管理 為了快，事情越攬越多？善用責任階梯，不當「過勞主管」 管理知識內參，做你的線上MBA補給。 什麼是「負責任病毒」？（Responsibility Virus） 負責任病毒（Responsibility Virus），由管理大師羅傑．馬丁（Roger Martin）在他的書籍《快樂負責學》提出。 負責任病毒是指，領導人常會出現「英雄主義」心態，原該是員工的任務，卻因員工較被動、或動作較慢，而將工作攬到自己身上。這種「我來負責」的強勢態度，會讓員工出現消極的態度，認為老闆會獨立擔起責任與控制權，轉而袖手旁觀。 當下屬出現消極態度，領導者反而會更拚命地把事情往身上攬，員工變得更加消極，甚至認為自己不被重視，最後直接放棄所有責任，形成惡性循環。最後，領導人因為負荷過重而累垮，危及整個組織。 「負責任病毒」給管理者的啟示 造成負責任病毒傳播的主要原因之一，是因代理機制與決策過程方面的缺陷，管理者可仔細檢視自己是如何交辦任務，以及決策過程是如何進行、下屬是否需要不斷向自己請示。 管理者需要適時放權給下屬，讓員工學習做出更好的決策，並承擔更大的責任。管理者可參考馬丁的「責任階梯」（Responsibility Ladder），讓管理者能依照下屬的能力與成長速度，調整他們應該承擔的責任，培養出能當責、有潛力的未來管理者。 「責任階梯」6層級 層級6：完全不負責任，期待領導人能解決問題。 層級5：領導人解決問題，但下屬會觀察並記取經驗，傳達出「願意」培養決策能力的訊號。 層級4：向領導人描述遇到的問題，並請求協助，但不會要求領導人全權負責。 層級3：想出各種可行方案，讓領導人挑選出最佳方案。從管理者的角度看，這階段的責任層級，是最理想的狀態。 層級2：提供各種方案選項，並向領導人建議方案，已有信心能選出最佳方案。 層級1：產出並分析各種方案，做出最終決定，最後再回報領導人，表示已可獨立完成決策流程。 責任階梯，能讓管理者依據下屬能力，適當地分配任務、下放權力，避免承受過多責任，同時也提供下屬一套衡量自我發展的標準。 核稿編輯：洪婉恬 ... 2019.11.21
國際 百勝餐飲大膽改革，求新、求變、求快 為了因應消費者多變的需求，速食業者常常以低價吸引消費者，例如，麥當勞和漢堡王。而美國速食連鎖餐飲集團百勝（Yum Brands）卻反其道而行，用更高的價格，以及更好的品質，來吸引消費者。 價格貴一點 提升口味、強調健康 百勝全球餐飲集團為全球店面數目最多的餐飲集團，旗下擁有許多品牌，例如，肯德基（ＫＦＣ）、必勝客（Pizza Hut）及銷售墨西哥食品的Taco Bell等連鎖店。百勝的執行長諾瓦克（David Novak）認為，要在速食產業中刺激銷售的話，百勝集團必須進行改革，提供更好的用餐環境，更快速的服務，以及更好的食物，以因應現代人對飲食的需求。 因此，在其他同業進行削價競爭時，百勝集團將注意力放在提升產品口味，研發新產品。例如，他們曾經邀請十九位美食評鑑家來試吃他們的蘋果派、雞胸等新產品，根據這些美食家的意見調整口味、食材及顏色，之後，再將這些產品列入肯德雞的新菜單。 除了價格之外，健康也是消費者注重的焦點。所以，以標榜健康而快速的潛艇堡三明治連鎖店（Subway），近來在美國快速擴張。為了因應消費者的需求，百勝集團也購併了一些休閒快餐店（fast-casual），例如，百勝最近收購了混合了美國三種傳統美食熱狗、炸雞和漢堡的艾德熊（Ａ＆Ｗ）及販售海鮮快食的ＬＪＳ（Long John Silver's）兩個國際餐飲品牌。這類休閒快餐店有較好的用餐環境，提供現點現做的食物，消費價格也比速食店高一點，平均消費金額在六至九美元間。 從品質下手 強調服務與速度 另一方面，由於曾經親自接聽過顧客抱怨的電話，使得諾瓦克相當注意服務人員的訓練。百勝集團的員工一年必須接受四次顧客服務的課程，公司也會根據顧客服務，例如，如何對待顧客以及回應顧客的問題，來評估員工。另一方面，諾瓦克也致力於加快櫃檯服務時間，特別是在肯德雞與Taco Bell等速食連鎖店。例如，Taco Bell的店面有裝置一個計時器，每六十秒時就會叫一次，以提醒員工服務的時間。 在新產品方面，百勝集團則推出了更健康以及低熱量的產品，以滿足顧客的健康需求。例如，百勝旗下的 Taco Bell引進了全新的烤肉架，以現場烹飪菜餚。為了讓旗下餐廳提供品質較好的牛肉及玉米薄餅，百勝集團一年付出高達一千六百萬美元（約合新台幣五億五千兩百萬元）以上的經費。另外，他們也嘗試經營高級中國餐廳，與電視台Yan Can Cook的知名主持人甄文達（Martin Yan）以及肯德基的香港加盟商合作，在加州開了四家中國餐廳。目前一週的營業額平均為三萬五千美元（約合新台幣一百二十一萬七千一百元），比Taco Bell的成績還要好。 雙品牌經營 單店業績增加兩成 面對這些多角化的改變及經營，有些加盟商也抱持懷疑的態度。但根據近期《富比世》雜誌（Forbes）報導指出，現在的顧客為了品質更好的食物，更優良的用餐環境，確實願意多付一些錢。 在改善店內環境之餘，百勝也做出一些大膽的改變，鼓勵旗下店面同時銷售兩個百勝不同品牌的產品，讓消費者可以方便地變換口味。結果，這些銷售兩個品牌的店面，銷售成績比單單銷售一個品牌的店面多了二○％。所以百勝集團決定繼續推廣，在二○○七年以前，將其下經營雙品牌的餐廳，由目前的一千八百七十間，增加至六千間。 在改善用餐環境方面，百勝則引進了新的設計。他們從休閒快餐店獲得靈感，休閒快餐店通常採取比較少的廣告，將經費花在讓顧客舒適用餐上。因此，諾瓦克將速食店的吵雜、不舒服的印象，改成舒適而人性化的設計，提供更舒適溫馨的照明設備，方便顧客閱讀。諾瓦克表示，如果他們將類似的想法延伸到速食店的話，可以帶給百勝集團一些利基。 為了使財務更加穩健，百勝集團賣掉了很多自有店面給加盟商，使得營業收入成長三倍以上，在二○○一年達到八億九千一百萬美元（約合新台幣三百零七億三千九百五十萬元），負債更從四十六億美元（約合新台幣一千五百八十七億元），減少至二十一億美元（約合新台幣七百二十四億五千萬元）。 改革求速度 盡速讓顧客耳目一新 目前百勝集團最重要的挑戰是，如何在最短的時間內，讓顧客感覺真正耳目一新。這需要視百勝集團的改革速度而定。 以百勝集團的必勝客和加盟商而言，一年花在開新店及改裝店面的費用，就高達一億兩千萬美元（約合新台幣四十一億四千萬元），這並不是一筆小數字。而產業觀察家以及諾瓦克本人都認為，百勝集團改造的速度還不夠快。 ... 2003.02.13
財經 求穩不求快 友通四年躋身博弈概念股 磨了四年的大訂單終於到手！今年五月，友通資訊董事長呂衍奇與員工激動慶功，因為來自美國的博弈機客戶終於敲定下單，這筆訂單將使友通的博弈機業務一舉拉高到一五％，躋身市場當紅的「博弈概念股」。 轉型切入工業電腦的友通資訊，去年營收雖然只有二○○一年高峰時的一半，但全年獲利已超越當年生產主機板時的水準，淨利率達一四％，是○一年的二．一四倍。公司市值隨著獲利大幅攀升也向上挺進，比二○○四年谷底時 增加二．六八倍。 目前友通已通過澳洲和美國兩家大型博弈機台廠商認證，估計博弈相關產品每年營收最少有兩成以上成長，富邦投顧研究報告預估，在博弈產品訂單加持下，繼去年獲利比前年大增二．五倍後，今年獲利估計將比去年再成長三成。在二線主機板廠中，獲利和股價均是冠軍。 時間拉回四年多前，二○○二年時，友通與大部分二線主機板一樣，都面臨一線大廠擠壓，陷入夾縫求生的窘境。當時，華碩成立低價品牌華擎，和走低價路線的主機板大廠精英電腦競爭，兩個一線大廠拚市占率，徹底壓縮其他二線廠的生存空間。 二線主機板廠中，梅捷、承啟後來賣掉主機板事業，浩鑫則轉型切入系統產品，至於固守主機板本業的磐英則是陷入一年慘賠一億五千萬元的苦境。友通雖然沒有賠錢，○二年的獲利卻比○一年時大幅縮水六五％，隔年稅後淨利甚至掉到一億元以下，總計三年獲利衰退六八％。董事長呂衍奇回想，「當時主機板的價格，就像汽車下坡一樣，煞都煞不住。」 慘賠幾千萬的教訓：別碰生命週期太短的產品 面對主機板價格一路下跌，友通決定轉型切入工業電腦主機板市場，○二年底，在內部成立了十人研發團隊。帶領這個團隊的副董事長呂衍星感嘆：「那是不成功便成仁的一役！」當時，主機板業務的營收已經往下掉了三成，不再成長，如果轉型不成，友通也可能大賠。 其實，這並不是友通第一次想轉型。一九九四年時，為了擴大產品線，友通曾嘗試切入唯讀光碟機（CD-ROM）領域。結果，因為產品生命週期太短，一年內換了四個世代，在手上六倍速產品還沒量產時，價格就跌了一半以上，還在研發的產品根本賣不出去，賠了幾千萬元決定退出。呂衍奇說，這給友通一個教訓：不要做生命週期太短的產品。 工業電腦產品生命週期相對比個人電腦要長，是友通走入這個新領域的第一考量。一九九七年時，友通就曾少量介入此一市場，「同樣機種，只是更新一些零件，一個產品可以賣了十年還繼續賣，毛利還逐漸走高，」呂衍星娓娓道出工業電腦市場的特色。此外，個人電腦主機板毛利率頂多一五％，工業電腦主機板的毛利率卻能拉高到三成、甚至更高，與其衝量拚營收，不如衝獲利，友通從此決定聚焦這個強調產品差異化的新市場。 然而轉型的代價卻相當可觀。二○○三年上半年，就是友通決定大舉切入工業電腦領域的一年半後，半年報公布，公司營收大幅衰退，連新切入的工業電腦業務營收都衰退四％。 呂衍星回憶，當時心情只能用一個「悶」字來形容。因為工業電腦訂單得慢慢磨，不可能像個人電腦主機板一樣快速推出上市。 這個求「穩」不求「快」的特色，對習慣個人電腦市場操作的主機板廠來說，確實是一項挑戰。因為產品生命週期平均只有一年不到的個人電腦主機板，產品是比速度、比成本；工業電腦生命週期可長達五到十年，零組件不需要最新，但要穩定，且要能長期供應。 以精確數據取代權宜調整 要求不良率在千分之三以內 進軍工業電腦市場的第一步，友通必須改變員工過去以降低材料成本為第一考量的思維，轉而灌入求「穩」的想法。為了教育員工，呂衍星甚至花了六、七個月，走訪美國和歐洲等地和客戶洽談，推敲出客戶需求，編寫了一本厚達五十頁的工業電腦主機板教戰手冊，從採購到設計所有的流程都一一規定清楚。 呂衍星舉例，相對於個人電腦主機板求新，工業電腦主機板寧願使用舊晶片，等待一年後新晶片通過認證後才更換。因此教戰手冊明訂，每一個零件廠商，都必須符合「三加二原則」，三年內供應舊晶片，之後兩年，假設有維修需求時，也需要供應舊晶片。以精確數據，改變員工可以「權宜」調整的舊習慣。 為什麼不能權宜調整？因為工業電腦客戶對品質的要求，甚至連零件的顏色都不放過。呂衍星回憶，有一次因為客戶要求的主機板上一個原本是綠色的塑膠套缺貨，採購人員就以灰色套子代替，客戶的第一反應竟是懷疑友通的品管有問題。「只要抓到一點問題，他們就要你出報告，一直到認為你已確實解決問題，才會放行。」呂衍星和一級主管不斷修改，目前這個教戰手冊已經出到第四版。 為了求「穩」，很多細節都不能隨意更動。「PC主機板不良率約二到三％，工業電腦的要求是千分之二到三，」精準要求相差十倍。友通剛踏入這個新領域時，晶片某個接腳焊得不好都會被客戶抓出，一片工業電腦主機板，有五、六種晶片，每顆晶片有幾百個焊點，連這麼細的毛病都會被挑剔。「客戶簡直是用顯微鏡在看你的產品。和過去PC主機板完全不同。」這是呂衍星切入工業電腦市場的壓力。 為了讓員工瞭解細節的重要性，每天都有檢討會。有時可以為了連接器的角度要九十度，作業員卻擺成一百八十度，在下班後，集合所有作業員由副董親自上課，告訴作業員為何要要求如此精細。當員工抱怨時，呂衍星會告訴他 們「就是因為難、別人做不到，產品才不會像PC主機板一樣殺（價）得一塌糊塗！」 以友通今年新接的博弈機台訂單為例，就磨了四年才順利到手。為了滿足客戶的需求，友通前後設計出二十七種不同的版本，不斷修改，直到去年底，才通過客戶測試，今年初取得訂單。不過，過程雖然辛苦，但這筆大訂單卻能讓友通的博弈機業務大幅拉升，毛利率跟著衝高。 友通今年首季毛利率是去年同期的一倍以上，不過，能否跨入系統端，像艾訊、廣積般做到垂直整合，將是這個工業電腦新秀的下一個挑戰。 友通資訊小檔案 董事長：呂衍奇 資本額：10.4億元 2005年營收：26億元 2005年EPS：3.66元 ... 2006.06.01
財經 做大、求快竟害股王退場 太陽能業虧千億啟示 太陽，也有黯淡無光的時候。四月下旬，不堪虧損的太陽能廠益通，宣布退出太陽能事業。台灣昔日的股王，股價高峰時曾達一千二百零五元，現在只剩二．八五元，跌到剩千分之二。 它，曾是台積電、聯電、台達電、英業達等大廠最有共識布局的產業。但十年來，台灣光是七大太陽能電池廠，累計虧損就超過六百六十億元，若再加上上游太陽能多晶矽廠，台灣太陽能業虧損早已破千億元。 弔詭的是，今年全球太陽能需求還在成長，預期新增併網量還將創下歷史新高。 「這產業，最早是歐洲公司出局，後來美國廠、日本廠也都出局了，所有曾經的世界第一都不見了。現在，台灣也要出局了。」昱晶前總經理、現任聯合再生執行長潘文輝說。 為什麼台灣跑得快、有技術、深信規模經濟，在這場賽局中反而成為敗因？商周團隊訪問四個該產業的總經理、董事長，梳理出這場十年警世錄。 益通董事長： 進來前不知道，進來後才知……是燙手山芋 股王益通的起落，其實是這產業最極致的縮影。 時間回到二○一一年。一月二十七日一場晚宴上，有科技業「小孟嘗」之稱的英業達會長葉國一拍板，確定該公司以每股二十二元、總價五十億元的認購價，從鴻海手中搶走太陽能廠益通的經營權，會場響起如雷的歡呼聲。 益通曾在二○○五到○八年，連續四年每年賺逾一個股本，二○○六年掛牌上櫃，股價更一路衝到一千二百零五元，榮登股王。擁有好技術加上產業前景鮮明，讓益通創辦人、即當年的董事長吳世章，集媒體光環於一身，公司市值最高時達三百四十億元。 二○一一年，英業達購併益通，進去後卻發現，「問題比同業更複雜！」當年被英業達從聯電找來的現任益通董事長溫清章說：「有媒體用『燙手山芋』形容，我覺得滿符合的。」 先談產業基本挑戰。二○○六至○八年間，市場前景大好。然而，太陽能上游材料多晶矽廠商，對擴產卻極為謹慎，導致在需求最「火」的年代，晶矽嚴重供不應求。 在誰能掌握料源，即能快速出貨的競爭邏輯下，包含益通在內的眾多電池廠，紛紛向上游材料廠，簽下少則五年、長則十年的長約，這些合約除了保價保量，還要求得預先付款。這種簽長約的概念，其實在半導體業很常見，如台積電也會跟材料商簽長約。 茂迪總經理葉正賢回憶，當年投資法人最關心的問題都是「公司最近有沒有簽長約的機會？」如果有，「隔天股價就咻的飆起來。」 二○○六年，原本要和茂迪簽訂長約的全球前五大矽材廠MEMC，因價格因素轉而和對岸的無錫尚德簽下六十億美元的十年長約。「這個長約，讓尚德產能一舉超越茂迪，而茂迪則因為終止合約談判，股價連三天跌停。」葉正賢說。 元晶董事長： 矽原料最貴時一公斤 一千美元，現在是十塊！ 只是，好光景不過三年，保障用的長約變成毒蘋果。 二○○九年，上游多晶矽產能逐漸開出，每年價格至少以二○％幅度遞減，這些在手的高價長約，變成極沉重的成本負擔。 元晶董事長廖國榮回憶：「○七年矽原料最貴的時候一公斤一千美元，你知道現在多少嗎？十塊（美元）！」 當時的太陽能廠商，一邊手握不合時宜的原料成本，一邊，還要應付前仆後繼的新進者。 這個行業，幾乎沒有進入門檻。若一座面板八代廠建廠投資是千億元起跳，DRAM產業每年的資本支出可高達五百億元，相較下，太陽能產業在二○○六年前後，設一條電池生產線僅約三億五千萬元，而且設備廠還會提供技術。 違背台商過往競爭邏輯的挑戰，因此接二連三。 比如說，先進者優勢失靈，後進者反而比較佔便宜。 之後中國廠大量搶進，一出手就是最新設備。研調機構TrendForce分析師陳君盈解釋：「太陽能（電池）片的技術進步是在設備端，很多時候只要投資了，就可以產出更好的產品，這時當你不願意購買（新設備），就會落後。」 新舊設備效率可以差多少？葉正賢舉例，二○一○年買的設備，經過五年折舊後，殘值居然比二○一五年的全新設備還高。而且舊設備一天的產能若是三萬片，最新中國製的設備可以達到一天十二萬片，等於高出三倍。 也就是說，好技術也沒用。工研院產科國際所經理王孟傑指出，有別於半導體業每十八個月的大躍進，太陽能產業並不存在跳躍式發展。「這時候只要有一個口袋很深的新進者，就可以馬上趕上競爭對手。」 就算你的太陽能電池轉換效率比別人好，但在客戶眼裡，差異並不明顯，「買太陽能板的人會覺得越便宜越好。因為轉換效率高，我賣的電也不會變得比較貴。」王孟傑分析。 英業達進入益通後，就因此進退兩難。單二○一一年，居然就有六個長約要履行，「那時候一進來，才發現至少四十億的預付款還沒付。」溫清章說。 更慘的是，二○一四年益通跟原創辦人吳世章爆發土地產權糾紛，官司一打五年，成為壓垮公司營運最後一根稻草。 「我們有一大部分工廠是跟他租的，結果他反過來不承認租賃關係，」溫清章說，因為這樁官司，導致益通無法更新設備，生產效率不斷落後同業。「想做什麼調整都沒辦法做，就被卡在那裡，到現在五年了！」 全球前10大太陽能電池廠更迭圖表製作者：侯良儒 茂迪總經理： 購併拚規模，說到底就是犯了「大頭症」 一個明明有前景的產業，過去的成功方程式卻都失靈，益通停滯不前，更有資源者如茂迪，努力期望透過購併，希望做大規模經濟，但傷害卻更大。 「現在回頭看，當年茂迪購併聯景的決策是錯誤的，」茂迪總經理葉正賢反省二○一四年底，購併聯電旗下太陽能電池廠聯景光電的決定。「當時聯景可以順利賣給茂迪時，我估計他們是開了慶功宴。」 時任茂迪執行長的張秉衡曾分析，雙方會同意合併，原因之一是，太陽能產業的未來仍將維持每年兩位數成長；第二則是規模經濟與大者恆大是趨勢。 然而，大家卻輕忽了「太陽能產業和國家的電力政策相關，向來高度依賴政策支持，一旦處在政策變動期，需求瞬間下滑，產能規模越大的廠，受傷就越慘。」葉正賢說。 買了聯景後，茂迪的產能擴大五成，但才併進來沒幾個月，美國把台灣納入雙反對象後（編按：反補貼、反傾銷），茂迪的出海口嚴重受限，「哇！這麼大的產能在台灣，但我們成本這麼高，讓你走不出去，麻煩真的很大。」 二○一六年，茂迪虧損擴大四成達九億元，二○一七年，虧損又擴大到三十億元。 「早在我們購併前，投資過旺能的台達電退出了，連投資茂迪的台積電，時任董事長張忠謀後來都說不再是策略投資，而是財務性投資。其實科技業老前輩都看到這行業不能玩了，我們卻還沒意識到，認為可以把別人的廠收下來，要把自己做更大，就是犯了『大頭症』，只好吞下後來所有苦果，包括虧損擴大⋯⋯。」 聯合再生執行長： 台灣不是不努力，但不能再執著於製造思維 一個還在成長的產業，先進投入者如德國龍頭QCells與全球第一大的中國尚德，都相繼破產。能存活的，多是新進者，願意以全新設備直接到當地國家設廠做生意，像東南亞市場正在崛起，中國許多業者如晶澳，又前進到東南亞。 去年，由三家太陽能廠新日光、昱晶和昇揚科合併組成的聯合再生能源，也淡出電池製造。眼見去年中、美、印等國陸續樹立新的關稅障礙，限制他國太陽能走入，益通更下決心結束這場複雜性在科技業居冠的戰爭。 聯合再生執行長潘文輝反省：「在中國廠進來前，我們努力的都是技術要更精進，投入研發做出差異化（提高轉換效率）；要靠台灣最擅長的管理能力來降低成本。但我們發現，不是靠『技術』或『管理』好就能贏。」 更深一層看，我們在這場戰役一直沒看透的就是：競爭力，是相對性，而非絕對性的。它的權重會依照環境與對手的出招，而不斷演變。比如說，技術力在早期是關鍵，但很快就不是；經濟規模在早期是優點，後期卻可能成致命傷，甚至，你跑在越前面，包袱就越重。 很多慣常思路，都會變陷阱。比如，當初茂迪原本堅持不簽長約，但引進台積電的投資後，半導體業的慣常規則，就推動了該公司簽下八年長約，沒注意到兩個產業技術類似，但規則天差地別。 如美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲所創的「動態競爭理論」所述，競爭是動態性的，而你的行動可能又會引起競爭者的反應，保持隨時能變的能耐，才能確保生存。 現在，在製造端，台灣太陽能廠的終局幾乎底定。瘦身後的茂迪及聯合再生能源，也開始轉型投入下游，蓋太陽能電廠。 「該打的仗都打完了，說白一點，就是死得不甘心！因為不是我們不努力，或管理、技術不好，所以台灣必須改變這結構，不要再執著製造思維了。」潘文輝為這場讓台廠虧了千億的戰爭，感慨做出結語。 ... 2019.05.02
