財經 星巴克「買一送一」快沒了？新CEO一來先砍優惠，不怕客人流失？為什麼 星巴克買一送一，以後很難喝到了？ 「準備好恢復以正常價格購買星巴克吧！」《華爾街日報》在一篇報導中開頭如此寫道。根據星巴克高層和咖啡師透露，自8月新任CEO尼柯爾（Brian Niccol）上任後，星巴克已經悄悄減少過去一年中經常出現的瘋狂折扣。 如今，芝加哥一杯特級南瓜香料拿鐵售價為6.25美元，加上額外的糖漿和口味的客製化版本更接近10美元。 找回「高級感」買一送一out，推季節性飲料優惠 尼科爾在9月的內部論壇上告訴員工，「我們將成為以優質咖啡而聞名的社區咖啡館，」他說。 他接手後，星巴克開始在週二給會員提供額外的「忠誠度積分」，並在週六提供多種飲料優惠價，這跟今年初持續了好幾個月的折扣——買一送一、半價優惠等措施有所不同。 《華爾街日報》指出，星巴克也不打算在假期期間提供廣泛的優惠，而是打算廣告來推廣季節性飲料。 星巴克前任CEO納拉西姆漢（Laxman Narasimhan）曾經以在App上發送數位優惠券，以刺激流量成長。 現在的星巴克則開始限制折扣，與麥當勞、百事可樂降價的趨勢背道而馳。美國銀行分析師出具報告表示，他預計尼科爾將以經營他的前東家、墨西哥餐廳Chipotle類似的方式經營星巴克，「包括更有效的利用行銷預算」。 折扣是雙面刃短期助長業績、高頻率做讓營運失控 多位咖啡師先前告訴《商業內幕》，獎勵交易的規模和頻率已經失控。 經過多年提高菜單價格後，星巴克和其他連鎖餐廳在2024年越來越依賴折扣來吸引顧客。2023年年底，隨著星巴克人流放緩，星巴克加大對忠誠度計畫會員的優惠和優惠：包括50%優惠和增加忠誠度積分，也開始提供起價5美元的咖啡和早餐套餐。 星巴克長期以來一直標榜自己是個很少打折的高端品牌。將星巴克打造成一家全球企業的創辦人舒茲（Howard Schultz）就曾表示，星巴克需要謹慎看待促銷活動。 促銷戰雖然讓美國的同店銷售額相較上一季改善，但一些咖啡師和店長表示，大量促銷活動讓現場很難預測顧客流量，也提高員工人數配置的難度。 員工要應對現場人潮、線上訂單和各種客製化飲料，已應接不暇；顧客必須在現場久候導致人流擁擠，不論外帶或內用的體驗都不好。公司董事會於8月解雇了納拉西姆漢，繼任的尼科爾很快進行了一系列管理層變動。 用服務贏回顧客，而非折扣 尼科爾在上個月致員工和顧客的一封信中表示，他希望星巴克回歸其根源，成為一家「社區咖啡館」，擁有舒適的座椅、改進的設計，還有「外帶」和「內用」服務要有明確區隔。 「我們有一種共同的感覺，那就是我們已經偏離了自己的核心，」尼科爾的策略，是找回星巴克當年勝出的關鍵——提供顧客在家和辦公室之外、舒適的第三空間。他表示要「致力提升店內體驗，確保我們的空間體現出星巴克的視覺、氣味和聲音。」 尼科爾企圖讓星巴克再次成為一家「咖啡店」，而不只是一家透過App推動業務的企業。用慣了折扣的消費者願不願意為更好的服務埋單？忠誠客會不會因此回流？咖啡龍頭的經營策略不論有沒有成功，都已經成為經營管理的精彩案例。 資料來源：WSJ、CNN、Business Insider 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：林易萱 ... 2024.10.15
管理 人資長心中的難題：中階主管是企業的核心肌群，如何穩住不流失？ 中階主管在企業中扮演著承上啟下的角色，是推動變革的關鍵力量。然而，他們常常被夾在高層和基層之間，面臨著雙重壓力。根據DDI的一項研究，中階主管在企業推動變革時，需要在上下層之間扮演橋樑的角色，但卻常常變成夾心餅乾，中階主管面臨最顯著的挑戰是，如何有效影響高層並和下屬有效溝通？ 10月中，商周CEO學院舉辦一場人資專屬體驗活動，現場近七成企業人資主管認為，提供中堅人才的訓練是他們當下急迫的議題。 為什麼向上溝通很重要？ 現場的人資主管們給出的理由很清楚：「有老闆的支持，事情更容易推展。」「確保工作表現符合老闆的期待。」換句話說，如果中階主管無法向老闆清楚地傳達訊息，便難以獲得資源支持，或導致策略落地時出現落差，甚至影響部門績效。 溝通的重要性不言而喻，是什麼原因造成向上溝通的阻礙？ ●信息不對稱：無法完全掌握全盤策略或企業的長期願景。●心理壓力與信心不足：許多中階主管擔心被視為挑戰高層的權威或因為反映問題而遭受批評。●企業文化偏向「上對下」的指令式管理，中階主管就會選擇沉默。●缺乏溝通技巧與策略：即使擁有卓越的洞察和解決方案，卻說不清楚講不明白，溝通的成果也將大打折扣。●優先順序的不一致：中階主管關注的是短期績效，高層更在意長期的策略發展。當溝通內容無法與高層的優先事項契合時，很容易導致溝通的挫敗感，進而影響溝通意願。 五個「STEPS」，幫助中階主管突破向上溝通的困境 1. 了解老闆的標準（Standards） 如何知道老闆對於「好表現」的定義以及行為的期望，直接問老闆最快。主動了解標準的主管通常更能贏得信賴，因為這代表他們對自己的工作表現有高要求。 2. 建立老闆的信賴（Trust） 維護信賴關係的關鍵在於信守承諾、展現績效、即時回報和主動解決問題。下屬不懂得即時回報，老闆痛苦指數瞬飆，像是，跟部屬交代一件事，之後卻石沈大海。或是告訴部屬下週一要對總經理報告，直到週五下班前，部屬都沒有主動回報進度。 3. 向上同理（Empathy） 擔任中階主管要有同理心，學會換位思考，要能夠理解老闆的目標、挑戰和壓力來源，並展現同理心。例如，當老闆面臨決策困境時，部屬的一句關心問候或鼓勵往往能夠產生意想不到的效果，增強雙方的情感連結。 4. 老闆的風格偏好（Preference） 分辨老闆喜歡收到書面資料或是口頭報告。針對喜歡書面資料的老闆，準備清晰有條理的報告，並將關鍵資訊以摘要形式呈現，確保老闆快速掌握重點。對於偏好口頭溝通的老闆，強調結論和建議，並做好應答的萬全準備。 5. 運用策略表達不同意見Strategy 提出不同意見時，善用數據支持觀點，先肯定對方的努力，再提出替代方案。例如：「這個策略有很多優勢，或許我們可以考慮一些新的元素來提升效果。」這樣的策略表達能夠減少防禦心理，讓老闆更易於被接受。 向上溝通是中階主管必備的核心能力之一，直接影響企業決策的效率和組織文化的健康程度。要突破向上溝通的各種障礙，仰賴人資部門積極規畫專業的企業培訓，幫助中階主管增強影響力、提升溝通技巧，並培養建立信任的能力。讓中階主管不再是「夾心餅乾」，而是引領企業向前的推手，穩住企業面對變革挑戰的核心肌群。 人資主管的痛，商周CEO學院企訓團隊都懂。如何讓中階主管從夾心餅乾變溝通橋樑，歡迎點選連結找我們聊聊。 ... 2024.10.18
減碳ESG 碳費很焦慮、降低競爭力？錯！拖晚、低收，台企才會流失競爭力 環境部已在三月份啟動碳費費率審議會的討論，然而在第二次碳費費率審議會召開時，產業界提出數項擔憂，包括：物價上漲、碳費制度應與國際接軌，避免被其他國家重複課徵，以及碳費是否會削弱產業的國際競爭力等。 本文旨在提出一些觀點，以幫助企業緩解碳費課徵所帶來的焦慮。 物價上漲造成通膨？歐美案例證實影響不大 關於物價上漲問題，過去許多研究已經指出，碳定價的實施並不會導致通膨危機。如國際商會指出，碳定價的實施對於通貨膨脹的影響有限，因碳價的收取會降低對高碳商品和服務的需求，並增加對低碳能源的需求，進而減少通貨膨脹的影響。 以歐洲及加拿大的碳稅案例為例，高額碳稅並未帶來通貨膨脹，反而產生通貨緊縮現象。除此之外，國際貨幣基金組織（IMF）針對歐元區碳定價與通膨研究也同樣指出，碳定價的實施對於歐元區的通膨並未產生重大影響，即便有影響也僅是短期的。 根據IMF估算，在歐盟排放交易體系（ETS）碳價從40歐元漲到150歐元的情況下，其帶來的通膨影響也僅為0.2～0.4%，影響有限。 不針對碳排放收費，將來極端氣候加劇還是會通膨 全球最大的工商組織——國際商會（ICC），也在去年指出，如果不採取行動，將付出更高的代價來調適和減輕氣候危機所帶來的影響，甚至可能引發氣候相關的通貨膨脹。 換言之，在不遏止溫室氣體排放速度的情況下，頻繁的極端氣候災害事件將嚴重地影響供給和需求，進而引發各界所擔憂的通膨問題。（你可能還想知道：童子賢：快樂做產品的日子回不去了⋯全球告別低成本時代！） 大家擔心台灣碳費沒法跟國際接軌，其實根據歐盟CBAM規定，企業已在產品製造國付過碳費，是可以減免CBAM憑證費用的。只是，目前歐盟CBAM尚處於試行階段，後續抵減細節仍有待政府跟歐盟進行協商。 台版CBAM建置時機未到？費率先提高更緊迫 碳關稅的實施目的為防止碳洩漏，並逐步汰除給予企業的補貼，如英國、日本及皆計畫實施碳關稅，但碳關稅開徵的前提在於，碳費必須要先開徵，並且在費率高到一定程度時，有碳洩漏風險存在時，才有必要建立CBAM。 以日本而言，作為亞洲最早收取碳稅的國家，早在2012年便開始針對化石燃料排放進行課稅，並計劃於2028年開始向化石燃料進口商徵收化石燃料費用。韓國同樣如此，早在2015年便開始實施碳排放交易，近期才開始研擬CBAM的建立。 對於以出口為導向的台灣而言，儘早收取碳費才有助於提升企業的競爭力，並將資金留在台灣以進行綠色技術發展。 台版CBAM的實施，其目的應為逐步取消對於碳洩漏風險高產業的補貼，而非成為延遲碳費徵收的藉口。惟現行法案並不足以推動台版CBAM，政府也應盡快建立相關制度以利推動。然這並不影響碳費的推動進程，現階段除了碳費之外，亦有其他配套措施幫助業者面對公平競爭的問題。 另外，產業還擔心，課徵碳費，會影響營收，降低競爭力。 但其實，實施碳定價政策的主要目的除了讓排放者承擔責任外，也有助於逐步降低清潔技術和再生能源的相對價格，促使企業投入更多資金於綠色技術的開發以及提升能源效率，進而提高生產力。 課碳費降低競爭力？韓國、瑞典鋼鐵商早轉型投資綠色鋼鐵 在全世界都在追求減碳的背景下，不難想像低碳技術的競爭優勢將逐漸提高。而國際上也已經有不少重工業設有2030年前商業化淨零製程的目標，如韓國鋼鐵商Posco投資約930億美元於清潔技術的提升，包括氫能煉鋼，並計劃在2030年啟動綠色鋼鐵的生產；而瑞典SSAB亦然，致力於開發無碳排放的鋼材，預計在2030年時，生產的鋼材將不再使用化石燃料。 唯有儘早開始投資相關技術，取得先行者優勢，企業才能不被淘汰。若越晚開始行動，企業在碳排的成本勢必越來越高，更無助於轉型。若延宕碳費收取期程，不僅無助於企業維持其競爭力，更會導致台灣困在褐色經濟思維中，阻礙淨零轉型。 除了碳費之外，其餘配套措施也至關重要。如企業得以申請自主減量計畫並達指定目標，則可以獲得優惠費率。 但優惠費率的目的在於鼓勵企業加大力度減碳，而非幫助企業降低排碳成本。換言之，欲獲得優惠費率之企業需要比其他企業提前加大投資、加深減碳作為，對於氣候目標之承諾更具雄心。 依現行規定，若企業未能達成指定目標，需補繳差額費率。若再依指定目標達成度給予不同優惠，使未能達到目標之企業能可以享有優惠費率，並不符合政策原先設定之目的；且企業一方面因為減碳，本身便可以減少碳費負擔；另一方面，目標年限已經延長至2030年，已有足夠時間因應，不應再為其提供優惠，為企業大開後門。 而針對廠商先期所投入之自願減量行為，相關法律已針對自願減量行為給予誘因，包括核發減量額度供企業用於抵減碳費。且企業減量本身便已減少碳費支出，進而也減輕其財務負擔。 綜上所述，碳費徵收不僅是必要的，也是急迫的。課徵碳費不僅有助於台灣社會邁向淨零轉型，也有益於提升台灣產業在國際上的競爭力。且唯有高碳費費率才有辦法推動高碳排者積極減碳，承擔排放者責任，並與國際接軌。 參考文獻： ICC 2023. Carbon pricing and inflation: a dilemma? IMF 2024. Carbon Prices and Inflation in the Euro Area. SSAB n.d.. Fossil freedom is just around the corner! Yermolenko, H. 2023. POSCO to launch the production of green steel by 2030. GMK Center. 核稿編輯：管婺媛 責任編輯：張薰云 ... 2024.04.12
管理 員工失去工作的熱忱怎麼辦？不想流失好人才的管理者必看 一家軟體公司裡，一位主管最近遇到了一個讓他頭疼的問題——他手下的員工小陳，似乎失去了工作的動力，每天按時上下班，但工作效率卻一直不高。 這位主管試過各種方法激勵小陳，但都收效甚微。小陳的表現讓團隊的整體進度受到影響，也讓這位主管感到困惑不已。為了解決這個問題，主管決定採取一些具體的行動。 了解員工的需求和期望 主管與小陳進行一次深入的談話，想了解問題的根源。談話中，小陳坦誠的告訴主管，他對目前的工作感到枯燥，找不到任何挑戰和成就感。小陳提到，當初進入公司時，他對這份工作充滿了期待，但隨著時間的推移，他發現工作內容一成不變，漸漸失去了熱情。 聽完小陳的心聲，主管開始反思自己的管理方式。他意識到，問題可能並不在小陳身上，而是整個團隊的工作模式和氛圍需要改變。 提供多元化的工作內容 首先，主管重新審視了團隊的工作流程和任務分配。他發現，許多任務過於單一且重複，員工在長時間的重複性工作中容易感到乏味。因此，他決定進行一些變革，讓每位員工都能接觸到更多元的工作內容，提升他們的工作積極度。 強化團隊內部交流 其次，主管開始強化團隊內部的溝通和協作。他組織了一些團隊建設活動，增進員工之間的了解和信任。透過這些活動，員工們不僅能夠放鬆心情，還能夠在輕鬆的氛圍中互相交流工作中的心得和經驗，提升整體團隊的凝聚力。 關心員工的職涯發展 另外，主管也開始注重員工的職業發展。他與每一位員工進行了一對一的職涯規劃會談，了解他們的職業目標和興趣愛好，並根據這些資訊為他們制定個性化的發展計劃。主管相信，只有員工感受到公司對他們的重視和支持，他們才會更加努力的投入工作。 在這些改變實施後，小陳的工作態度有了明顯的改善。他不再只是被動的完成任務，而是開始主動承擔更多責任，並且在團隊中發揮越來越重要的作用。其他員工也受到了鼓舞，整個團隊的工作效率和士氣都有了顯著提升。 這個故事告訴我們，作為管理者，當員工不想努力時，與其抱怨他們懶惰，不如積極尋找問題的根源，並採取有效的措施來解決問題。每一位員工都有他們的價值和潛力，關鍵在於我們能否找到正確的方式，激發他們的熱情和動力。 透過以上這些措施，我們可以幫助員工找到工作的意義和樂趣，提升整個團隊的凝聚力和工作效率。在面對員工不想努力的情況時，與其一味的責備，不如深入了解問題的根源，並積極尋找解決問題的方法。這樣才能真正激發員工的潛力，讓他們在工作中找到成就感和滿足感。 總結來說，當員工不想努力時，作為管理者，我們應該從以下幾個方面入手： 重新審視工作流程和任務分配：確保工作內容具有挑戰性和多樣性，避免長時間的重複性工作。 加強內部溝通和協作：透過團隊建設活動，增進員工之間的了解和信任，提升整體團隊的凝聚力。 重視員工的職業發展：為員工提供個性化的職業發展計劃，幫助他們實現職業目標，提升他們的工作動力。 提供激勵和獎勵機制：透過獎勵和激勵機制，肯定員工的努力和成果，提升他們的工作熱情和動力。 希望這篇文章能夠給各位管理者帶來一些啟發，在面對員工不想努力的情況時，不再只是抱怨和責備，而是積極尋找解決問題的方法，共同營造一個更加積極、高效的工作環境。 ＊本文獲「職涯停看聽」授權轉載，原文：當員工不想努力，你該怎麼辦？ 責任編輯：湯明潔核稿編輯：陳瑋鴻 ... 2024.06.26
