＃櫃姐

不是抱怨，是酸楚 小秋是我幾年前在百貨業的內訓學員，表現傑出，我們一直有聯繫，兩年前從櫃姐晉升櫃長...

的專櫃人員配合百貨出勤，且有78%出勤的勞工沒有獲得任何薪資加給和津貼，顯示很多百貨老闆無視政府宣布停班，仍要求櫃姐出勤...

「為什麼去上班，我總覺得超累？」你累的，其實不是做了多少事，而是心很累！美國社會學家亞莉·霍奇查爾德（Hochschild）提出了一個概念叫做「情緒勞務」（Emotional Labor），這是指你上班時除了花體力、花腦力，還有一種很耗損的原因就是「情緒勞務」。 什麼是情緒勞務？ 這個名詞在最初時，霍奇查爾德《情緒管理的探索》裡是這樣定義的：「個人致力於情感的管理，以便在公眾面前，創造一個大家可以看到的臉部表情或身體勞動」。像是空姐要付出「熱情的情緒勞務」、醫生要付出「冷靜的情緒勞務」、櫃台人就會有「微笑的情緒勞務」，簡單說就是上班隱藏真實情緒，還得「賣笑」或「賣親切」。 之後，霍奇查爾德在《組織中的情緒》把情緒勞務的範圍擴大：「不管任何工作，只要涉及人際互動，員工都可能需要進行情緒勞務。」我換句大白話，類比給你聽就懂了： 面對超愛不懂裝懂的無理客戶，你就要付出「微笑點頭、沒關係我改」的情緒勞務； 面對暴怒的老闆，就會有「低聲下氣、老闆英明」的情緒勞務； 面對扯後腿的同事，得拿出「內心喊幹，卻一笑而過」的情緒勞動； 面對不聽話意見又多的部屬，又要上演「忍住白眼、耐心輔導」的情緒勞務。 這些煩人事，都是職場的日常，該怎麼紓解甚至進一步解決問題呢？ 職場情緒自燃 無異自殺 莫名被轟炸、主管講話難聽、無理要求一大堆，不管是哪一件，都很容易讓你心情不美麗。職場有情緒難免，但要懂得自己找出口，首先，職場上要排解情緒，絕對不會是靠別人、更不是靠嘴，下面這個自毀案例，職場上很常出現： 之柔工作能力不錯，卡了個中階主管的位子，最近公司業務量大增，工作量直線上升，加上主管盯得緊，日子變得很難過，之柔開始跟其他部門的同事抱怨： 「煩死了，主管一直丟東西過來，別人的事也要我支援，憑什麼？」 「為什麼我的Team要做得比較多？能力好就活該嗎？」 「我都要累死了耶…為什麼公司還不幫我加薪？」 之柔一連問出三個為什麼，其實她想要表達的概念就是三個字：「不公平」！她沒有先把這些情緒內化，選擇直接「點火自燃」，把自己的情緒放到最大，由此可見之柔江湖走跳的時間還不夠長，不然就是智慧還沒開。能者多勞，沒錯，這是真的！但做得多、領得多，這件事在職場上絕對不是正相關。 之柔過不去的點是，為什麼我能力好就做到死？這有兩種可能性：第一種，因為當火燒屁股時，主管要找人救火，當然先找好手，說句現實點的，主管現在只想要趕快解決問題，哪管得到公不公平。既然工作推不掉，你至少表面上也要開心接受，暗地裡速速「大幹一票」，趁機打造一張屬於自己的戰功成績單，往後才能更多的籌碼，得到你想要的職位或鈔票。 另一種，你能力好，但可能在主管面前做人失敗不討他歡心，職場做人比做事難百倍，你不是主管的愛，有辛苦活，當然先丟給你啊。這個時候做了不見得有功，但不做絕對死無葬身之地，說不定因此被抓住小辮子，趁機把你給剷除了，職場上的惡鬥永遠不會終止，識時務者為俊傑，撐下去總有方法突圍。 抱怨不會讓你更好 之柔的負能量爆表，最後搞到大家都知道她現在處於「老娘不爽」的狀態，沒想到之柔的副手志偉，私下跟主管很「親近」，他「如實」地跟主管反應之柔四處抱怨公司的不是，還補了一刀說，「又不是只有她很累，之柔真的很沒團隊合作精神耶！」結果主管知道之後大不爽，把之柔叫去海削一頓：「我看不到你對公司的向心力，只看到你帶壞部門風氣，專案還沒做完做好，就在跟我吵要錢嗎？」過沒多久就拔了她的管理職，志偉反成了之柔的頂頭上司了… 你發脾氣、鬧情緒，無非就是希望現狀改變，但試問哪個主管都火燒屁股了，會因為你心情差，趕快幫你升職加薪逗你開心？除非你是他小三…..職場生物鏈，一環扣一環，當你還是底層的浮游生物時，請管好自己的嘴；當你漸漸往上爬，嘴更需要控管，禍從口出，職場上因此陣亡的案例不勝枚舉。因為，抱怨不會改變現狀，但會改變別人對你的看法，尤其當已有管理職在身，你的情緒更容易引起整個團隊的氣氛，小事變大、大事就炸，這些自己攪動出的反作用力，比蝴蝶效應可怕100倍啊！ 主管的情緒，不是你的責任！ 職場就是江湖，冷靜能閃浩劫！即便外在因素導致內心澎湃、暗幹洶湧，就算裝，也得裝出鎮定樣，尤其面對來自公司或主管的壓力時，更不要自亂陣腳最後弄到自廢武功。當察覺情緒波動越來越大，請先深呼吸，想想「情緒薪水」一毛也沒有，生氣真的很不值。接著試著換位思考，也許無法馬上澆熄怒火，但當務之急是先理解主管邏輯，之後才好對症下藥。畢竟職場打滾，比的不是脾氣，而是比氣長！ 凱莉不加糖 ...

落後指標 VS. 領先指標 首先區別一下落後指標和領先指標。落後指標評量你想達成的成果，之所以稱它們為「落後」，是因為等到你取得這些資料時，結果已經發生，而這些已經是遲來的資料了。 並非只有極重要目標才有落後指標，日常工作也有很多落後指標，例如營收、應付帳款、存貨數字、住院率、資產利用率等等。 領先指標預示成果，有兩個重要特徵。第一，它們具有預測作用。第二，它們具有可被影響。 節食和運動是減肥的領先指標，磅秤上顯現的體重是落後指標，你也許會定義：「在5月30日之前，要從86公斤減至79公斤」（在何時之前從X 到Y）。這是一個好的起始點，不過，什麼是具有預測作用、可被影響性的領先指標呢？你大概會選擇節食及運動，當然，你的選擇是正確的。 這兩個指標符合好的領先指標的第一個特徵（具有預測作用）：減少卡路里攝取量和增加卡路里燃燒量，強烈預示你的體重即將下降。同等重要的是，這兩個指標也符合領先指標的第二個特徵：你能夠直接影響它們。 如果沒有領先指標，你就只能試著去管理落後指標，但這種方法很少能產生顯著成果。管理及品質權威戴明的比喻最為貼切，他說：「看著財務數據（落後指標）來管理公司，就如同『看著後照鏡開車』一樣」。 只聚焦於落後指標的結果，往往是看著這些「生米已經煮成熟飯」的數字，感到震驚與意外；如果你能聚焦於領先指標，就能消除這種震驚與意外。 領先指標發揮槓桿效益 領先指標背後的主要原理很簡單，就是槓桿效益。你可以這麼想： 達成極重要目標就像試圖移動一塊巨石，儘管團隊施盡所有力氣，就是移不動。問題不在力氣（努力），如果需要的只是努力的話，你和團隊早就已經移開這塊巨石了。光靠努力並不夠，領先指標的作用就像槓桿，只有用槓桿才能移動巨石。 要如何挑選適當的槓桿（領先指標）呢？ 挑選對達成極重要目標具有最大影響性的活動，也就是符合「8020 法則」的活動。顧問暨創業家柯克（Richard Koch）在其著作《8020 法則》一書中所言：「大部分的活動不得要領，構思不佳，指導拙劣，執行不當，偏離主題，只有一小部分活動非常有成效⋯⋯這一小部分可能不是你以為的部分，它可能不明顯，被一堆缺乏成效的活動遮掩。」在眾多可能性當中尋找適當的槓桿，可能是領導人所面臨最艱難、最令人好奇的一個挑戰了。 案例：百貨公司的業績大幅提升 亞特蘭大市附近知名的菲普斯廣場購物中心裡，有一家知名高級百貨公司，這陣子承受了極沉重的競爭壓力，因為廉價商店和兩家全國性連鎖店最近進駐該地，使得這家百貨公司的營收比前一年下滑了8％。這家百貨公司該如何力挽狂瀾呢？ 百貨公司經理宣布，全店今年只有一個極重要目標，那就是：透過提高每位顧客的平均購買金額（客單價），讓營收額回升到去年的水準。 為此，百貨公司裡的11個部門全都訂定了自己部門的極重要目標，以幫助整體目標的達成，但因為還沒找到能發揮足夠槓桿效益，以驅動達成整體目標的領先指標，因此，一切都沒什麼進展。 由於達成極重要目標（落後指標）的壓力太大，以至於經理人急迫地對所有員工大聲叫喊：「還要賣得更多！愈多愈好！」他們把所有精力都投入在平均客單價（落後指標）的提高，卻不知道該採取什麼不同的做法才好。 直到後來發現，鞋類部門的表現似乎比其他部門好，因此某天晚上，我們找來該部門的經理研商，想深入探究，找出適當的槓桿。於是我們問他：「跟我們談談你的員工，他們是怎麼賣東西的？」這位經理告訴我們，鞋類部門的最佳銷售員是一位女性，她賣出的鞋子數量高出所有銷售員的平均銷售量3倍。我們又問：「她有什麼特別的做法嗎？」 這位經理立刻描繪她的不同做法。她完全沉浸於顧客的世界裡，注意顧客穿什麼，詢問顧客有關於他們的家人，了解他們的需求。接著，她會拿出六雙鞋子，向顧客展示及介紹，她會說：「噢，春天了，這雙露趾鞋如何？您的Gucci 包跟這些涼鞋很搭哦。您喜歡紅色款的鞋子嗎？這幾款如何？」 此外，她不會問顧客要不要加入會員，而是直接告訴顧客：「如果您現在填寫會員資料，今天買的東西就可以立刻打9折，您只需要在這裡簽個名就好了。」 這讓我們看到了明燈。我們問經理：「你們有多少位銷售員這麼做？你們的銷售員一天當中向顧客介紹多少雙鞋子？」 「我不知道耶，我們的系統要如何監測這些呢？」他詢問道。 「哦，你們的系統沒法做到，不過，這並不代表算不出來。」我們回答。 於是，他們在鞋類部門制定了一套實驗性守則，規定每位同仁必須做以下三件事：向每位顧客介紹至少四雙鞋；寫感謝卡或便條給顧客；邀請顧客填寫會員資料。 「那要如何確定他們有沒有做到這些事呢？」經理問道。 「你不用做這件事，讓你的員工自己追蹤。」我們答道。 我們請他們在收銀台後方張貼了一張簡單表格，表格有三個欄位，當銷售員對一位顧客做完這三件事後，就在這三個欄位上打勾。 「如何確定這些記錄確實無誤呢？萬一他們扯謊，記錄不實呢？」經理問道。 我們向他斷言，他可以信任銷售員，況且他們若在記錄上作假，最終還是會被發現的。百貨店追蹤每位員工的平均客單價，當領先指標開始帶動落後指標時，就能看出它們的關聯性了。 結果銷售團隊瘋狂地聚焦於這三個領先指標，這些槓桿產生了效益，當落後指標開始上升時，大家都很興奮，這些領先指標確實跟落後績效指標的達成有關。於是，他們在所有部門裡都制定了這些領先指標，到了年底，他們不僅達成了「營收回升至前一年水準」的極重要目標，甚至還比前一年成長了2％，這相當於在三個月內改進了10％。 對這家百貨公司的經理人而言，這些領先指標都不是新東西，「建議式銷售法」其實是初級零售技巧，但他們不知道團隊成員是否確實這麼做。 經驗告訴我們，領先指標通常已經存在，只是無人追蹤它們，管理階層把自己埋在一大堆資料和數據中，卻未聚焦於那些真正能創造大不同的資料和數據，關鍵在於找出、並持續追蹤適當的槓桿。 與其逼促員工交出更好的成績，經理人其實可以透過數據來管理。他們可以檢視珍妮每天是否向顧客介紹一百或三百雙鞋子，他們可以追蹤每位銷售員建立了多少份顧客會員資料。經理人變成教師，觀察銷售員的行為，向他們展示如何做建議式銷售，與他們分享最佳實務，讓他們變得更有幹勁，績效自然會改進，管理方式也從此改變。 {DS_BOX_21201} ...

比聲勢、比人潮、比促銷方案、比吸金能力，然而對百貨公司最底層的靈魂人物——品牌銷售人員（櫃哥、櫃姐）來說...

阿里巴巴入股的中國銀泰商業百貨，二月初就推出「雲櫃姐」計畫，已有超過五千名櫃姐註冊成為直播主，約占總人數一成...

百貨據點正常營業中，櫃姐向記者哭訴，昨天才收到消息，快過年了，不知接下來該怎麼辦。...

（編按：由於按照上述勞基法規定，因此業者不應直接扣除該櫃姐之下月薪資，正確的做法是仍應原薪發放，罰款1600...

高中畢業後，張心怡一直從事銷售工作，賣車前是百貨公司櫃姐，她認為，「賣車最好玩的是，銷售後才是關係的開始...

她是全公司學歷最低的業務員，然而今年，她卻以台灣第一名的身分，踏上巴黎全球業務員表揚大會的紅地毯，接受總裁頒獎。那一刻，她以為自己在做夢。 尊榮之前，必有謙卑；紅地毯的起點，其實是嘲笑與輕慢。 黃麗蒨生長在一個勞工階級的家庭，父親是機電維修人員，每天在高溫嘈雜的工廠裡上班，母親是桿弟，為了把四個小孩拉拔大，兩人幾乎二十四小時工作。全家團聚唯有在過年期間。 相較於家族裡其他小孩都名列前茅，黃麗蒨和其餘三個弟妹不擅長念書，從國中起就是B段班，每次親戚來訪總笑：「你家小孩不會讀書，以後沒路用，」「以後能幹嘛？最多就給人雇，有薪水領就不錯了。」長年的冷嘲熱諷，激發了黃麗蒨的鬥志，她從小就立志要為爸媽爭一口氣。 最挫敗的一天　一問三不知，沒幾分鐘被轟出門 四年前，黃麗蒨被全球第四大藥廠賽諾菲安萬特（Sunofi Aventis）錄用，負責台北縣市診所通路，銷售的是糖尿病、高血壓用藥，在這之前，她是百貨專櫃小姐。 低學歷、沒經驗的她一天拜訪八家診所，但一天被拒絕，也是八次。醫藥講究專業，勤快對醫師沒用。每次拜訪，醫師不是冷漠、就當她是透明人，根本找不到切入點。她連晚上做夢，都夢到業績數字掉下來砸到頭，夜夜失眠。 有一天，黃麗蒨帶著產品資料跟醫師介紹產品，不到兩分鐘，醫師問：「患者服了藥會有什麼症狀？有什麼副作用？」她答不出來，硬著頭皮繼續簡報。 緊接著，醫師又問：「跟其他藥物之間，有沒有交互作用？」她還是答不出來。 醫師立刻把文件夾甩在地上，對著她吼：「妳搞不清楚狀況，不把東西搞清楚，還敢來跟我簡報。」接著轉過頭做自己的事，理都不理她。 黃麗蒨嚇得發抖，趕緊蹲下去把散落一地的文件撿起來，然後強自鎮定的跟醫師說：「不好意思，我回去做更詳細的準備，會再來跟你做第二次的解釋。」 這是她這輩子最挫敗的一天。當她走出診所大門，站著發愣，她想：「有一千多家診所，放掉這家，還有那麼多家……，」難道要放棄？ 也是轉運的一天　拒絕放棄，重讀資料再應戰 正在猶疑，她想起從小被嘲笑時立下的志願，立刻回公司針對醫師的問題，一一把資料找出來，然後跟公司的專業顧問討論，蒐集藥品的實驗數據和資料，及醫療副作用等實驗結果，每天拜訪完客戶，在公司繼續準備到十一點才回家。一週後，當黃麗蒨再次帶著資料回到被羞辱現場，醫師不願意見她，黃麗蒨便在門口等了兩個多小時，醫師走出門，大膽請對方再給她一次機會。這一次，五分鐘之內，醫師又接二連三丟了三到五個問題，黃麗蒨都有資料可以應對，醫師終於花半小時耐心聽完她全部介紹，成為她的忠實客戶。 「這件事情給我的啟發就是，醫師在意的很細節，我才知道自己看的很表面。」黃麗蒨說。 從那以後，她拜訪醫師時一定做充分準備，不只藥品，還包括疾病相關數據、實驗狀況，及最新的研究結果。拜訪前一天晚上，她也會先沙盤推演醫師可能問哪些問題，自己該怎麼反應。 「跟醫師討論，是藥廠業務的罩門，但黃麗蒨會忍住怕，想辦法解決。」賽諾菲安萬特業務處處長蔡憲宜說。 一次生病經驗，則對她邁向超級業務員之路更有把握。 當時，她因壓力太大、免疫力降低而發燒住院。換了角色成為病人後，她恍然大悟，原來醫師對公司產品有疑慮，是因為很多病人認為打胰島素是重病、沒救的象徵，導致醫師不開胰島素。 於是黃麗蒨雙管齊下，一方面在診所舉辦小型患者衛教講座，改變患者對胰島素的印象；另方面，她也利用診所中午休息，邀集醫師舉辦產品說明會。兩個做法都間接提高醫師開胰島素處方的機率，黃麗蒨的個人業績也從民國九十六年的八百三十二萬元，倍增到去年的五千三百萬元，高出業界平均業績六成。 「善用中午時間去做醫師同儕的行銷，很少人做；但她平均一個月要辦上一到兩次活動，就是一個『勤』字。扎實比特殊更重要，」一位資深業界人士說。 誠如正向心理學創始人、賓州大學心理系教授塞利格曼（Martin Seligman）所說：「能以積極態度面對逆境的銷售人員，終能反敗為勝；而不能面對逆境的人，唯有放棄。」黃麗蒨為這句話，做了最佳註腳。 {DS_BOX_4712} ...