＃武器

根據斯德哥爾摩國際和平研究所（SIPRI）統計，近年台灣進口武器高達九九％以上都來自美國，是單向且不平等的傾銷生態...

但這個時代，這三條線早就糾纏在一起，甚至融成同一根繩子，而且它正被當成武器使用：制裁、出口管制、資本封鎖...

現在是軟體的時代，未來的決定性戰爭將由人工智慧驅動，發展進程和過去的武器完全不同，而且速度更快。...

川普鞏固美元霸權的新武器 穩定幣成為國家貨幣主權的關鍵戰場 目前，穩定幣發行商，在美債持有者排行榜中...

但如果告訴你，全球頂尖企業正悄悄以「善意」作為競爭武器，你會相信嗎？...

全球遊戲產業在疫情後陷入掙扎，亞馬遜、微軟等大廠紛紛縮減電子遊戲部門，把預算投入AI基礎建設。然而，有一家中國大廠卻逆勢殺出重圍。它就是騰訊。 根據2025年度第三季財報，作為騰訊支柱的遊戲業務，分別在中國、國際市場成長15％、43％。彭博分析，今年騰訊憑藉《消逝的光芒：困獸》等國際熱門遊戲，在大環境不景氣中突圍，顯示騰訊遊戲全球執行長劉銘，多年來採取親力親為方式打造重磅遊戲的策略奏效。 臨危受命，確立新戰略 曾經擔任老師的劉銘，2013年加入騰訊，並在2018年接任目前專注於國際擴張的職位。當時正值中國監管機構暫時停止國內遊戲審批，使劉銘一上任就必須強化國際成長，以抵銷國內市場暫時停滯的現實。 因此，她主張開發長青遊戲，吸引更多熟悉經典IP的玩家回歸，另一方面也希望吸引更多非傳統玩家，並鼓勵用戶生成內容，參與社群共創。 但光是這樣還不夠。過去遊戲產業當中，成功企業多半扮演被動投資者角色，騰訊一改慣例，開始主動收購遊戲工作室，更積極分享專業知識與資源。 派遣「特種部隊」賦能全球工作室 例如，兩年前由波蘭工作室Techland開發的招牌遊戲《消逝的光芒》陷入停滯，但劉銘還是獨排眾議斥資16億美元收購該工作室，並派出「特種部隊」協助Techland改善流程與嚴謹度，從零開始協助Techland建立數據團隊，進而更深入洞察玩家反饋。 率領這個30人特種部隊，也是劉銘得力助手的騰訊遊戲副總裁申俊（Juno Shin）強調，他的團隊負責支持各地發展處在初期階段的遊戲工作室，但100％不干預創意，只在財務、生產、招聘等其他層面協助。 集中火力打造頂級 IP 此外，騰訊還幫助各大工作室把有限資源投放到最有希望的項目上。如2020年，已被騰訊收購的挪威工作室Funcom執行長卡薩伊斯（Rui Casais）表示，即便今夏上市的《沙丘：覺醒》是該公司史上銷售最快的遊戲，但騰訊團隊告訴他，「你既然已經拿到那麼棒的IP，就應該真正專注於此，放棄其他東西。」 Funcom顯然聽進騰訊團隊的忠告。由於《沙丘：覺醒》從開發階段過渡到長期營運，內容更新、支援、伺服器等持續維護成本需要耗費大量資源，加上為了集中火力在該強勢IP上，必須有所取捨，因此在2025年10月宣布重組，並關閉其射擊遊戲部門以縮減戰線。 除了與各國工作室密切協作，劉銘也運用微信生態系統，在中國國內無所不在的優勢，宣傳大型遊戲，使騰訊國際業務和國內營運模式更加接軌。 高成本與紅海市場的挑戰 一系列「組合拳」之下，騰訊成為國際遊戲版圖中不可或缺的存在。但它未來仍有挑戰。 《彭博》引述統計，2024年Steam平台發行了逾1萬8千款遊戲，比2020年成長93%。「這種產品過剩的局面讓玩家不知所措。」《彭博》稱，「對那些在遊戲業投入數億美元，需要創造極高銷售量才能回收成本的公司來說，這絕非易事。」這恐怕也是騰訊將面臨的問題。 資料來源：Bloomberg、WSJ、Variety、Gameshub 核稿編輯：楊少強責任編輯：林易萱 ...

今日推薦文章： 《深度聆聽：重新定義影響力衡量的未來》（Deep Listening for Impact Measurement）By Sushant Kumar, Sarvesh Kanodia, Daryl Collins Rohini Roy 《影響力衡量的核心：傾聽顧客聲音》（At the Heart of Impact Measurement, Listening to Customers）by Tom Adams, Matt Ripley Ashley Speyer 《運用衡量來管理影響力》（Using Measurement to Manage Impact）by Martina Castro Matt Ripley 在全球積極推動永續發展的潮流下，影響力投資迅速崛起，成為連結資本與社會價值的重要橋樑。然而，資本流動之下的實質影響，卻常因缺乏明確衡量機制而備受質疑。根據 GSG（Global Steering Group for Impact Investment）於 2021 年10月發布的《Impact Measurement Management: Impact Investing’s Evolving Ecosystem》報告，影響力衡量與管理（Impact Measurement Management，簡稱IMM）不僅是驗證投資成效的關鍵，更是防止「影響漂綠（impact washing）」現象、維護產業信任的制度基礎。 隨著自稱「以影響為導向」的基金與企業不斷湧現，唯有建立一套透明、一致且前瞻的IMM架構，才能真正實現資本與影響力的雙重回報。值得注意的是，台灣影響力投資協會（TIIA）於2025年正式加入 GSG，成為我國首個影響力投資國家代表機構，不僅象徵台灣與國際影量力投資組織正式接軌，也為本地投資與政策實踐注入更強的全球連結力與可信度，標誌著台灣影響力生態系邁向成熟的重要里程碑。 在這樣的背景下，本文特別梳理三篇具代表性的IMM觀點文章——《Deep Listening for Impact Measurement》（2025）、《At the Heart of Impact Measurement, Listening to Customers》（2017）、《Using Measurement to Manage Impact》（2019）——分析IMM實務中的關鍵趨勢與未來方向。 一、從「產出導向」到「顧客導向」：IMM的觀點轉變過去多數影響力衡量方法強調「產出」：例如提供了多少服務、培訓了多少人、觸及了多少家庭。這類標準化指標（如 IRIS 或 HIPSO）雖便於比較，但對於「影響深度」的理解極為有限。 《At the Heart of Impact Measurement》主張，衡量不應止於量化產出，更應傾聽顧客的真實回饋。Acumen 所開發的 Lean Data 方法，是一種快速、低成本的顧客導向調查方式，能透過電話訪談或簡訊問卷收集第一線數據，讓企業了解： 顧客是否因產品生活變得更好？ 哪些因素真正影響顧客滿意與留存？ 商業策略與社會目標是否吻合？ 以加納動物飼料品牌 Agricare 為例，原以為主要顧客是中大型農戶，實際透過Lean Data發現大多數顧客為小農，這促使企業調整產品包裝與通路策略，並重新定位其價值主張。 二、深度聆聽與AI結合：影響力的語調與情緒層次隨著科技進步，IMM開始進入以AI為輔的分析時代。《Deep Listening for Impact Measurement》一文由 Omidyar Network India 發起，提出「Impact-Market Fit」概念，即企業的影響力是否與其市場策略相契合。其核心作法是： 透過AI辨識數千位顧客的語音與文字； 判讀語意之外的語氣、情緒、猶疑與沉默； 由此理解產品在真實情境中造成的影響力。 例如 Wiom（一家印度平價寬頻公司）在兩年深度聆聽後發現，資深用戶比新用戶更明確描述其生活改變：不只是教育與工作支持，更是首次能放心使用網銀。這些細節若僅用問卷極難察覺，卻是策略調整的核心依據。 這種做法不僅能支持動態策略調整，也為企業提供新的衡量維度——從「說了什麼」到「怎麼說」的差異，是新的IMM突破口。 三、從衡量到管理：影響力成為企業策略引擎《Using Measurement to Manage Impact》將IMM從數據轉化為行動。文中由CDC Impact Fund提出「深度洞察研究（deep dives）」策略，提出八項原則，包含： 在企業決策節點進行數據收集； 依據不同部門與使用者調整語言與指標； 提供可行建議，協助企業調整定價、設計與顧客服務。 例如，SunCulture 推出太陽能水泵時便立即進行早期用戶調查，發現顧客最重視的是省錢與省力，而非能源永續，這直接影響了銷售流程與教育推廣內容。 這種將「影響力衡量 → 商業優化」的閉環模式，顯示IMM已從被動記錄者，轉型為策略驅動者（Strategic Driver）。 四、IMM的趨勢分析綜合三篇文章，我們可看見以下幾個關鍵趨勢： 從「報告需求」到「策略價值」IMM從滿足投資人要求的配角，變成企業策略的重要組成。 從「量化指標」到「語境詮釋」影響力不再只是分數，而是一種關係、一段旅程、一個聲音。 從「標準化」到「情境化 + 模組化」雖需一致框架（如IRIS），但實作需靈活（如Deep Listening、Lean Data）。 從「年度衡量」到「即時回饋」隨著AI與手機數據蒐集進步，衡量變得即時、動態、可操作。 結語：未來的衡量，是放大的起點在全球資本尋求正向影響的浪潮中，影響力衡量與管理（IMM）不再是單純的「檢核機制」，而是推動永續創新與社會共益的策略核心。透過本篇所探討的三種前沿實踐——Lean Data 的顧客導向方法、AI 驅動的深度聆聽、以及企業內部策略整合的 Deep Dives——我們可以明確看見：真正有效的 IMM，並不是由投資人單方面主導的監督工具，而是企業、社群與資本之間共構信任與價值的橋樑。 在台灣正式加入 GSG 之際，IMM 的發展潛力遠超過合規與認證所能覆蓋的範圍。對企業而言，它是一個不斷回應市場與社會需求的雷達；對投資人而言，它是檢驗與引導資金配置的羅盤；對政策制定者而言，它則是一項能驅動制度設計與政策創新的智慧基礎設施。當我們將衡量不再視為報表，而是一種「學習機制」、「參與實踐」、「策略共創」，我們就真正進入了影響力管理 2.0 時代。 責任編輯：管婺媛 ...

一場看似平凡的瑜伽褲之爭，正點燃零售巨頭好市多（Costco）與時尚品牌Lululemon的戰火。這不僅是一場法庭上的較量，更揭開了好市多旗下神秘金雞母價值860億美元（約為新台幣2.5兆元）自有品牌「科克蘭」（Kirkland）的秘密面紗。 今年7月初，戰火正式引爆。Lululemon一狀告上法院，指控好市多的科克蘭品牌仿冒其多項產品設計。其中，一條要價128美元（約新台幣3750元）的暢銷男性褲裝，竟在好市多貨架上出現了極為相似的款式，但標價僅20美元（約新台幣590元），不到16的價格。 好市多旗下Kirkland Signature的休閒褲要價僅19.9美元，但外觀和128美元的Lululemon ABC褲極為相似。來源：United States Courts 究竟，好市多如何靠自有品牌創造通路優勢？ 貢獻3分之1營收，好市多金雞母「科克蘭」是什麼？ 科克蘭是好市多在1995年推出的自有品牌，以總部所在地華盛頓州科克蘭為名。這款自有品牌以優秀品質、實惠價格成功吸引了廣大消費者，更是Costco達到如今地位的重要推手。 根據好市多財報， 2024年科克蘭營收達到約860億美元，相當於2500億美元總營收的3分之1 。這個數字已經相當於許多世界級企業，超越日用品大廠PG的年營收，甚至足以比肩法國奢侈品巨頭LVMH。 科克蘭在為好市多創造銷售額之餘，還是促使會員加入的重要誘因，其價格親民的產品更能吸引顧客不斷回頭購買。好市多共同創辦人詹姆斯．辛尼格（James Sinegal）曾在給予高層的筆記中提到，「優質的自有品牌不僅能獲得認同，還能培養強烈的忠誠度。」 Costco的自有品牌科克蘭販售多項商品，圖為科克蘭的烤雞攤位。來源：Mike Mozart 值得一提的是，辛尼格本人也是科克蘭產品的愛用者，從內衣、襯衫到襪子、鞋子、眼鏡通通都使用科克蘭的產品。 科克蘭如今已占有舉足輕重的地位，每進入一項品類，都能讓原先的主流品牌隨之降價，沒有品牌想比科克蘭貴上太多，這也反過來增加了好市多會員價值，以及好市多與供應商議價的能力。辛尼格曾強調，科克蘭和物流、企業文化同樣重要，是公司內部最關鍵的任務之一。 重視品質勝於一切！Costco要讓科克蘭每一款產品都物美價廉 科克蘭之所以能成為好市多的金雞母，並且有如此影響力，一大原因在於品牌理念始終以品質為尊。與業界普遍追求更高利潤的自有品牌不同，科克蘭推出每項產品都非常嚴格，需要執行長首肯才能通過。 好市多執行羅恩．瓦克里斯（Ron Vachris）指出，倘若產品品質沒有達到一定水準，他們根本考慮價格或利潤，每款新品的第一要務就是要在品質上能與主流品牌競爭。 例如，目前科克蘭暢銷的早餐三明治，最初就被瓦克里斯因未達期望能否決，並要求增加培根用量，最終採購人員在維持價格的前提下，增加了40%的蛋白質含量，使這款產品大獲成功。 好市多暢銷的早餐三明治。來源：好市多官網 另外，科克蘭的部份產品會透過與知名品牌合作維持高品質、確保消費者信心。例如，曾經與星巴克合作推出咖啡豆，以及金頂的電池。 好市多能夠跳過中間商用更低的成本買入商品，而科克蘭的巨大銷量對供應業者也是不無小補。 瓦克里斯曾提到，科克蘭的影響力就是要讓消費者看到相同商品時開始思索，「這個品質是不是跟我以前買的一樣好」並意識到「我過去是不是多花了很多錢」。 且為了維持品質，好市多對待科克蘭的產品和其他第三方業者一樣嚴格，只要銷售狀況不佳就會備下架，沒有優待。「我們不能愛上自己的產品。」瓦克里斯曾在財報會議上強調。 科克蘭的牙膏就因為無法與高露潔、克瑞斯等主流品牌抗衡而下架、幾款啤酒也出局過，還有推出過蕃茄醬、美乃滋也因為銷售不佳而被割捨。 科克蘭的未竟之志：3C領域 目前科克蘭的產品種類遍及各種日用品與食物，從衛生紙、瓶裝水、葡萄酒、壽司到高爾夫球桿等，跨越多種領域。目前產品約有500多種，約占好市多總品項的18。 消費性電子是少數好市多不得其門而入的領域，瓦克里斯透露，他們很想進軍這塊市場，但暫時還沒找到適合的商品，不過他們不會放棄。 科克蘭以物美價廉商品衝擊每一塊市場的作法，與競爭對手的摩擦自然也不會少。在這次被Lululemon狀告法院之前，美國鞋類經銷商Deckers Outdoor也指控好市多的羊毛拖鞋仿冒旗下羊毛靴品牌Uggs。目前Costco已提交動議駁回訴訟。 不過《華爾街日報》認為，這些訴訟可能只會成為科克蘭的免費廣告。這是因為，好市多擁有一票死忠鐵粉，許多根本不打算花128美元買一件褲子的人會發現，好市多就有物美價廉的平替產品。 而退一步來說，即使好市多最終敗訴、被迫下架商品，對這些忠實顧客根本無所謂，他們只會奔向科克蘭下一款實惠商品。 便宜好用，就是王道 總結來說，科克蘭品牌透過提供高品質、低價格的商品，成功的為好市多創造了巨大的市場區隔與競爭優勢。 科克蘭品牌的核心定位在於「以媲美甚至超越全國性知名品牌的品質，但以更顯著的低價銷售」。好市多透過嚴格的供應商篩選和品質控管，確保科克蘭產品的優良水準。許多科克蘭產品的製造商，實際上就是市場上廣受信賴的知名品牌，只是以科克蘭的包裝和更低的價格出售。 這種策略直接回饋給支付年費的會員，讓他們感受到在好市多購物的價值。久而久之，消費者對科克蘭品牌產生高度信任，這種信任進而轉化為對好市多通路本身的忠誠度，也確保了會員續約率，同時為好市多帶來更豐厚的毛利。 解構好市多的戰法其實只有一句話，「提供高品質商品給會員。」而科克蘭，就是他們的答案。 資料來源：華爾街日報（1）、YouTube、AInvest ＊本文出自《數位時代》，原文標題：一條590元運動褲，揭開好市多2.5兆元「隱形印鈔機」：潮牌lululemon為何怒告科克蘭？...

實力才是硬道理，不只業績亮眼，還是區隔同業的秘密武器——三十一支小農鮮奶，一年就能為全聯創造二十億元營業額...

二○一五年，亞馬遜市值首度超越全球最大零售商沃爾瑪。《金融時報》分析，亞馬遜的高效配送服務使沃爾瑪位在城郊的大型商店顯得過時。 但如今沃爾瑪正吹起反攻號角，策略核心正是這些看似「網購時代恐龍」的門市。 全美93％地區當日配送 沃爾瑪全美超過五成營收來自食物和雜貨。過去十年間，高層意識到必須用擅長的食品業務抵抗亞馬遜的擴張。二○一四年董明倫（Doug McMillion）接任執行長後，沃爾瑪開始允許顧客在線上購買食品，並在商店停車場取貨。但高層認為顧客會更喜歡食品快速配送，決定打造自己的系統Spark。 目前Spark約有幾萬名駕駛員，而沃爾瑪四千七百家門市也成為快速配送中心。 《華爾街日報》指出，沃爾瑪遍布全美的配送網絡，在某些地區甚至比亞馬遜更快。沃爾瑪全美當日配送範圍從兩年前的七六％，擴展到目前的九三％。它還在全美四十二個區域配送中心設置機器人，加快配送速度。 不只如此，沃爾瑪還把廣告和會員訂閱視為新興利潤來源，吸引供應商付費，讓商品能在每週平均吸引一億七千萬人次瀏覽的沃爾瑪網站上，得到更多關注。 零售軟體公司Aptos戰略和產品副總裁蓓爾德（Nikki Baird）表示，沃爾瑪正在迅速轉型為一家類似亞馬遜的科技公司。目前電商占沃爾瑪營收一八％，正接近獲利，而亞馬遜也是到了成立近十年才開始獲利。 沃爾瑪的步步進逼，也讓亞馬遜急忙跟進。亞馬遜去年在美國配送超過二十億件日常必需品，包括清潔用品、紙巾，都是在當天或第二天送達。這些不包括生鮮食品，但亞馬遜正快速將其納入同日到貨的倉庫。 今年二月，亞馬遜公布財報，顯示去年第四季營收首超沃爾瑪。但這不代表全球零售營收王將就此換人做。《金融時報》分析，過去兩年股價翻倍成長的沃爾瑪，不僅可望擺脫亞馬遜威脅，更可透過龐大實體門市、技術創新，鞏固主導地位。 ...