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財經 銀行有2百億貸款、倉庫有70億滯銷品...接下社長，他6年內把Canon變高獲利公司 1998年底，我收到接任Canon電子社長一職的通知。當時，御手洗富士夫社長（現為董事長兼社長）突然找我過去，主動表示：「你還是去一趟秩父吧。」 我聽了著實驚訝。因為當時的我，已經有就任另一家影印機相關業務子公司社長的心理準備了，這樣的人事安排，可說是完全在我預料之外。 在1999年3月底，我下定決心前往秩父任職。 到了當地，我再度感到驚訝。雖然知道業績不佳，但實際狀況卻比想像中還要糟糕。能稱得上獲利的，只有Canon總公司委託的印表機業務，而且這項業務也預計轉移到國內其他工廠跟中國。 當時的Canon電子，營業利潤率（營業利潤／營業收入×100％）大概只有1％。在帳面上雖然維持盈餘，但實際上已向銀行貸款約兩百億日圓（約新台幣60億元），還有市值70億日圓的滯銷商品堆積在中央倉庫。 那些都只是「顯性虧損」，還有許多乍看可列入資產，實質上卻完全無法產生獲利的不必要設備等，則是「隱性虧損」。當時，Canon電子在群馬縣的赤城工廠剛宣布竣工，但依照當時的狀況，這樣下去公司規模只會逐漸萎縮，甚至面臨倒閉的危機。 前輩託付給我的，竟是如此被實質虧損拖累，充滿許多問題的公司。 問題企業的三大特徵 從我在Canon的工作經驗中，發現業績不佳的問題企業或組織，都有以下三個共通特徵： ①高層人員（領導階級）行事態度不夠積極。 ②員工較消極被動，大多選擇等候上級指示。 ③營業費用的比率，大約占營業收入的20％～30％。 要成功重建企業或部門，最重要的是全體員工都具備「再這樣下去公司會完蛋」的強烈危機感。這能讓全體員工團結一心，成為齊心重建企業的契機與動力。如果欠缺此一要素，就算獨自建構再優秀的戰略，也很難做出成果。 既然造成虧損的是人，達成獲利的也會是人。業績不佳，簡單來說，就是工作上並未採取能夠獲利的標準。 但說來簡單，要真正達成卻相當困難。因為越容易出問題的企業或部門，通常越難掌握實際狀況，而且缺乏危機感，從高層到基層員工都有容易怠惰的傾向。 這類人尤其無法接受改變，一旦提到保衛自己的權益，就會發揮驚人的執著，但對於重建必須付出的努力卻有所抵抗，希望麻煩能免則免。 問題越多的公司，高層人員及幹部可能越多這類型的人。歷史久遠的老公司更是如此，絕對不乏這類行事狡詐的老狐狸。 我當時就任的 Canon 電子，就相當接近這種狀態。 在這種狀況下，要每一位員工都把公司虧損當成與自己有關的切身之痛，說到底是不可能的任務。畢竟他們對公司營運狀況的危機意識極為稀薄，自然不會採取積極的行動。 「近年來景氣差，沒辦法。」 「反正母公司是 Canon，不可能會倒的啦。」 諸如此類，員工過度天真的想法，在言談之間表露無遺。 在這種氛圍下，要提升員工的工作效率，可說是天方夜譚；就連公司好不容易賺來的獲利，也將被這些事不關己的米蟲啃噬殆盡。 根據美國的企業調查統計，營業利潤率超過20％的企業，營業費用約占營業收入比率的7％～8％，但在營業利潤率只有1％左右的企業，營業費用所占比率大多會高達營業收入的20％～30％。 越有問題的公司，營業費用數字越驚人。這也表示，有獲利被埋藏在不為人知的檯面下。 這正是當時 Canon 電子的最真實狀況。 想重建為能獲利的企業，就要達到與上述三種特徵相反的條件，簡言之，就是將首要目標集中在「讓消極的員工變積極」，以及「減少企業營業費用支出」這兩件事上。 獲利有限的問題企業，營業收入中有20％～30％必須用於負擔營業費用；但只要換個角度想，這也可能是企業中埋藏已久的獲利來源。員工只要察覺這一點，在工作上避免不必要的浪費，這些支出就可以完全轉換為公司的獲利。 「獲利」優先於「營收」 那麼，該如何讓員工自發性減少開銷及浪費，找出企業中的潛在獲利呢？正如現代管理學之父彼得．杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）提出的名言： 「確立一個明確而具體的目標，讓此目標成為企業所有成員的共同目標。」這是改變員工意識及工作方式的基本理論。 因此，我遵循這項原則，向 Canon 電子全體員工傳達以下具體目標： 【確立企業的明確目標】 成為世界頂尖的高獲利企業 【為實現目標的具體做法】 ①在10年內，讓企業的營業利潤率成長為15％ ②為此，所有開銷都必須減半，這將是全體員工必須共同面對的改革目標，也是理論與重要的根據。 世界頂尖的高獲利企業，大多是營業利潤率達15％～20％的企業。為什麼我會將目標設定為「高獲利企業」？因為我從在Canon工作的經驗中學到，從企業內部挖掘既有獲利，會比推展營業收入來得容易許多。 只要減少開銷，企業獲利就會增加、成為能賺錢的企業，職場中自然也會產生緊張意識。 自發性的思考及行動，能促使員工減少浪費的行為，也才會對工作產生緊張感。企業若想開發新產品，也應靜待這個時機。 相反地，怠惰成性的問題企業，即便想創造出能讓企業起死回生的新產品，也很難做出熱賣商品，一旦失敗，便會使企業陷入萬劫不復的深淵。 這正是我不選擇優先提升營業收入，而選擇以減少開銷成為高獲利企業為目標的原因。就像減少多餘的脂肪與贅肉、降低體脂率，一步一腳印地增加獲利，才能轉變為肌肉結實、適合經營的企業體質。 表明「達成目標的好處」 然而，即使擺明強調目標，員工可能還是會覺得： 「這麼拚命對我們有什麼好處？」 「我為什麼非得這麼節省？」 於是，我在新官上任後，立刻對 Canon 電子的全體員工實施問卷調查，主題是： 「你希望為什麼樣的企業工作？」 絕大多數的回答，都會提到： 「重視員工的企業。」 「能工作到退休的企業。」 由此可知，許多員工都希望企業能穩健經營，讓自己一路做到退休。 在這一點上，就該明示「我們將以什麼為目標，為了什麼而努力」。 以Canon電子為例，我公開表示達成目標後，企業的具體狀況，並將履行與員工之間的約定，也就是「如果能將所有開銷減半，成為高獲利企業，公司也會非常重視每位員工，讓各位工作到退休年齡65歲」。 有些企業訂定的目標，像是在畫大餅，或即使達到目標，也不會回饋給員工，只顧著把下一年的目標訂得更高。我認為，這樣就算一、兩年間能夠達到效果，也不利於企業長期成長發展。 企業主動表態重視員工的生計需求，並設定合理的目標，才能夠提升員工對工作的動力，進一步培養員工積極的工作態度。 {DS_BOX_21070} ... 2018.01.30
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