＃溝通術

職場上時常出現溝通問題，人們會陷入盲區——認為自己認定的事實，只要反覆說明，對方終究會接受。然而，有時問題不在於我們說得不夠好或是否正確，而是對方根本沒有「接收訊息的動機」，這樣的情況下，溝通成效自然會打折。 為了搶時間，我們時常在第一時間拋出「正確資訊」，甚至會中斷對方的話語，或不斷強調自己的觀點。但這樣的溝通方式，往往適得其反。 關鍵在於：要先抓住對方的注意力。讓對方感受到，這個重點與他有關，甚至可能對他的利益有所助益。 舉例來說，可以問一些開放式問題，例如：「你覺得最近這件事讓你最困擾的是什麼？」或分享一個相關經驗，讓對方覺得自己是在參與討論，而不是被動接受。 對話中也要為彼此留有空間，不必急著搶話。讓對方先說出他的版本，會讓他覺得「你有在聽我說話」。 威嚇能帶來短期效果，同理心才能建立溝通橋樑 「站在對方角度思考」是溝通中的黃金法則。當你先理解對方的處境，再提出自己的看法，能有效降低對方的抗拒。對方感受到被理解時，也會更願意聽你說。 舉個日常生活的例子： 有一對情侶，某天A下班後與B見面，臉上滿是疲憊。 B出自關心的詢問：「你今天工作還好嗎？」 A淡淡的說：「就工作很累。」 這時若B急著給建議：「你這樣對身體不好，要不要跟主管談談，請他分一些工作給其他同事？」 A有點無奈的回應：「因為最近幾個專案比較趕，過了就好了。」 B再接著說：「你就是這樣，很累又不跟主管講，下班還擺一張臉，我是在關心你。」 原本是出於關心的對話，聽起來卻哪裡怪怪的。因為A當下並不想聽建議，只是想放空；B卻感到困惑，自己是在幫忙，為什麼對方不領情？雙方的需求不同，就會產生溝通落差。 但如果B換個說法：「我聽得出來你今天很累，有沒有特別想吃什麼或聊聊天？我都可以喔。」也許就能得到截然不同的回應。 當你理解了對方的需求，溝通便不再是說服，而是連結。 不要急著給答案，讓對方參與決策 想讓對方真正接受某個想法，不如先給他一點空間，讓他自己探索與參與決策的過程。不需要馬上把所有「正確答案」說出來，因為一旦對方覺得被你灌輸想法，反而更容易產生反抗心理，甚至開始挑問題、找漏洞。 但若讓對方自己說出一些推論或結論，他會更認同那是自己的突破。這種方式不只適用於工作，放到生活或教育孩子的情境也一樣。當對方不只是聽眾，而是參與者，整段關係也會變得更有彈性、更有共識。 溝通的目的，不是為了證明誰對誰錯，而是為了建立共識，拉近彼此的關係。 不論是對主管、同仁，還是與家人相處，當我們願意從對方的角度出發，溝通就不再只是單向輸出，而是雙向的理解與支持。而這樣的溝通，才真正能改變一段關係的溫度。 ＊本文獲「吳振興」授權轉載，原文：【工作溝通，說對順序，比說對內容更重要】責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

在暢銷書《拆解人性的四色溝通術》中，作者托馬斯·埃里克森（Thomas Erikson）提出，人可以依行為特徵...

＊本文摘選自如果出版社《完美應對客訴的超共感溝通術》 {DS_BOX_39242} 責任編輯：...

#最會與新世代溝通的創意人怎讓年輕人肯聽話？奧美把「不聽程度」分4類 台灣奧美董事總經理謝馨慧：奧美集團二○二二年新生代員工占比達八成，一些人可能認為，奧美是很多年輕人的Dream Job（夢幻工作），他們應該會很聽話。其實大錯特錯，因為能進來的人都是萬裡挑一，所以他們更有想法，若無法說服他們，照樣不埋單。 這其實是一個很有趣的現象，年輕人說不聽，問題不在年輕人，而是他們「說不聽」。說不聽的可能，依照「主管講清楚了嗎？」和「年輕人同意嗎？」分成四種類型：他們聽懂也同意、聽懂但不同意、聽不懂卻照做、聽不懂又不做。 一、聽懂也同意：主管清楚解釋訊息，部屬也願意配合你的行動，這就是一百分的情況，主管只需要拍手稱讚和提供資源即可。 二、聽懂但不同意：一般我們認為的「年輕人說不聽」，就是屬於這一種，但既然聽懂了，又不同意，代表一定是哪裡有問題。我們就來討論優缺點，為什麼你覺得不值得做？不願做的原因是什麼？你覺得更好的做法是什麼？ 舉例來說，台北到高雄，主管會想坐高鐵，但部屬不同意，這時主管就得追問原因，說不定他們考慮更多，像是目的地很偏僻、要租車等。 三、聽不懂卻照做：最壞的結果不是講不聽，而是主管沒講清楚，下面的人卻以為自己懂了，結果做再多，也是無用功。 主管要小心，當發現年輕人做錯，究竟是他擅自照自己的意思行動，還是你沒說清楚；如果是後者，你還把原因怪在員工身上，他不提離職也難。 四、聽不懂又不做：這得分事情，如果是會議前十分鐘，把紙和筆擺好，這種任務就沒什麼好討論的，做不到，代表沒有工作的基本能力，老實說，這種人不用留。萬一是跟公司發展有關的任務，例如AI，主管自己可能也沒搞懂，這時反而得不恥下問，因為年輕人可能更擅長。 不可否認，跨世代的溝通成本很高，但多傾聽，絕對有幫助，尤其是那些你想栽培，或認為有潛力的同仁，就算事情再緊急，只要夠重要，也得沉下心來溝通。 #最懂老師傅的傳產二代 Y世代難管老鳥？鉅鋼先看清誰是「真」前輩 鉅鋼機械總經理陳璟浩：二○一九年，我一年內引進二、三十位年輕人（約占全員工兩成），並導入數位工具，為公司帶來新氣象，生產效率提升四倍，卻也讓一些老員工不開心，認為「我在這家公司服務這麼長的時間，卻沒有被看見。」我不怪他們，這個心態可能人人都有，問題是要去分辨誰有資格講這句話。 老師傅分兩種，一種是有真材實料、一種只是待得久；面對公司的新政策，一些人會盡量配合，另一些則是抵制到底，這四種人應對方法都不一樣。 一、配合公司的老員工：早期管理比較簡單，人只要願意待下來，就幫你調薪，不太問能力。我回來接班時，一些老員工的能力可能輸剛進來的新人，卻拿著非常高的薪水。對於這些人，如果願意繼續待，我會維持原薪，但就不會再調整。 二、配合公司的老師傅：這群人真的有能力，我會期待他們帶新人、成為主管，只要願意學習，就繼續調薪。當然，老前輩還是會找我訴苦「年輕人有夠難帶」，這時我會看前輩的特質，例如一些老員工跟同輩聊天，其實很幽默，但說話對象變年輕人，就變得嚴肅，我會建議他們改變溝通方式；若是放不下身段的人，就改委派第二梯隊的資深員工來輔佐，他們也曾遇過「婆媳問題」（編按：被第一代員工教育），很願意教年輕人怎麼度過。 三、不服政策的老員工：一些人不服公司政策，又眼紅年輕人升遷，就會拉幫結派、散布八卦，像是「誰巴結老闆才升遷」。我會抓那個人出來，請他告訴我，受害者做了哪些巴結的事，再給他看受害者的成果。若對方沒巴結又努力，你是不是應該閉嘴？再說一次，就直接走人。 四、不服政策的老師傅：我們工作一般分為三種類型：日常維穩、緊急狀況和創新。後兩者，只有資深的師傅可以解決，所以不想成為主管的，我會盡量給他們處理突發狀況，或負責創新、梳理公司流程，這些年輕人較做不來，所以也會調薪。 鉅鋼成立四十五年，大部分主管在這裡都待了三、四十年，他有一些面子問題，所以想要主管改變，一開始必須一對一對談，等到哪天他願意在團隊裡承認錯誤，代表真正放下自我、融入團隊，這時候要推動轉型，就會比較容易。 #最能解決服務業缺工79歲、18歲怎合作？晶華分無尾熊和老虎員工 晶華國際酒店集團人資長、台南晶英酒店總經理李靖文：從我很年輕出來工作，大家就在談世代差異。以前我們大概是三年一個世代，但現在可能每年投入新職場的年輕人都不一樣。 晶華集團員工目前年齡最高的是七十九歲、最年輕的是十八歲，實習生留任率達五成，而且因為台灣少子化關係，實習生有超過一半都是僑外生，員工來自十四個國家，我們不只跨世代，也跨文化。 我認為，今天的管理者，不能再走「你就是要遵守我的規定」的管理方式，而是要改變自己。因為若不改變，會累死自己。 第一，先了解每一個世代的價值觀。而價值觀來自成長背景，例如，Z世代一出生就有iPad，他不善於面對面的溝通，但你並不能說他是有人群恐懼症，而是他更喜歡透過文字、訊息表達。我常常講，我們不能改變別人，只有調整自己，不然就沒有活路。 第二，了解人格特質。我在管理台南晶英時，會讓幹部知道彼此的人格特質，並如何影響溝通方式。我喜歡用DISC人格測驗： 掌控型（Dominance）：D是老虎型，喜歡挑戰，也較容易有完美主義傾向。 影響型（Influence）：I是孔雀型，會散發光芒、有影響力，並且善於與人互動。如果你判斷這個人很有社交能力，你可以多讓他與客戶互動。 穩定型（Steadiness）：S是無尾熊型，老闆說什麼都願意做，善於團隊合作，但沒有太多主見，那你就不要整天叫他加班，也不要很嚴厲的嚇到他。 分析型（Compliance）：C是貓頭鷹型，不大會笑、邏輯力強，且會找證據驗證你說的事情，例如財務部的貓頭鷹就很多。 我通常會把人跟事切成兩塊，人的話，因為有感情，可以分為孔雀或無尾熊；事的話則為目標導向，可分為老虎或貓頭鷹。如果你知道你的強項或工作屬性，往那個方向移動就會比較順利。 同時，我也會搭配蓋洛普測驗（CliftonStrengths）：三十四項天賦解讀，可以檢測出你最強的前五項及最弱的後五項特質。最好的狀況是你的特質，剛好可以跟你的部屬們互補。 因此，與其談世代融合，不如好好了解各自的價值觀，以及每個人的人格特質，把他放在對的領域去發展。 想讓三位行家幫你成為跨世代溝通高手？馬上報名商周《高效率跨世代管理快論壇》讓年輕人跟AI都聽你的！https:bwnet.pse.is5qq2bq ...

聽到同事在說他人壞話或發牢騷時，我會很不自在，因此我不會這麼做。不過，職場上難免會還會遇到主管對你抱怨某個同事，或一群人聚集在一起大講他人壞話的時候。如果不加思索就同意、附和這些話，不知不覺會讓你變成共犯，使自己的聲譽受損。 不隨之起舞，把自己變成「空氣」 通常壞話都是在當事人「背後」說的。因此，當你聽到別人在說壞話時，回答「沒錯，我也一直這麼認為」，最後可能讓你被當事人當成「在背後說我壞話」的主謀。 在一些職場中，不附和同儕也可能會被排擠。但講壞話只有短暫的凝聚力，你不知道誰會反過來在暗地講自己的壞話。換言之，這種相處方式無法產生真正的友情。 在「說壞話大會」中，最好讓自己變成空氣。你可以說「咦，有這種事呀？」這是一種不認同也不否定的說話技巧，保持中立的處世之道，能降低變成主謀的風險。 先附和後補充，保持中立 當別人對你發牢騷時，要看清楚對方的本意。就算是夫妻也會有不同的想法，有時候很難真心認同對方的抱怨。 男女之間有天生的差異：男生往往想得到結論，但很多女生只是需要有人傾聽自己。面對妻子在發牢騷時，如果丈夫回答「講這種話，別人的臉色會很難看喔」、「你講別人的壞話，人家也會反過來講你的壞話」，等於是在批判妻子，發牢騷於事無補、是不好的行為。其實很多時候，只要回答一句「真是辛苦你了！」對方就會滿足了。 發工作上的牢騷時，通常都會找處境相同、跟自己較親近的同事作為抱怨對象。不過，抱怨前必須考慮到「現在他聽得進我的話嗎？」判斷對方是否有餘裕聽你說話。另外，如果後輩對課長還一無所知，絕對不可以說：「那個課長很不知變通」的這種壞話，讓對方產生先入為主觀念；這不是前輩該有的行為。 職場上，當主管對後輩有所抱怨時，請盡可能不要說出「真的是如您所說啊！」這種拍馬屁般的認同語氣。與此相對的，這時要先附和對方，接著補充：「不過跟剛進公司時比起來，算是有進步了吧！」這一點很重要。 面對主管的抱怨或牢騷，若一味的反駁，可能會讓你與他產生不必要的摩擦。因此我建議「先附和後補充」，是比較適當的應對方式。 不隨壞話或牢騷起舞 當主管抱怨某人不夠機靈時： （X）「對啊！您說得沒錯！」 在這種狀況中，不加思索的以「說得沒錯、說得沒錯」附和對方，或許不會造成任何問題，但會讓主管對當事者的印象變得更差，剝奪被抱怨對象的改進和成長機會。 （O）「是啊，不過跟剛進公司時比起來，算是有進步了。」 先附和對方，再用不經意的語氣補充說明。如果當事者是自己的下屬，則要回答：「很抱歉，從現在開始我會特別留意。」主管對你的評價也會跟著提升。 {DS_BOX_36572} ＊本文摘自一起來出版《贏得好人緣的「精準回話術」》 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

運用數據打造以消費者為核心的精準溝通術 OMO 不但協助門市提升銷售，也是促進潛客首購、會員回購的行銷利器...

＊本文摘自遠流出版《零內耗溝通術：不委屈自己也不得罪人的說話軟技能》 {DS_BOX_37254}...

每當同事這樣說，你是否內心先畫叉叉？ 「這個App是公司年度最重要專案，請各位業務去外面談合作優惠，回來衝下載量。」「這個題目是很重要的議題，每個人都該知道，請行銷馬上協助做出行銷素材衝擴散。」「這是公司重點項目，老闆也很看重，請大家務必配合我推動，打開市場聲量。」 以上3種專案推動的場景，結局已經註定會令人擔心。最後要不是專案負責人洩氣面對專案失敗，不然就是請大老闆出面，向全員下達最後通牒，甚至還要大老闆每週親自監督、檢討。 為什麼「我覺得」或「老闆覺得」就是專案推不動的最大問題？ 「專案推不動」的底層邏輯，就是只從自己的視角看事情。「我覺得很重要」、「我覺得這個產品很棒」（所以大家都理所當然埋單）、「這是公司的重點欸！」（你們怎麼可以不配合？）。 自己覺得的好，別人其實不覺得好。想推動一件你認為重要的事，卻沒有讓關係人感受到對他也很重要，這就是大問題。 再者，現在的企業面臨多重壓力與挑戰，目標、策略絕對不只一個。從你的角度看，或許這件事的確很重要，但各部門也有對他們而言更能幫助公司的任務。只要是企業組織，一定會有資源排擠效應，所以不能只從自己的角度想事情。 那麼，具體來說可以怎麼做呢？ 找出專案的所有關係人（執行者、客戶、外部合作夥伴），從他們的角度思考，做這件事對他們有何好處？如何讓他們發現配合你的專案，不僅是對的方向、還能獲得好處？而這個好處有助於完成「他手上的任務」，幫你等於幫到他自己。 要衝高APP下載量，你會如何說服業務幫忙？ 分享一個實際發生的案例：KKday一直在推動APP下載，行銷同仁很希望業務可以幫忙多多向供應商爭取APP的獨家優惠活動。但業務手上同時有一大堆任務，根本不可能單獨為了APP再去找供應商提案。 於是，行銷主管想到一個方法來創造多贏局面。他統整了網站上的樂園、體驗行程、室內行程，再根據平日的冷門時段，區分出淡季票、平日票優惠。在平日APP使用的尖峰時段，幫供應商促銷平日冷門時段的門票。 一來可以幫忙業務同事補足平日票銷售，有助於業務提升合作關係；也能幫供應商衝高平日票銷量；消費者也能搶到便宜行程；對行銷部而言，又能達成APP下載的目標，有許多推播促銷可以使用。這就是同時瞭解供應商、消費者、業務等角色，不同的目標與需要。 也因為行銷部門負責臉書和Instagram等社群，這位主管還開放加碼，如果供應商願意配合更多檔期的話，再贈送免費的行銷貼文。這滿滿的誠意，讓業務團隊眼睛一亮，既可以幫業務衝高業績、又能替業務做好供應商關係，何樂而不為呢？ 請其他部門協助前，先想過3步驟 當你一直在跟其他部門「道德勸說」，要求他們協助你的重要專案，卻遲遲無法做出成績。這不是協作夥伴不願意聽進去，而是我們一直以自己的角度想事情。忽略了要推動一件事，需要站在協作者的角度想事情，當他們想通了，事情才會動起來。 當你用號召式的訴求沒有得到響應，請試著重新按照以下3步驟思考一遍。或許能讓你的專案推動起來更順利。 找出該專案對協作者的好處，在與對方溝通時，當面確認這個好處能否驅使對方願意推動專案。 加碼誘因：當公司有許多專案都在推動、資源互相排擠時，確保你的專案擁有足夠吸引力。 改掉「我覺得」、「老闆覺得」的溝通習慣，練習向協作者提出對他有益的好處。 以上的案例分享與思考練習，希望對各位有幫助。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

運用視覺化強化溝通技巧，打動聽眾、達成目的，以上兩個可以分別在葉丙成教授的《簡報必修課》與商周CEO學院的《圖像溝通術實體班...

【強化溝通技巧】合購組合，包含了葉丙成教授的《簡報必修課》，以及商周CEO學院的《圖像溝通術》，可以幫助你學會梳理想法...