職場 抱怨同事的話題,一附和就是共犯!巧妙回話術讓你誰都不得罪 聽到同事在說他人壞話或發牢騷時,我會很不自在,因此我不會這麼做。不過,職場上難免會還會遇到主管對你抱怨某個同事,或一群人聚集在一起大講他人壞話的時候。如果不加思索就同意、附和這些話,不知不覺會讓你變成共犯,使自己的聲譽受損。 不隨之起舞,把自己變成「空氣」 通常壞話都是在當事人「背後」說的。因此,當你聽到別人在說壞話時,回答「沒錯,我也一直這麼認為」,最後可能讓你被當事人當成「在背後說我壞話」的主謀。 在一些職場中,不附和同儕也可能會被排擠。但講壞話只有短暫的凝聚力,你不知道誰會反過來在暗地講自己的壞話。換言之,這種相處方式無法產生真正的友情。 在「說壞話大會」中,最好讓自己變成空氣。你可以說「咦,有這種事呀?」這是一種不認同也不否定的說話技巧,保持中立的處世之道,能降低變成主謀的風險。 先附和後補充,保持中立 當別人對你發牢騷時,要看清楚對方的本意。就算是夫妻也會有不同的想法,有時候很難真心認同對方的抱怨。 男女之間有天生的差異:男生往往想得到結論,但很多女生只是需要有人傾聽自己。面對妻子在發牢騷時,如果丈夫回答「講這種話,別人的臉色會很難看喔」、「你講別人的壞話,人家也會反過來講你的壞話」,等於是在批判妻子,發牢騷於事無補、是不好的行為。其實很多時候,只要回答一句「真是辛苦你了!」對方就會滿足了。 發工作上的牢騷時,通常都會找處境相同、跟自己較親近的同事作為抱怨對象。不過,抱怨前必須考慮到「現在他聽得進我的話嗎?」判斷對方是否有餘裕聽你說話。另外,如果後輩對課長還一無所知,絕對不可以說:「那個課長很不知變通」的這種壞話,讓對方產生先入為主觀念;這不是前輩該有的行為。 職場上,當主管對後輩有所抱怨時,請盡可能不要說出「真的是如您所說啊!」這種拍馬屁般的認同語氣。與此相對的,這時要先附和對方,接著補充:「不過跟剛進公司時比起來,算是有進步了吧!」這一點很重要。 面對主管的抱怨或牢騷,若一味的反駁,可能會讓你與他產生不必要的摩擦。因此我建議「先附和後補充」,是比較適當的應對方式。 不隨壞話或牢騷起舞 當主管抱怨某人不夠機靈時: (X)「對啊!您說得沒錯!」 在這種狀況中,不加思索的以「說得沒錯、說得沒錯」附和對方,或許不會造成任何問題,但會讓主管對當事者的印象變得更差,剝奪被抱怨對象的改進和成長機會。 (O)「是啊,不過跟剛進公司時比起來,算是有進步了。」 先附和對方,再用不經意的語氣補充說明。如果當事者是自己的下屬,則要回答:「很抱歉,從現在開始我會特別留意。」主管對你的評價也會跟著提升。 {DS_BOX_36572} *本文摘自一起來出版《贏得好人緣的「精準回話術」》 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ... 2023.11.27
財經 老的叫不動、小的說不聽?差60歲最強跨世代溝通術 #最會與新世代溝通的創意人怎讓年輕人肯聽話?奧美把「不聽程度」分4類 台灣奧美董事總經理謝馨慧:奧美集團二○二二年新生代員工占比達八成,一些人可能認為,奧美是很多年輕人的Dream Job(夢幻工作),他們應該會很聽話。其實大錯特錯,因為能進來的人都是萬裡挑一,所以他們更有想法,若無法說服他們,照樣不埋單。 這其實是一個很有趣的現象,年輕人說不聽,問題不在年輕人,而是他們「說不聽」。說不聽的可能,依照「主管講清楚了嗎?」和「年輕人同意嗎?」分成四種類型:他們聽懂也同意、聽懂但不同意、聽不懂卻照做、聽不懂又不做。 一、聽懂也同意:主管清楚解釋訊息,部屬也願意配合你的行動,這就是一百分的情況,主管只需要拍手稱讚和提供資源即可。 二、聽懂但不同意:一般我們認為的「年輕人說不聽」,就是屬於這一種,但既然聽懂了,又不同意,代表一定是哪裡有問題。我們就來討論優缺點,為什麼你覺得不值得做?不願做的原因是什麼?你覺得更好的做法是什麼? 舉例來說,台北到高雄,主管會想坐高鐵,但部屬不同意,這時主管就得追問原因,說不定他們考慮更多,像是目的地很偏僻、要租車等。 三、聽不懂卻照做:最壞的結果不是講不聽,而是主管沒講清楚,下面的人卻以為自己懂了,結果做再多,也是無用功。 主管要小心,當發現年輕人做錯,究竟是他擅自照自己的意思行動,還是你沒說清楚;如果是後者,你還把原因怪在員工身上,他不提離職也難。 四、聽不懂又不做:這得分事情,如果是會議前十分鐘,把紙和筆擺好,這種任務就沒什麼好討論的,做不到,代表沒有工作的基本能力,老實說,這種人不用留。萬一是跟公司發展有關的任務,例如AI,主管自己可能也沒搞懂,這時反而得不恥下問,因為年輕人可能更擅長。 不可否認,跨世代的溝通成本很高,但多傾聽,絕對有幫助,尤其是那些你想栽培,或認為有潛力的同仁,就算事情再緊急,只要夠重要,也得沉下心來溝通。 #最懂老師傅的傳產二代 Y世代難管老鳥?鉅鋼先看清誰是「真」前輩 鉅鋼機械總經理陳璟浩:二○一九年,我一年內引進二、三十位年輕人(約占全員工兩成),並導入數位工具,為公司帶來新氣象,生產效率提升四倍,卻也讓一些老員工不開心,認為「我在這家公司服務這麼長的時間,卻沒有被看見。」我不怪他們,這個心態可能人人都有,問題是要去分辨誰有資格講這句話。 老師傅分兩種,一種是有真材實料、一種只是待得久;面對公司的新政策,一些人會盡量配合,另一些則是抵制到底,這四種人應對方法都不一樣。 一、配合公司的老員工:早期管理比較簡單,人只要願意待下來,就幫你調薪,不太問能力。我回來接班時,一些老員工的能力可能輸剛進來的新人,卻拿著非常高的薪水。對於這些人,如果願意繼續待,我會維持原薪,但就不會再調整。 二、配合公司的老師傅:這群人真的有能力,我會期待他們帶新人、成為主管,只要願意學習,就繼續調薪。當然,老前輩還是會找我訴苦「年輕人有夠難帶」,這時我會看前輩的特質,例如一些老員工跟同輩聊天,其實很幽默,但說話對象變年輕人,就變得嚴肅,我會建議他們改變溝通方式;若是放不下身段的人,就改委派第二梯隊的資深員工來輔佐,他們也曾遇過「婆媳問題」(編按:被第一代員工教育),很願意教年輕人怎麼度過。 三、不服政策的老員工:一些人不服公司政策,又眼紅年輕人升遷,就會拉幫結派、散布八卦,像是「誰巴結老闆才升遷」。我會抓那個人出來,請他告訴我,受害者做了哪些巴結的事,再給他看受害者的成果。若對方沒巴結又努力,你是不是應該閉嘴?再說一次,就直接走人。 四、不服政策的老師傅:我們工作一般分為三種類型:日常維穩、緊急狀況和創新。後兩者,只有資深的師傅可以解決,所以不想成為主管的,我會盡量給他們處理突發狀況,或負責創新、梳理公司流程,這些年輕人較做不來,所以也會調薪。 鉅鋼成立四十五年,大部分主管在這裡都待了三、四十年,他有一些面子問題,所以想要主管改變,一開始必須一對一對談,等到哪天他願意在團隊裡承認錯誤,代表真正放下自我、融入團隊,這時候要推動轉型,就會比較容易。 #最能解決服務業缺工79歲、18歲怎合作?晶華分無尾熊和老虎員工 晶華國際酒店集團人資長、台南晶英酒店總經理李靖文:從我很年輕出來工作,大家就在談世代差異。以前我們大概是三年一個世代,但現在可能每年投入新職場的年輕人都不一樣。 晶華集團員工目前年齡最高的是七十九歲、最年輕的是十八歲,實習生留任率達五成,而且因為台灣少子化關係,實習生有超過一半都是僑外生,員工來自十四個國家,我們不只跨世代,也跨文化。 我認為,今天的管理者,不能再走「你就是要遵守我的規定」的管理方式,而是要改變自己。因為若不改變,會累死自己。 第一,先了解每一個世代的價值觀。而價值觀來自成長背景,例如,Z世代一出生就有iPad,他不善於面對面的溝通,但你並不能說他是有人群恐懼症,而是他更喜歡透過文字、訊息表達。我常常講,我們不能改變別人,只有調整自己,不然就沒有活路。 第二,了解人格特質。我在管理台南晶英時,會讓幹部知道彼此的人格特質,並如何影響溝通方式。我喜歡用DISC人格測驗: 掌控型(Dominance):D是老虎型,喜歡挑戰,也較容易有完美主義傾向。 影響型(Influence):I是孔雀型,會散發光芒、有影響力,並且善於與人互動。如果你判斷這個人很有社交能力,你可以多讓他與客戶互動。 穩定型(Steadiness):S是無尾熊型,老闆說什麼都願意做,善於團隊合作,但沒有太多主見,那你就不要整天叫他加班,也不要很嚴厲的嚇到他。 分析型(Compliance):C是貓頭鷹型,不大會笑、邏輯力強,且會找證據驗證你說的事情,例如財務部的貓頭鷹就很多。 我通常會把人跟事切成兩塊,人的話,因為有感情,可以分為孔雀或無尾熊;事的話則為目標導向,可分為老虎或貓頭鷹。如果你知道你的強項或工作屬性,往那個方向移動就會比較順利。 同時,我也會搭配蓋洛普測驗(CliftonStrengths):三十四項天賦解讀,可以檢測出你最強的前五項及最弱的後五項特質。最好的狀況是你的特質,剛好可以跟你的部屬們互補。 因此,與其談世代融合,不如好好了解各自的價值觀,以及每個人的人格特質,把他放在對的領域去發展。 想讓三位行家幫你成為跨世代溝通高手?馬上報名商周《高效率跨世代管理快論壇》讓年輕人跟AI都聽你的!https:bwnet.pse.is5qq2bq ... 2024.03.28
財經 「消費者為核心」奠定指名度!Kipling 以 OMO 經營持續創造品牌成長 運用數據打造以消費者為核心的精準溝通術 OMO 不但協助門市提升銷售,也是促進潛客首購、會員回購的行銷利器... 2024.08.08
管理 「我覺得這很重要」這句話就是專案失敗的開端!黃昭瑛教你能叫動人的溝通術 每當同事這樣說,你是否內心先畫叉叉? 「這個App是公司年度最重要專案,請各位業務去外面談合作優惠,回來衝下載量。」「這個題目是很重要的議題,每個人都該知道,請行銷馬上協助做出行銷素材衝擴散。」「這是公司重點項目,老闆也很看重,請大家務必配合我推動,打開市場聲量。」 以上3種專案推動的場景,結局已經註定會令人擔心。最後要不是專案負責人洩氣面對專案失敗,不然就是請大老闆出面,向全員下達最後通牒,甚至還要大老闆每週親自監督、檢討。 為什麼「我覺得」或「老闆覺得」就是專案推不動的最大問題? 「專案推不動」的底層邏輯,就是只從自己的視角看事情。「我覺得很重要」、「我覺得這個產品很棒」(所以大家都理所當然埋單)、「這是公司的重點欸!」(你們怎麼可以不配合?)。 自己覺得的好,別人其實不覺得好。想推動一件你認為重要的事,卻沒有讓關係人感受到對他也很重要,這就是大問題。 再者,現在的企業面臨多重壓力與挑戰,目標、策略絕對不只一個。從你的角度看,或許這件事的確很重要,但各部門也有對他們而言更能幫助公司的任務。只要是企業組織,一定會有資源排擠效應,所以不能只從自己的角度想事情。 那麼,具體來說可以怎麼做呢? 找出專案的所有關係人(執行者、客戶、外部合作夥伴),從他們的角度思考,做這件事對他們有何好處?如何讓他們發現配合你的專案,不僅是對的方向、還能獲得好處?而這個好處有助於完成「他手上的任務」,幫你等於幫到他自己。 要衝高APP下載量,你會如何說服業務幫忙? 分享一個實際發生的案例:KKday一直在推動APP下載,行銷同仁很希望業務可以幫忙多多向供應商爭取APP的獨家優惠活動。但業務手上同時有一大堆任務,根本不可能單獨為了APP再去找供應商提案。 於是,行銷主管想到一個方法來創造多贏局面。他統整了網站上的樂園、體驗行程、室內行程,再根據平日的冷門時段,區分出淡季票、平日票優惠。在平日APP使用的尖峰時段,幫供應商促銷平日冷門時段的門票。 一來可以幫忙業務同事補足平日票銷售,有助於業務提升合作關係;也能幫供應商衝高平日票銷量;消費者也能搶到便宜行程;對行銷部而言,又能達成APP下載的目標,有許多推播促銷可以使用。這就是同時瞭解供應商、消費者、業務等角色,不同的目標與需要。 也因為行銷部門負責臉書和Instagram等社群,這位主管還開放加碼,如果供應商願意配合更多檔期的話,再贈送免費的行銷貼文。這滿滿的誠意,讓業務團隊眼睛一亮,既可以幫業務衝高業績、又能替業務做好供應商關係,何樂而不為呢? 請其他部門協助前,先想過3步驟 當你一直在跟其他部門「道德勸說」,要求他們協助你的重要專案,卻遲遲無法做出成績。這不是協作夥伴不願意聽進去,而是我們一直以自己的角度想事情。忽略了要推動一件事,需要站在協作者的角度想事情,當他們想通了,事情才會動起來。 當你用號召式的訴求沒有得到響應,請試著重新按照以下3步驟思考一遍。或許能讓你的專案推動起來更順利。 找出該專案對協作者的好處,在與對方溝通時,當面確認這個好處能否驅使對方願意推動專案。 加碼誘因:當公司有許多專案都在推動、資源互相排擠時,確保你的專案擁有足夠吸引力。 改掉「我覺得」、「老闆覺得」的溝通習慣,練習向協作者提出對他有益的好處。 以上的案例分享與思考練習,希望對各位有幫助。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ... 2023.08.30
職場 面對AI崛起,但你不會被淘汰的三技能,直接跟最強講師學習強化! 打動聽眾、達成目的,以上兩個可以分別在葉丙成教授的 《簡報必修課》與商周CEO學院的 《圖像溝通術實體班... 2023.07.12
職場 聰明大人都在用的「痛點學習法」:利用線上課程對症下藥,學到最需要的三種能力! 【強化溝通技巧】合購組合,包含了葉丙成教授的《簡報必修課》,以及商周CEO學院的《圖像溝通術》,可以幫助你學會梳理想法... 2023.07.20
職場 成功人士的線上溝通術》林之晨為何說「我是最差勁的回信者」? 一早到辦公室,打開郵件回覆幾封後,右下角彈出訊息視窗,你又忙不迭地點開訊息回覆。投入工作沒幾分鐘,又聽到郵件的提示音響起,於是切換過去確認是什麼內容。即便你沒有急著回覆郵件,你的時間也早就碎在各個不同數位工具中。 在一天的工作中,我們會在各種LINE、Email、電話……不同的溝通工具中切換。然而,該怎麼使用才能真正讓我們更有效率,而不是反被工具奴役、耗費更多心力呢? 高手都這樣做 霍夫曼公關公司副總經理楊皓文受《商周》訪問時曾說:經常要與外商客戶、7國同事線上溝通,文字訊息、語音或面對面溝通,僅占她工作時數的3成,其他7成,她都用遠距數位工具如Email加線上會議解決;這關乎你如何將時間、工具、工作優先順序分門別類。她歸納出以下的使用層次。 「現在訊息太快,需要快速討論分配工作時,通常我都用即時通訊軟體(如Line)溝通、分工;但要白紙黑字留有根據、確保大家收到的訊息是『一致的』,或是在會議後做follow up(追蹤)的,就用Email。」楊皓文說。 另外,iCHEF共同創辦人程開佑受《商周》採訪時說,iCHEF所有資訊包括業績數字、訂單、各種文件都已經雲端化,開放同事共同編輯,且留有編輯紀錄,可以省去很多文件傳遞、寄Email的溝通成本,「可數據量化的,線上解決,把時間用在實際你需要的現場工作。」 台哥大總經理林之晨也說過:「認識我的人就知道,我是全世界最差勁的『回信者』,寄給我的email,常常5天、7天,甚至2個禮拜之後才回。因為email對我來說是投資報酬率最低的任務,所以只能留到有空檔的時候盡量處理。 Tumblr的創辦人David Karp的規矩是10點到公司以前不看email,因為『如果有要緊事,他們會打電話或是傳簡訊來』。」減少回覆email的時間,可以完成更多更重要的工作。 聰明切換Line、Email和電話使用 Line的群組適合做簡單、快速的小討論,但若有須白紙黑字記下的重要訊息,或是Follow up則更適合透過mail同步大家的資訊。 Email適合對外的溝通、正式佈達的狀況,例如會議決議、合約、合作形式的確認等等,比較適合以電郵處理。也能避免後續因為只透過電話聯繫,而沒有留存溝通的文字有爭議。 電話一通過去,對方需要馬上暫停手邊工作來回覆你。因此,電話比較適用於處理急迫、複雜的要務。難以用文字表達清楚,或者是緊急的事件,但這些情境透過雙方口頭討論,很快能有結論,這樣的類型就很適合使用電話溝通。 你可以這樣做 1.盤點現狀 先盤點一下目前使用的工具,有助於你重新整理,手上的工具是不是都有使用的「必要性」。例如,透過雲端檔案協作時可能會因為不同目的而新增各種表單,即便原先使用的目的已不復存在,還是可能會因為「習慣」而持續更新。 因此,盤點手邊的工具及使用的目的是首要的工作。 2.協調、建立明確使用方式 不想讓訊息打斷思緒,你可以在需要專心工作時,暫時關閉訊息通知。或者透過番茄鐘等工具,區分專心工作、休息時間,並在休息時間時再回覆訊息。 倘若你的工作有即時回覆訊息的需求,那也可以先和同事溝通協調,什麼時間段需要即時回覆,或是最慢你會在多久的時間內回覆訊息(這時可能就需要將番茄鐘的週期設定短一點)。 3.透過共用行事曆、虛擬辦公室等工具協助 這樣做可能會增加工具的使用,但可以更明確地讓彼此知道「什麼時間可以打擾」。例如,共用行事曆可以更方便地約定會議、討論的時間;虛擬辦公室則可以明確了解:對方休息或工作的狀態。 *本文參考整理自商業周刊、MR JAMIE(林之晨)專欄、Amigo阿米果的人生攻略-自學派對 核稿編輯:林易萱 ... 2022.01.07