財經 找亞馬遜大將掌舵卻爆營運重摔 80億美元獨角獸認錯告白 估值80億美元（約合新台幣2,500億元）的高速成長新創，搭配曾掌管數千億美元事業的亞馬遜高階主管掌舵，這本應是個如虎添翼的故事；不料一年內，卻上演兩度裁員，創辦人回任執行長救火的戲碼。這當中，出了什麼差錯？ 抓準國際貨運承攬業的數位化痛點，來自美國的飛協博（Flexport）自2013年成立以來，一路高速成長，期間獲得軟銀願景基金、創辦者基金（Founders Fund）、a16z等國際知名創投支持，如今全球客戶數超過5千家，在全球跨太平洋東行航線的海運量規模，可以排進全球前10大。 {DS_BOX_36658} 飛協博創辦人暨執行長彼得森（Ryan Petersen）接受商周專訪時相當驕傲的表示，「我們是（前述航線海運貨量前100大公司）唯一在1994年網路瀏覽器發明之後誕生的。」 但當小新創長成一家在全球擁有逾40個營運據點、員工人數超過2千人的大組織，對領導者來說，挑戰就不只是極為複雜的國際貨運承攬業本身，更是內部營運管理。 效仿Google聘專業經理人拚產品開發，忽略核心價值 於是，飛協博做了一個Google、Meta等成功企業都做過的決定：邀請專業經理人加入。 2022年9月，在科技巨擘亞馬遜任職長達23年的亞馬遜前全球消費業務執行長克拉克（Dave Clark），成為飛協博共同執行長，並在隔年3月正式接棒獨挑大樑。他不僅具備大型企業管理經驗，更對科技和物流產業十分熟稔，任誰來看都對飛協博是一大加分。 但沒料到，短短一年後，飛協博卻傳出營收大幅衰退和現金流問題，同時克拉克也閃電離職，彼得森回任執行長，並在上任後啟動今年以來第二波裁員，幅度高達20％，影響人數超過600人。 曾歷經過2015年美國西岸港口罷工、2016年國際航運價格崩盤，到後來的美中貿易戰爭和Covid-19疫情爆發，近10年，各種大環境所帶來的挑戰，飛協博都挺過了。 但這次，更大的挑戰卻來自內部。 「出了問題找不到人」、「要給生意機會也找不到人」……，彼得森交棒執行長後幾個月，陸續聽到來自客戶的抱怨，他進一步了解後發現，多數時候，團隊竟要客戶自己去網頁上填寫表單，而不是與之對話。 該公司內部人士表示，克拉克秉持的信念是，「只要產品做好，業務就會成長」，也是在這樣的理念下，他選擇將大量資源投注在產品開發，短短9個月內，技術團隊就從400人擴大到1,300人。 然而，這樣的做法在電商產業或許可行，但熟悉貨運承攬業的人會知道，事情不會在網頁上經過幾個點擊就完成。彼得森強調，他們服務的客戶領域橫跨科技業、農業、製造業、批發業……，每一個企業客戶的業務都是獨特的，必須透過大量的經常性對話，去了解每項業務特性，才能提供最好的解決方案。 但這不代表彼得森否認過去這一年來的努力和價值。最初他的期許，是想借力外部專業人才，加速技術能力發展，並提升營運品質，實際上他們也確實做到了。只是在過程中，卻逐漸失去最重要的企業核心價值——對客戶的關注。 創辦人回鍋重拾企業文化親訪百大客戶、與團隊對話 「這是我們過去一年學到最大的教訓。」他自問：「讓飛協博成長的是什麼？」答案不只是科技，更在於是否投入時間去了解客戶，彼得森說：「客戶要知道，當他撥打電話，另一頭的人不僅了解他們的業務，也準備好解決他們的問題。」 所以彼得森自2023年9月回鍋執行長以來，投入最多時間的，就是把「專注客戶」這個企業文化帶回來。短短3個月內，他已親自拜會超過100家大客戶，這些客戶對飛協博的營收貢獻達6成；他也積極和公司內各團隊交談。 「團隊知道我在傾聽，他們也會去聽客戶的聲音，這就是我們贏得業務的方法。」彼得森說。 由此也可以看到前後兩任執行長經營風格的不同。該公司內部員工表示，不同於彼得森相當重視團隊互動和透明度，克拉克基本上只與第一層直屬主管交流。在員工看來，他是用員工數破百萬人的亞馬遜企業管理方法，在經營這家兩千多人的新創。 當然，今天若是市場大好，不論是經營風格的轉變、軟體開發的過度投入、新戰場的開闢和大動作購併等，未必會演變成大問題，但這些轉變偏偏是發生在全球經濟下行、國際貨運業慘澹的時刻。 如飛協博亞太企業發展副總裁兼大中華區董事長高學亨說的，本質來看，克拉克做的事沒有錯，只是當前市場需求正在減少、運費也在下降，他專注的卻是一個需要三、五年時間才有機會得到回報的投資，甚至可以說是賭注。 用一句話來說，就是在錯的時機點，做對的事。 但，找來大神加持難道是一個錯誤決定嗎？ 「純粹從一個decision（決策）角度，我不覺得是錯的。」飛協博早期投資人，心元資本創辦人鄭博仁問：如果是你，看到克拉克這樣一號人物，他認可你的企業和願景，他過去的經歷也正好是你所缺乏的，你會做什麼樣的決定？ 「現在看起來是失敗、是災難，但是從新創角度，這件事情不是。」他認為創業的過程永遠是反覆試驗（trial and error），因為走過這一遭，更看清楚公司的問題與核心價值，「絕對有收穫。」 而且他認為在這個發展中，飛協博值得讚許和學習的是，團隊意識到自身能力的不足，並主動向外求援。他認為成功的創業，有很多是機運，沒有理論可言，但具備這樣的自我意識很重要。 如果要說這件事可以怎樣做得更好，答案或許是時間點。 飛協博因應每月千萬公斤的龐大航空運輸貨量需求，甚至也租用了專屬包機。來源：Flexport提供 找空降人才該如何磨合？成長心態與開放心態更重要 鄭博仁指出，Google當年找施密特（Eric Schmidt）擔任董事長，還有Meta找桑柏格（Sheryl Sandberg）擔任營運長，都是發生在兩家公司的成長早期，但克拉克是到飛協博成立的第9年才加入公司。 「招聘資深的人的問題是，他們不了解你的業務、不了解你的公司，你的文化和人。」彼得森表示，外來者看到的飛協博，是一家科技公司，很容易忽略「人的服務」在這當中的重要性。 也或許是囿於過往經驗，外界形容，克拉克過去這一年，就像是用有百億美元現金流規模的企業策略，在經營一家只有10億美元現金流的公司。然而，在亞馬遜可行的做法，未必能在飛協博成功。 KKBOX前總裁，現任達盈管顧駐點創業家李明哲認為，沒有一個競爭策略可以直接套用到另一間公司。新創要找「大人」進來幫忙，比起職銜和資歷，是否具備成長心態與開放心態更重要。 鄭博仁表示，許多創業者都沒有經營大企業的經驗，因此當公司成長到一個程度，他們很可能自己也不知道下一步的答案是什麼。 彼得森直言，當創辦人不知道該怎麼做而感到焦慮時，就容易想要抄捷徑，從外面找現成的資深人才，他自己就犯過這樣的錯誤。但這樣的經驗也讓他意識到，創辦人應該要將時間花在發掘公司內部好人才，並且要信任他們、給他們發揮的舞台，而且越早開始越好。 彼得森不否認過去這段時間犯了錯，成長表現不如預期，所幸，情況還不至於無法挽救，他表示公司現在有近10億美元的現金。而學到教訓的他們，也正走向獲利的路上。 ... 2023.12.21
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