質並非表面的通路數位化競爭,而是與擁有不同商業模式的企業開戰。{DS_BOX_34930} 責任編輯:倪旻勤核稿編輯:陳瑋鴻 ...